安踏想要挑戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯，但是這并不意味著要以對(duì)手的模式打敗他們。

誰(shuí)是今天排名第一的本土運(yùn)動(dòng)品牌？李寧還是安踏？

用不著糾結(jié)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為判定標(biāo)準(zhǔn)的話，那么這個(gè)問(wèn)題的答案是——安踏。

2012年，安踏全年?duì)I收76.2億元人民幣，超過(guò)李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運(yùn)動(dòng)品牌的頭把交椅。今年上半年，安踏以33.7億元的成績(jī)?cè)俅伪３謱?duì)李寧的領(lǐng)先，繼續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)。在中國(guó)體育用品市場(chǎng)過(guò)去3年的衰退期里，安踏這個(gè)曾經(jīng)的“小弟”完成了對(duì)“老大哥”李寧的彎道超車(chē)。

另一個(gè)頗具標(biāo)志性的事實(shí)是，截至今年11月21日，安踏的市值為280.97億港元，比李寧、特步、匹克、361度這四家同在香港上市的本土運(yùn)動(dòng)品牌市值的總和還要多16億港元。在香港媒體近日主辦的“2013年香港上市公司100強(qiáng)評(píng)選”中，安踏還入選了“綜合實(shí)力100強(qiáng)”以及“股息回報(bào)率10強(qiáng)”榜單。

這樣的結(jié)果在許多一線城市的消費(fèi)者看來(lái)，顯得有些不可思議，因?yàn)榘蔡膩?lái)就不是他們購(gòu)買(mǎi)運(yùn)動(dòng)裝備時(shí)的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運(yùn)動(dòng)品牌往往是一副“土豪”的形象——產(chǎn)品設(shè)計(jì)不夠“高端、大氣、上檔次”，但是卻財(cái)大氣粗地占據(jù)了央視體育頻道廣告的半壁江山。

不過(guò)，安踏崛起所代表的，是與被外界廣為推崇的“耐克模式”截然不同的另一種流派。安踏用20年的時(shí)間積累下來(lái)一套充滿本土特色并且適合自身發(fā)展的“實(shí)用至上”方法論，并且，在這套方法論的指導(dǎo)下，逐步從偏安一隅的區(qū)域品牌成長(zhǎng)為新的行業(yè)領(lǐng)袖。安踏崛起的背后，有著許多值得本土企業(yè)玩味和借鑒的東西。

399元的卡位

每年9、10月份，是各大運(yùn)動(dòng)品牌集中推廣籃球系列產(chǎn)品的時(shí)間。一方面，因?yàn)檫M(jìn)入11月，新賽季的NBA常規(guī)賽就將打響，球迷們壓抑了5個(gè)月之久的熱情將被再次點(diǎn)燃；另一方面，運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品的消費(fèi)主力軍學(xué)生群體將重返校園，新學(xué)年、新氣象，一雙新鞋自然必不可少。所以，沒(méi)有比這個(gè)時(shí)候更適合向消費(fèi)者們推銷(xiāo)籃球鞋的了。

不過(guò)，今年的市場(chǎng)與往年相比有些不同，因?yàn)榘蔡さ?ldquo;攪局”。

9月4日，安踏在北京召開(kāi)發(fā)布會(huì)，為旗下代言人、NBA球星凱文·加內(nèi)特推出其個(gè)人專(zhuān)屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點(diǎn)不在于產(chǎn)品本身，而是它的價(jià)格——399元。熟悉體育用品行業(yè)的人應(yīng)該清楚，對(duì)于一款專(zhuān)業(yè)級(jí)別的籃球鞋，這是一個(gè)足以讓用戶(hù)尖叫的冰點(diǎn)價(jià)格，要知道，從KG1到KG3，之前的三代產(chǎn)品都被定在了699元的高端價(jià)位。而國(guó)外品牌的球星代言產(chǎn)品動(dòng)輒也要上千元。

KG4發(fā)布僅一個(gè)月后，安踏又在美國(guó)宣布簽約新的籃球產(chǎn)品代言人，來(lái)自波士頓凱爾特人隊(duì)的當(dāng)家球星拉簡(jiǎn)·隆多，并且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1，產(chǎn)品價(jià)格再次定在了399元的低位；此外，安踏還將在12月簽約一位新的NBA球星，產(chǎn)品價(jià)格同樣會(huì)繼續(xù)保持在這一水平。

在國(guó)內(nèi)外的一線運(yùn)動(dòng)品牌當(dāng)中，敢把明星代言的旗艦產(chǎn)品賣(mài)成“白菜價(jià)”，安踏還是第一個(gè)。不過(guò)，雖然產(chǎn)品價(jià)格大幅下調(diào)，但是產(chǎn)品的性能和質(zhì)量并未受到影響，因?yàn)榘蔡さ拇郧蛐莻円彩谴┲畹漠a(chǎn)品在場(chǎng)上比賽的。

為了更好地推廣自己的平價(jià)籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產(chǎn)品包裝了一個(gè)“國(guó)民球鞋”的概念并且在營(yíng)銷(xiāo)上啟用了全新的“實(shí)力無(wú)價(jià)”理念，意在強(qiáng)調(diào)球鞋的高性?xún)r(jià)比，防止消費(fèi)者誤認(rèn)為低價(jià)等于低端。

一般情況下，行業(yè)內(nèi)大品牌明星簽名產(chǎn)品的平均銷(xiāo)量每年在3～8萬(wàn)雙左右，然而安踏的“國(guó)民球鞋”推出后，僅今年第3季度的銷(xiāo)量就超過(guò)5萬(wàn)雙，第4季度的訂貨量亦有5萬(wàn)雙，明年一季度的訂貨量更是遠(yuǎn)超公司預(yù)期，安踏方面的目標(biāo)是明年“國(guó)民球鞋”系列的銷(xiāo)量突破100萬(wàn)雙。

做個(gè)類(lèi)比的話，安踏眼下的打法與當(dāng)年小米的做法異曲同工。3年前，小米通過(guò)1999元的高性?xún)r(jià)比手機(jī)橫掃市場(chǎng)，一舉在2000元價(jià)位段上站穩(wěn)了腳跟。眼下，安踏則通過(guò)399元的籃球鞋，迅速擊敗同價(jià)位段的對(duì)手，鞏固了自己在中低價(jià)位市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

低價(jià)背后的“務(wù)實(shí)”邏輯

在體育用品行業(yè)，簽約明星運(yùn)動(dòng)員為其推出專(zhuān)屬運(yùn)動(dòng)鞋，是各大廠商的慣用手段，而球星代言的專(zhuān)屬簽名產(chǎn)品往往價(jià)格不菲。

為什么這次安踏能夠?qū)⒆约旱钠炫灝a(chǎn)品價(jià)格降到如此低的程度？其實(shí)背后的基本邏輯并不復(fù)雜：通過(guò)降價(jià)提升銷(xiāo)量。

在外界看來(lái)，這是個(gè)簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的邏輯了，但是具體到體育用品行業(yè)，這樣的做法并非表面看到的那樣直白，它實(shí)際上是對(duì)行業(yè)規(guī)則的一次顛覆。

對(duì)于一線品牌來(lái)說(shuō)，旗艦產(chǎn)品所承擔(dān)的最重要的使命是幫助品牌樹(shù)立高端和專(zhuān)業(yè)的形象，而并非是達(dá)到多大的銷(xiāo)量。因此，球星簽名球鞋的價(jià)格本身就不能太低，以國(guó)外品牌為例，球星簽名鞋的價(jià)格通常價(jià)格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產(chǎn)品貴上20%左右。

過(guò)去3年，安踏也在遵循同樣的玩法。

然而，這么做的結(jié)果卻是產(chǎn)品的銷(xiāo)量“慘淡”，前三代加內(nèi)特代言的簽名球鞋，每代能夠突破一萬(wàn)的銷(xiāo)量就已經(jīng)很不錯(cuò)了，安踏方面透露，前三代的KG籃球鞋，銷(xiāo)售總量不到10萬(wàn)雙。

造成這種結(jié)果的原因在于，一方面，對(duì)于本土品牌的消費(fèi)人群來(lái)說(shuō)，相對(duì)高昂的價(jià)格將不少用戶(hù)拒之門(mén)外，另一方面，國(guó)際品牌的用戶(hù)出于消費(fèi)習(xí)慣的原因，短時(shí)間內(nèi)也很難突然轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)本土品牌的產(chǎn)品。所以，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，本土品牌的旗艦產(chǎn)品都處在一個(gè)非常尷尬的位置。

不過(guò)，雖然旗艦產(chǎn)品銷(xiāo)量不會(huì)很高，但是對(duì)于大部分運(yùn)動(dòng)品牌來(lái)說(shuō)，這也并不是什么大問(wèn)題，以安踏為例，每年推出的籃球鞋產(chǎn)品大約在80～100款，單款產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況并不足以左右籃球品類(lèi)產(chǎn)品整體的銷(xiāo)售情況。拋開(kāi)旗艦產(chǎn)品，剩下90%以上的產(chǎn)品才是盈利的真正主力。旗艦產(chǎn)品只要能夠幫助品牌賺到口碑就足夠了。

但是，這卻并不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結(jié)果，加內(nèi)特代言的前三代產(chǎn)品的銷(xiāo)量讓他感到相當(dāng)不滿。

在丁世忠的價(jià)值觀里，一款產(chǎn)品如果不能從銷(xiāo)量上證明自己，那么就是不折不扣的失敗。

在3年的試水過(guò)后，他開(kāi)始重新反思安踏在籃球策略上的思路，并且得出了這樣的結(jié)論：“我們過(guò)去做的事情是很失敗的，為什么請(qǐng)球星賣(mài)不到1萬(wàn)雙球鞋？這是有問(wèn)題的。”丁世忠在接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)直言不諱地說(shuō)，“任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如說(shuō)阿迪達(dá)斯在歐洲投入走足球，它的足球投入和銷(xiāo)售是形成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷(xiāo)售不成正比是不合理的。”

為了改變現(xiàn)狀，丁世忠決定轉(zhuǎn)換思路，從過(guò)去做出一雙高端的籃球鞋，變?yōu)樵趺床拍馨岩豢钋蛐谴缘幕@球鞋賣(mài)出更多。“我要做真正的‘國(guó)民球鞋’，讓更多的人真正買(mǎi)得起，我要讓100萬(wàn)人穿著我的球鞋去打籃球，這個(gè)就是我們的戰(zhàn)略。”

在確立了新目標(biāo)后，安踏開(kāi)始著手對(duì)自己的籃球策略進(jìn)行調(diào)整。第一步，就是要了解消費(fèi)者的真實(shí)需求和產(chǎn)品使用習(xí)慣。

在第三方的調(diào)研公司為安踏所做的用戶(hù)消費(fèi)習(xí)慣調(diào)研中，可以發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象。

在學(xué)生群體中，不乏擁有國(guó)際品牌籃球鞋的人，但是他們中有相當(dāng)部分的人只有在重要的場(chǎng)合，比如班級(jí)或者院系間的比賽時(shí)才會(huì)穿著這些國(guó)際品牌的產(chǎn)品，在平時(shí)私下打球時(shí)，他們通常會(huì)穿著本土品牌的產(chǎn)品。

“大家也知道，一雙國(guó)際品牌的著名運(yùn)動(dòng)員的簽名鞋基本上是在1200～1800人民幣之間，消費(fèi)者當(dāng)然也有人買(mǎi)，但大部分是買(mǎi)了以后他作為日常生活中的炫耀。當(dāng)他有這樣一種心態(tài)的時(shí)候，基本上這雙鞋就很難在戶(hù)外籃球場(chǎng)出現(xiàn)，一般只在室內(nèi)籃球場(chǎng)或者大街上出現(xiàn)。”安踏品牌總裁鄭捷分析說(shuō)。

對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，如果用戶(hù)不穿著自己的產(chǎn)品上場(chǎng)打球，那么品牌的高端也就變得毫無(wú)意義。安踏并不想讓自己的產(chǎn)品成為被用戶(hù)束之高閣的“藏品”。“我們希望消費(fèi)者在他負(fù)擔(dān)得起的狀態(tài)下，能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運(yùn)動(dòng)。”鄭捷這樣闡釋安踏新的籃球策略。

過(guò)去幾年，阻礙安踏籃球旗艦產(chǎn)品銷(xiāo)量的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;就是價(jià)格，想要扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，首先要在價(jià)格上做文章。于是就有了399元的系列產(chǎn)品。安踏想要向自己的用戶(hù)證明，一雙專(zhuān)業(yè)籃球鞋并不一定要像國(guó)外品牌賣(mài)到那樣高的價(jià)格，低價(jià)位的產(chǎn)品同樣也能做到這一點(diǎn)。

就在幾個(gè)月前，丁世忠率領(lǐng)安踏的高管們?nèi)ッ绹?guó)考察，他發(fā)現(xiàn)即便是在耐克的大本營(yíng)美國(guó)市場(chǎng)上，依舊有相對(duì)低價(jià)位的品牌能夠生存得很好，這更堅(jiān)定了他調(diào)整安踏籃球策略玩法的決心。

仍有很多人擔(dān)心平價(jià)籃球鞋會(huì)影響安踏產(chǎn)品的毛利率，但是丁世忠卻并不在乎這一點(diǎn)。“安踏犧牲了一兩個(gè)SKU的毛利率，但是銷(xiāo)量上去了，企業(yè)也沒(méi)損失。”

“我是誰(shuí)”和品牌的邊界

安踏能夠在過(guò)去10年里迅速崛起，并且即便在行業(yè)衰退期里依舊屹立不倒的根本原因在于，這家公司一直十分清楚自己是誰(shuí)。

安踏的高層們?cè)诮邮堋渡虡I(yè)價(jià)值》采訪時(shí)，對(duì)于品牌定位的描述出奇一致，安踏就是一個(gè)定位大眾的運(yùn)動(dòng)品牌。

“每個(gè)品牌想要活下去必須要做的事情就是知道自己是誰(shuí)，貴的東西誰(shuí)都會(huì)做，又好又便宜質(zhì)量還不錯(cuò)，這就不是所有人都會(huì)做的了。”安踏籃球品類(lèi)負(fù)責(zé)人孫聚辰對(duì)記者表示。高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，正是今天安踏的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

中國(guó)各地并不均衡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了沒(méi)有任何一家運(yùn)動(dòng)品牌可以實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的通吃。由于不同地區(qū)居民間收入水平存在較大差異，國(guó)際品牌或許可以在一線城市占據(jù)主導(dǎo)地位，但是在二線城市以下的市場(chǎng)，就是另外一番光景了。

價(jià)格是一道天然的壁壘，對(duì)于國(guó)際品牌來(lái)說(shuō)，一方面，輕資產(chǎn)的模式使他們并不直接掌握工廠資源，所以在供應(yīng)鏈成本上會(huì)比安踏這樣的制造型企業(yè)要高。另一方面，出于對(duì)于品牌形象的維護(hù)，國(guó)際品牌的產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)維持在一個(gè)相對(duì)高位，高收入人群顯然不愿意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機(jī)會(huì)。

“說(shuō)句實(shí)在的話，高端的籃球鞋我們目前沒(méi)辦法跟耐克競(jìng)爭(zhēng)，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費(fèi)者卻不認(rèn)可。過(guò)去幾年，我們感覺(jué)請(qǐng)了明星，花了那么多錢(qián)，請(qǐng)一個(gè)明星要幾百萬(wàn)美元，一年賣(mài)的鞋還不夠付他的廣告費(fèi)。”丁世忠坦言，“其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都沒(méi)辦法照搬另一個(gè)企業(yè)的模式，如果搬了那就太簡(jiǎn)單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位。”

對(duì)于任何一家企業(yè)，想要弄清楚自己是誰(shuí)，首先要搞明白自己的消費(fèi)者是誰(shuí)。

安踏的市場(chǎng)調(diào)研顯示，其主要用戶(hù)群體大致分為三類(lèi)。

第一類(lèi)是16～22歲的學(xué)生群體，這些也是安踏的消費(fèi)主力。這些學(xué)生基本上家庭收入中等，有些是中等偏下，并不是很富裕，主要集中在二三四線城市；第2類(lèi)是22～25歲、畢業(yè)不久的的年輕白領(lǐng)，收入不高，但是依舊有運(yùn)動(dòng)的習(xí)慣，這些群體主要在二三四線為多；第三類(lèi)是藍(lán)領(lǐng)消費(fèi)者，比如工廠的工人群體等等。

正是這些消費(fèi)者支撐起了安踏這個(gè)品牌，安踏眼下所做的一切，都是針對(duì)這三類(lèi)人群的。所以，即便安踏的消費(fèi)人群與國(guó)際品牌消費(fèi)人群間的重合度較低，但是安踏方面并不認(rèn)為這是一個(gè)問(wèn)題。丁世忠更是在采訪中直接表示，出于品牌和消費(fèi)人群定位的不同，安踏并不在意放棄一些在目標(biāo)人群之外的高端用戶(hù)。

當(dāng)然，安踏也并非真的放棄了高端用戶(hù)，安踏旗下還擁有意大利休閑運(yùn)動(dòng)品牌Fila在中國(guó)的代理權(quán)，爭(zhēng)奪高端用戶(hù)的使命落在了這個(gè)洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅(jiān)定不移的服務(wù)于“大眾消費(fèi)者”。

“設(shè)計(jì)感不如國(guó)際品牌”是一線城市消費(fèi)者對(duì)于安踏品牌最常見(jiàn)的認(rèn)知，但是如果深入了解這家公司，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，安踏其實(shí)相當(dāng)?shù)?ldquo;表里不一”。

這家公司的操盤(pán)手們并不像外界認(rèn)知的那樣。作為安踏品牌總裁的鄭捷曾經(jīng)是阿迪達(dá)斯旗下銳步品牌的中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，而安踏籃球產(chǎn)品線總負(fù)責(zé)人孫聚辰則出身耐克，在耐克工作了9年之久。在安踏位于廈門(mén)觀音山的運(yùn)營(yíng)中心里，負(fù)責(zé)安踏品牌推廣的是一幫穿著打扮相當(dāng)時(shí)尚的年輕潮人。

安踏并非做不出一線城市消費(fèi)者眼中“高端、大氣、上檔次”的產(chǎn)品，問(wèn)題的關(guān)鍵在于，為什么要那么做？如果現(xiàn)在的消費(fèi)者滿意和認(rèn)可自己的做法，那為什么一定要改變呢？

丁世忠曾在多個(gè)場(chǎng)合公開(kāi)表示，安踏的目標(biāo)是要挑戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯。但是這并不意味著安踏要以耐克和阿迪達(dá)斯同樣的模式挑戰(zhàn)他們。

事實(shí)上，在現(xiàn)階段的中國(guó)市場(chǎng)，完全模仿國(guó)際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李寧進(jìn)行了激進(jìn)的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齊，但是結(jié)果卻是栽了大跟頭。

如果以耐克或者阿迪達(dá)斯的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求安踏，你很有可能會(huì)得出這樣一個(gè)結(jié)論，那就是這應(yīng)該是一家破綻百出的公司，但事實(shí)卻并非如此，即便在這樣一個(gè)并不景氣的市場(chǎng)大環(huán)境下，它的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于大部分同行。

在丁世忠看來(lái)，無(wú)論外界對(duì)安踏的評(píng)論是褒是貶，回歸到商業(yè)的價(jià)值判斷體系里，一切爭(zhēng)議都會(huì)迎刃而解。

“好與不好，要長(zhǎng)時(shí)間地讓市場(chǎng)檢驗(yàn)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話。我們做到了一個(gè)體育用品行業(yè)不可能做到的，甚至服裝服飾行業(yè)不可能做到的事情。上市6年我們募集了36億的資金。到現(xiàn)在為止，公司派息超過(guò)40億，誰(shuí)能做到？第2個(gè)數(shù)據(jù)，上市以來(lái)，我們納稅超過(guò)44億，還有另外一個(gè)別的企業(yè)做不到的，我們現(xiàn)在還有50億的現(xiàn)金。所以好與不好，不是書(shū)上說(shuō)好就好。”丁世忠自豪地說(shuō)，這一串?dāng)?shù)據(jù)讓他顯得底氣十足。

對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，只要中國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，那么它“實(shí)用至上”的方法論就會(huì)一直延續(xù)并且奏效下去。

方舟｜攝