文/賀樹龍

在工體附近的一棟寫字樓里，畢勝滿臉興奮地站在他的老板椅旁邊，手舞足蹈般向記者介紹著自己全身上下的“裝備”――眼鏡、T恤、腰帶、褲子、襪子、皮鞋，這些裝備統統來自“必要商城”，全部沒有品牌，每件只賣一兩百元，卻個個出身顯赫――均由知名奢侈品品牌的代工廠生產。

2014年年初，畢勝創立必要商城，想打造一個C2M模式的電商平臺。經過兩年的摸索和發展，必要商城如今已有100多萬用戶、月訂單50多萬，按照畢勝的說法，今年年底將會實現盈利。

畢勝曾是 百度 早期員工，就任過百度市場總監、總裁助理等職位，后創立鞋類垂直電商網站“樂淘網”。在離開樂淘網之前，畢勝曾因一次主題為“電子商務是個騙局”的演講名噪一時。但在沉寂不久后，畢勝又帶著必要殺了回來。電子商務仍然是個騙局，但畢勝認為必要不一樣。

在那個經典的電商騙局論里，畢勝認為電商之所以是騙局，是因為各種成本吞噬掉了本來就微薄的利潤。所以，再創業畢勝“學精了”，如今的必要以一家輕公司的姿態存在著，一共只有80多名員工。這家公司沒有倉庫，不管物流，也不做營銷，甚至創立兩年來沒有融過一分錢，這在當下的創業公司里面實屬罕見。

不過，必要卻被追捧它的投資人估值為獨角獸。畢勝坐在他的老板椅上，笑瞇瞇地向記者展示著資本對他的示好，并說自己“還沒心動”，仿佛一切都在他的掌控之中。

起步：C2M的豐滿理想和骨感現實

必要團隊成立后，畢勝帶著他的商業模式到處找人合作，但不少人聽了之后覺得他在“忽悠”。

必要想做這樣一件事：C2M，Customer To Manufactory，即連接消費者和制造商。用戶在必要商城挑選商品，必要把訂單發給制造商，由后者完成生產和發貨。必要模式最大的特點在于：挑選的制造商都是知名奢侈品品牌的代工廠，這意味產品質量有保證；價格上以成本定價，是奢侈品的百分之一甚至更少；C2M決定了用戶在產品上有更多的選擇權，注重個性化和參與感。簡單說，必要想讓用戶花白菜價，就可以買到奢侈品。

“靠譜嗎？”這是對于必要模式，畢勝聽過次數最多的疑問。C2M的故事十分誘人，以白菜價買奢侈品用戶也當然喜聞樂見，但問題的關鍵在于――奢侈品代工廠為什么要為必要做嫁衣？要知道為了適應C2M，它們需要花費數千萬搭建柔性生產鏈，如果利潤豐厚還好，但必要卻要求成本定價。

當然，畢勝還有別的理由去說服制造商，比如：C2M模式按需生產，徹底解決了庫存問題；必要堅持精品策略，制造商可以薄利多銷卻無需任何營銷投入。當然，更多的時候，畢勝是在和對方講制造業的變革與未來，他深知：當必要還很弱小、無法用利益吸引合作伙伴的時候，只有愿景和夢想才能讓他找到盟友。

驗證：性價比吸引C，用戶量打動M

必要副總裁成建勇曾在 天貓 、京東等電商企業就職，對電商平臺的搭建和運營非常熟悉。成建勇如今負責必要商城的產品和供應鏈工作，他回憶起自己剛剛加入必要時，無數人告訴他――必要的模式“不可能實現”，也有人認可這種模式，但表示落地會“很難很苦逼”。

問題的關鍵在于供應鏈很難拓展，成建勇說：“我們不像其他電商平臺一樣有號召力，只能用C2M這件事的遠景去打動制造商。”

必要商城的第一個品類是鞋子，第二個是眼鏡，第三個是配飾。做鞋子是希望靠高跟鞋切入女性用戶群體，做眼鏡是因為這個品類的“痛點太大”，做配飾希望凸顯C2M的個性化特點。

在這三個品類正式上線前，畢勝和成建勇走訪了1700多家制造商，但不少人覺得必要的模式是“忽悠”，又因為必要自身的門檻比較高，所以簽下合同的制造商沒幾家。而在這三個品類上線后，必要從中吸取了不少教訓，也收獲了很多經驗。

成建勇介紹，在做高跟鞋時，必要團隊起初過分強調用戶參與，把一雙鞋全部模組化，鞋子具體的組成要素由用戶來決定，結果發現“用戶也不知道自己想要什么”，后來，必要決定“先把性價比做好”。畢勝對此的感觸更直接，他說：“個性化是偽需求，定制才是真需求。”

做配飾，必要找到了奢侈品品牌卡地亞的供應鏈廠商，并做了獨立設計，結果發現用戶根本不愿意接受這個品類。

在眼鏡這一品類上，必要團隊找到了感覺。眾所周知，眼鏡行業是暴利行業，奢侈品眼鏡更是如此。必要找到了依視路的制造商，把原本要賣3000多元的眼鏡賣到200元、300元，結果用戶口碑很好，訂單紛至沓來，成建勇感嘆：“在用戶面前性價比是可以稱王的”。

有了眼鏡的成功案例后，必要陸續推出了運動鞋、運動服、男鞋、箱包、女裝等商品。如今，必要商城訂單量最多的三個品類是運動、眼鏡和男鞋。按照畢勝的計劃，衣和住將成為必要短期內的突破重點，這意味著接下來他們要推出更多的家居、家紡、衛配商品。

經過多個品類的實戰之后，必要模式漸漸被認可，早期和必要合作的不少制造商都已開始盈利。現在，成建勇的郵箱里每天能收到100多封制造商發來尋求合作的郵件，畢勝的辦公室里則擺滿了別人送來的各種樣品。

畢勝透露，必要目前已有100多萬用戶，月訂單50多萬，這些才是必要吸引制造商們的真正秘訣。

把關：必要的“變態”作風

畢勝說：“必要模式的核心是游戲規則”。作為平臺，必要商城連接著消費者和制造商。消費者因為好商品而青睞必要，制造商則為了消費者跟著必要。和其他電商平臺不一樣的是，必要的供貨商并不推崇多而廣，而是追求少而精。

必要的招商原則里有這么幾條：必須是全球頂級產品制造商；必須接受必要的定價體系；必須與全球知名設計機構合作；必須擁有自己的柔性制造鏈。滿足這些條件的制造商并不多，所以大浪淘沙，現在必要平臺上只有15個制造商的產品，其他都被拒之門外。

準入只是必要要求嚴格的一個方面。必要平臺上的大多數品類里都有2-3個制造商，他們之間還要互相競爭。此外，在運營上必要的硬性規定也有很多，比如，退貨率不能超過7%，差評度不能高于1%，超標的立馬下架，沒有商量余地。

畢勝自嘲必要的這個作風十分苛刻、近乎“變態”。不久前，一個商家想給必要員工送福利――每人一套衣服。結果被畢勝知道后臭罵一頓，“不能拿他們的一針一線，否則你就沒辦法做到平衡。”畢勝說，對團隊和合作伙伴苛刻，就是對用戶好，這是必要的安生立命之本。

創業：避免浮躁，冷靜前行

必要成立兩年來沒有融過一分錢，這在如今的創業圈里非常罕見。

當然，這與必要的商業模式有關。當年在樂淘網時，畢勝算過這么一回賬，毛利率30%-物流成本11%-營業成本8%-退貨成本2%-包裝成本1%-營銷成本30%=-22%，由此得出“電商是騙局”的結論。

必要模式自然不會重蹈覆轍，事實上，必要現在的體系下，倉儲、物流、售后都由制造商來解決，而7%的訂單分成，基本上已經能夠覆蓋必要團隊的所有開銷。創業至今，畢勝投入幾千萬，他的預測是，到今年年底公司將實現盈利。

必要不打廣告、不燒錢，畢勝認為：如果一個商業模式本身有很高的進入門檻，創業者就可以不花費精力和資源在競爭上，很顯然，在他看來C2M就是這樣的模式。

有趣的是，對資本不上心的畢勝卻被資本瘋狂追捧，經常有投資人要求約見畢勝，但都被他拒絕，甚至有投資人對必要開出了10億美元（獨角獸）的估值，但畢勝仍然沒有心動：“融資是一件隨時可以開始的事情，關鍵還是看能不能碰到真愛。”

“避免浮躁，冷靜前行。”這是畢勝對自己的自勉，必要不求快、但求穩，不追風口、只求變革行業。

必要商城人力資源副總裁Theresa，是畢勝在百度時期的同事，離開百度后她還曾就職于 IBM 、 HP 、 微軟 等知名企業。Theresa告訴記者，自己之所以選擇加盟必要，是因為看好必要的商業模式，也看好畢勝本人對此的執著。

Theresa介紹，畢勝曾連續好幾個月蹲守在廣東的工廠里，甚至很長時間盯在生產線上，“我覺得他是真正用心在做這件事情，吃透了傳統行業才有資格談改造、談出路。”

在Theresa眼里，畢勝為人樸素、幽默，是公司的“吉祥物”，不過一旦遇到跟產品和用戶有關的問題就會嚴肅起來，變得非常較真，甚至苛刻。對此，畢勝本人的觀點是：“產品和技術上懈怠，就是對用戶不尊重，這一點我尤其不能容忍。”

畢勝自稱每天只睡四五個小時，其他時間不是在公司，就是在出差。他對自己所做的這件事的前景深信不疑：“一個眼鏡就有上千億的市場規模，家居更是萬億級別的市場。如果必要把業務踏實做好，成為千億級公司并不難。”

這個經歷過百度上市從而早已財務自由的創業者，說他做必要最大的初衷在于――想和當前處于困境中的中國制造業一起改變，而必要就是這一改變的一個抓手。

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