一、中小服裝品牌的實(shí)體渠道困境

北京國(guó)貿(mào)一期的星巴克因扛不住高昂的租金，關(guān)店了，微博上因此有人約架，爭(zhēng)議到底是不是電商逆襲而導(dǎo)致的。姑且不論星巴克關(guān)店是不是電商造成的，但實(shí)體店鋪背負(fù)的高昂的租金對(duì)于諸多服裝品牌而言，則是有切膚之痛，早就有人說(shuō)了，服裝企業(yè)其實(shí)是給房地產(chǎn)老板打工，一年辛辛苦苦掙點(diǎn)錢(qián)，最后到落到房地產(chǎn)老板的口袋里了。

實(shí)體店鋪高昂的運(yùn)作成本如今已經(jīng)成為服裝品牌難以承受的營(yíng)銷(xiāo)之痛：一方面高昂的店鋪?zhàn)饨饓褐屏送顿Y店鋪的加盟商的投資熱情，另一方面，則使現(xiàn)有的店鋪面臨重大的生存危機(jī)。這二者就造成了諸多的中小品牌在實(shí)體渠道的現(xiàn)實(shí)困境。

在實(shí)體渠道中占據(jù)主流消費(fèi)地位的百貨商場(chǎng)，因其設(shè)置的門(mén)檻，又將絕大數(shù)的中小品牌排除在外，好不容易擠進(jìn)去的品牌，則因百貨商場(chǎng)種種不合理的費(fèi)用被盤(pán)剝殆盡，到最后只落得一陣吆喝，因而有人說(shuō)不進(jìn)百貨商場(chǎng)是等死，進(jìn)去是找死。

可以這么說(shuō)，這么多年，國(guó)內(nèi)的中小品牌一直都活得痛苦不堪，歷盡千辛，那些現(xiàn)在所謂的大品牌、一線(xiàn)品牌差不多都經(jīng)受了這種痛苦的煎熬，才有今日的地位，在國(guó)內(nèi)做服裝品牌的難言之痛，可想而知。

這些過(guò)五關(guān)斬六將、好不容易活下來(lái)的品牌，原以為可以歇口氣，調(diào)整一下，但不成想，半路殺出了一個(gè)程咬金—電商來(lái)了。一下子給這些以實(shí)體渠道為根據(jù)地的中小品牌又加一道緊箍咒，而且是致命的!直接抄底品牌的實(shí)體渠道，街鋪、商場(chǎng)銷(xiāo)售一落萬(wàn)丈，品牌的實(shí)體渠道的運(yùn)作已經(jīng)四面楚歌!

終端店鋪難以維持、百貨商場(chǎng)日漸衰落、電商的倒逼構(gòu)成了今日中小品牌的營(yíng)銷(xiāo)圍城，面對(duì)電商的步步緊逼、咄咄逼人的態(tài)勢(shì)，中小品牌在實(shí)體渠道節(jié)節(jié)敗退、毫無(wú)還手之力。加上國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)前景的看淡，消費(fèi)市場(chǎng)日趨低迷，這讓中小品牌的生存更是雪上加霜，雖然還不至如是哀鴻遍野，但就像星巴克關(guān)店釀了一杯苦咖啡一樣，中小品牌心頭的苦只比苦咖啡要苦得多。

面對(duì)如此困局，中小品牌該如何突圍?突圍的方向在哪里?又該如何出招?

二、中小服裝品牌電商演進(jìn)史

據(jù)波司登公布的2012/2013財(cái)年年報(bào)顯示，實(shí)體渠道關(guān)店246家，但其電商業(yè)務(wù)收入達(dá)3.5億元，同比增長(zhǎng)76.7%。這是國(guó)內(nèi)服裝品牌現(xiàn)狀的一個(gè)縮影，在實(shí)體渠道嚴(yán)重縮水、難以獲得增長(zhǎng)之時(shí)，紛紛加大電商運(yùn)作的投入力度，成為品牌的另一個(gè)發(fā)展引擎，像國(guó)內(nèi)的運(yùn)動(dòng)品牌、休閑品牌無(wú)不如此，但這些傳統(tǒng)渠道的一線(xiàn)品牌之所以能在電商方面有所斬獲，所依賴(lài)的并不是他們的電商運(yùn)作方面有何高超之處，他們所依賴(lài)的僅僅是在實(shí)體渠道所積累的品牌知名度和綜合實(shí)力，但中小品牌的命運(yùn)則是另一番景象，由于在實(shí)體渠道并沒(méi)有形成良好的品牌形象和口碑，加上自身實(shí)力的羸弱，在進(jìn)軍電商的道路上，不是半途夭折，就是苦苦掙扎。

比如，我認(rèn)識(shí)的一個(gè)上海女裝品牌，在08年淘寶商城剛剛運(yùn)作不久就進(jìn)入了，但由于運(yùn)作的失誤，苦苦支撐，不久就偃旗息鼓，敗下陣來(lái)。這些中小品牌運(yùn)作電商失敗的慘痛教訓(xùn)，真是不勝枚舉，時(shí)至今日，仍然還有不少中小品牌在前往電商的征途中折戟沉沙，讓人不勝唏噓。

雖然每個(gè)中小品牌進(jìn)行電商運(yùn)作的時(shí)機(jī)有所不同，但從整體上來(lái)講，大概都經(jīng)歷了以下幾個(gè)不同的階段：

1、觀望期

08年至10年，這段時(shí)期，雖然適逢歐美金融風(fēng)暴、外貿(mào)出口銳減，但國(guó)內(nèi)的消費(fèi)環(huán)境因國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的刺激，反而令這些中小品牌獲得了一個(gè)短暫的黃金發(fā)展期，實(shí)體渠道獲得了穩(wěn)健的發(fā)展，加上電商平臺(tái)剛剛起步，所以，這個(gè)時(shí)期的中小品牌普遍采取了觀望的態(tài)度。比如我曾經(jīng)任職的某家居服品牌，就一直從08年苦苦觀望到10年下半年才開(kāi)始運(yùn)作，雖然08年我就力主進(jìn)行電商運(yùn)作，但老板還是要觀望。這個(gè)觀望期，令許多品牌痛失電商發(fā)展的先機(jī)，反而是那些在實(shí)體渠道走投無(wú)路的品牌，抱著在電商搏一把的心態(tài)，出乎意料的成功了。

2、興奮期

11年至12年，這段時(shí)期，由于諸多淘品牌都已經(jīng)嶄露頭角，像內(nèi)衣品牌歌瑞爾、女裝茵曼、韓都衣舍等，加上夢(mèng)芭莎、凡客這樣的垂直電商品牌的崛起，都刺激了這些中小品牌，他們方才醒悟：這些人連服裝平車(chē)都沒(méi)有見(jiàn)過(guò)，都能把電商做好，我們還有做不好之理?于是，紛紛抱著萬(wàn)丈豪情，加入到電商大軍。比如說(shuō)曾經(jīng)就有一個(gè)工廠老板要和我合作搞電商品牌，二十幾臺(tái)平車(chē)，一個(gè)裁床，但依然興致勃勃、夸下海口要在電商干出一番驚天動(dòng)地的大事業(yè)出來(lái)。可以說(shuō)這個(gè)興奮期，也是一個(gè)電商躁動(dòng)期，許多人盲目進(jìn)入，最后慘淡收?qǐng)觥?/p>

3、倒逼期

13至14年，上面說(shuō)了，中小品牌正在遭受?chē)侵矗娚坛讓?shí)體渠道，倒逼品牌要做出渠道的選擇，甚至對(duì)于很多在實(shí)體渠道發(fā)展就不怎么好的中小品牌，在此時(shí)可能要做出放棄實(shí)體渠道的運(yùn)作。但實(shí)體渠道作為中小品牌的發(fā)展命脈所在，這個(gè)戰(zhàn)略抉擇，對(duì)于諸多中小品牌而言，無(wú)疑都是非常痛苦的。雖然實(shí)體渠道日漸艱難，但總算還能維持，如果電商運(yùn)作失敗，同時(shí)又喪失實(shí)體渠道，對(duì)于中小品牌而言，這就好似嗷嗷待哺的幼兒失去了最后的奶水。

4、雙飛期

我一直以來(lái)的觀點(diǎn)都是，無(wú)論電商怎么發(fā)展，實(shí)體渠道如何演變，但從根本上來(lái)說(shuō)，電商和實(shí)體渠道不是誰(shuí)滅了誰(shuí)的問(wèn)題，不是誰(shuí)取代誰(shuí)的問(wèn)題，這二者之間應(yīng)該是互補(bǔ)、互利的。我相信這些中小品牌通過(guò)痛苦的調(diào)整、摸索，一定會(huì)在二者之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，到那時(shí)，就會(huì)做到：線(xiàn)上線(xiàn)下、雙翼齊飛的局面，這應(yīng)該是一個(gè)品牌最為健康的渠道布局和運(yùn)作策略，當(dāng)然，不排除某些品牌只會(huì)二選一，但雙翼齊飛應(yīng)該是主流。

以上就是中小品牌在電商運(yùn)作方面所經(jīng)歷的幾個(gè)不同時(shí)期，從中能看出中小品牌在不同時(shí)期的心路歷程和發(fā)展脈絡(luò)，從觀望、興奮、倒逼，一路走來(lái)，著實(shí)演繹了不少品牌發(fā)展的成敗浮沉的悲歡心境，所謂幾家歡喜幾家愁，只為品牌能出頭。

那這些深陷圍城之痛的中小品牌該如何在競(jìng)爭(zhēng)日漸加劇的電商市場(chǎng)殺出一條路來(lái)呢?如何才能夠打勝這場(chǎng)只能勝不能敗的突圍之戰(zhàn)呢?且聽(tīng)下回分解!