出品｜虎嗅科技組

采訪｜苗正卿、宋思杭

作者｜宋思杭

編輯｜苗正卿

頭圖｜百川智能

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8月12日下午，北京清華科技園賽爾大廈17層——百川智能總部。這里距離王小川曾經奮戰多年的搜狐大廈不到80米。但在這80米的距離之外，他向我們呈現出了一個與“搜狗時代”截然不同的形象。

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這是王小川2025年首次面對媒體。此前整整五個月，他和他的這家AI獨角獸公司幾乎陷入沉默，即便外界流言四起，他依舊選擇不發一言。

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虎嗅獨家獲悉，從百川智能成立至今的兩年半時間里，公司已完成一場戰略性瘦身：員工規模從高峰期的450人壓縮至不足200人，管理層級也從3.6級降至2.4級。如今，直接向王小川匯報的高管不到10人，人數減少了一半。

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對于外界的各種解讀，我們問王小川——“你會覺得委屈嗎？”

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“我沒覺得委屈。我曾經享受過媒體聚光燈給我們帶來的幫助，那同樣也接得住沒滿足大家預期時對我們的抨擊。”他坦然答道。

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在談到過去半年的組織調整與戰略轉向時，王小川沒有回避。他用兩個詞來概括當下的狀態——“非共識”和“溫和”。

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“百川賬戶上有充足的現金流。”他說，“這意味著我終于可以做一些非共識的事情了。”也就是早在百川成立之初所提到的“造醫生”。

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昨日，虎嗅與百川智能創始人兼CEO王小川進行了一次長談。圍繞百川智能過去半年的組織變革與戰略調整，行業趨勢的判斷，以及當下百川的進展和未來規劃等等，他十分坦誠地對虎嗅訴說了完整的心路歷程。

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以下為虎嗅和王小川的對話實錄，有刪減：

虎嗅： 這周一你們發布了M2模型，距離M1醫療大模型發布已經過去半年多，在這期間你有哪些新的思考嗎？

王小川： 一開始我們是兩條線同時進行，在通用能力里也有自己的見解并能夠推動。比如我們剛成立時，提到了要做強化，還提到要做代碼。但是到今天為止，這些事情在行業里已經形成了一定共識。

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但我們今天之所以踩剎車，是因為有太多想做的事，但不能全都做。于是，我們決定砍掉金融、娛樂等等條線，把主要精力放在從場景帶動AGI突破。

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虎嗅： 百川做出這些變化和調整背后，最根本的動因是什么？

王小川： 23年剛成立的時候，整個行業還是一張白紙。當時的百川想在各種機會上補位，想做醫療、想做娛樂、想做應用、還想做底座。那是一個啟動階段。但后來發現，投資這么多事會讓自己精力變得分散。

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所以24年開始，我們開始聚焦，想All in醫療，基座也不用做那么深，應用上就只抓醫療。但這是一個非共識的事情。

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當時，團隊的第一選擇還是做共識的，因為看得見聽得懂、講出去也有面兒，一些同學在這邊訓練完了，出去立馬薪水翻了兩三倍。但那種非共識的事情卻是極艱難的工作。

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我們做非共識就意味著要避免重復造輪子。但這調整的過程，是需要與人性和我們的使命方向建立巨大的力量去對抗。

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虎嗅： 你內心是怎么平衡這種對抗的張力？

王小川： 我后來意識這會是個問題。首先醫療肯定是我堅定去做的，但對行業而言，或者我們內部部分同學而言，會覺得太垂直了，或要放棄通用，不參與戰爭了，會覺得我們是做小了。

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因此我才意識到，我的想法跟大眾想法不一樣。當然我接受大家有不同的觀點，說不定他們對了呢。但我更相信創業就是要做非共識的事情。

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虎嗅： 那這半年你是怎么讓公司內部對于做非共識這件事達成共識的？

王小川： 最簡單的就是減員。我們只保留既相信AI又擁抱醫療的人。有些是主動的，有些是被動的。所以當組織精簡到一定程度的時候，剩下的就都是有信仰的、精英的人。

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虎嗅： 但是對你來說，也會有感情在里面的吧？

王小川： 一定會有遺憾的。畢竟在組建團隊的時候，無論是投資人還是團隊成員，大家都有期待。

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但是在我心中，如果不能引領，那么重復建設的意義就不大。

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所以在這中間，有些人選擇創業，有人選擇去基座模型公司或者大廠，我認為這也是成熟管理的體現。如果公司做事情不再堅定，那一定會變得平庸。

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這兩三年時間里，我們要應對行業的變化。今天，百川賬戶有充足的現金流。所以這種情況下，我們不是從財務壓力去做精簡，反而正好相反，我們是出于對理想的執念才做的調整。

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虎嗅： 你現在公司進新人，你都會親自面試嗎？

王小川： 這是我新的要求，是從今年4月份開始的。

之前并沒有這樣，所以之前組織膨脹非常快，一個組織很容易把這種人才膨脹誤以為是一種內在力量。

但人才增長，過快和過慢其實都有風險。我現在也會更多地去給團隊傳遞醫療信仰。每個人都有自己的主觀的偏見，如果沒有足夠高頻次的溝通、講解、信息傳遞，可能有人會直接忽略掉這種信仰。組織臃腫的同時，這種信仰濃度也會變淡。精簡組織這個過程，也是凝集團隊信仰的過程。

虎嗅： 你面試這些人的時候，怎么去判斷他們是有真的信仰，還是一些表層的東西？

王小川： 首先，他們也不是為了騙你來的吧？

其次，我會去看他們是怎么思考、理解我們此前做的事情的，以及他們會如何復述我們做過的事情。在這個過程中，你可以看到他們理解的深淺，而不是聽他們喊口號。

另外，我比較關注他們對自己的憧憬，我會問他們之前的一些經歷、離開的原因、怎么做選擇的，我想了解他們到底想要什么。

虎嗅： 你剛才提到了信息傳遞，你現在和團隊溝通的頻率也在變多嗎？

王小川： 頻次在變多。我們至少希望半年有一次全員的會。我和我核心團隊的leader，每周都有會議，這種頻繁溝通對公司氛圍是重要的。但現在整個公司有一個相同的目標，就是聚焦醫療。

虎嗅： 那你是如何給這些團隊制定目標的？比如你們用一些諸如OKR工具？

王小川： 我覺得CEO應該是定方向的，而不是OKR目標的提出者。具體目標應該是團隊的leader帶著團隊一塊去創造。我授權給了這些核心leader，他們去帶著團隊制定目標。

虎嗅： 授權和保持公司一致性之間，它怎么去耦合的？

王小川： 更像是一個樂隊，在一個公平的環境里，有不同的樂器，每天大家一起完成演奏。

虎嗅： 那你在這個樂隊里扮演什么角色？

王小川： 指揮資源分配的角色。

虎嗅： 對于做醫療這件事，百川內部的優先級排序是怎樣的？

王小川： 我們在同時做三件事情。一件是從技術層面的突破，比如從同時做通用和做醫療，轉向以醫療為重的發展。剩下兩件事是給醫生提供助力，以及讓患者在非院內場景也能夠享受到好的醫療服務。

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虎嗅： 這三件事都是你親自主抓嗎？

王小川： 因為我現在公司人數減少了，所以我的精力都放在醫療里面了，專注度可以足夠高。首先是人數從不到500人減到不到200人；管理層級從3.6級變到2.4級，也減了一級多。這樣公司的資源也更聚焦，都專注在醫療里面了。

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因為過去兩年百川的擴張速度是很快的，涌現出了很強的管理層，這個得再收回來，剩下我們會分成大概兩個板塊，一個是做模型的板塊，一個是重應用agent的應用板塊。這三個產品是由兩個板塊支撐的。這樣也能更好的平衡靈活性和簡單的追求。

虎嗅： 比如像一些關鍵的節奏，是你來規劃嗎？

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王小川： 更多還是要聽從團隊的聲音。我覺得一個良好的節奏，并不是被這樣自上而下“定義”出來的，如果你讓團隊“很飽滿”地去做，他們反而會失去節奏。你需要在團隊里保持足夠精簡以及足夠的清爽，也就是讓團隊在比較放松的情況下，這種節奏會自然出來。

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虎嗅： 你提及的這種“清爽”感是如何去實現的？

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王小川： 首先要有能力有信仰 （在百川語境下，即信仰AI+醫療） ，這樣才能給他們授權。在這樣的基礎上，相互之間有足夠的信任度和安全感，然后才能保持激情。整體上你的組織也不能太臃腫，要讓團隊保持方向上的一致性，扁平和精簡是必要的。

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虎嗅： 這套體系是和搜狗時代一樣的嗎？還是說百川這兩年其實是逐漸進化的過程？

王小川： 有一樣，也有不一樣的地方。

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首先不一樣的是組織可以變得更加簡單，比如現在產品經理就可以做POC的工作了。但也有很多不變的地方——早年間堅持做0到1和從1到100的做法就是不一樣的。

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0到1的時候，通常人足夠少。小團隊互相之間能夠密切配合，中臺會更管用。在搜狗期間我們其實做對了很多，但反而在今天，當你想要證明的時候就會用力過猛。因此，我覺得要么回到最自在的狀態，要么把以前成功的范式給沿用過來。

我今天在考慮的一個問題是，在做0到1時，你需要小團隊之間密切配合。但今天我們辦公的地方是一個平層大開間，我覺得更科學的是分成一個個小格子，像蜂巢那樣，項目組相關的人可以在一個格子里，這樣更利于密切配合，更適合做0到1。

虎嗅： 你剛才提到想證明自己的時候容易用力過猛，那前兩年，推動你的源動力是證明自己？還是你的理想？

王小川： 我覺得理想和現實都會有。當大語言模型出現后，你真的會很渴望擁抱這個時代。但是2023年前后，你給人講要在AI圈做醫療，投資人不一定信、團隊不一定感興趣，所以你會開始設法讓大家去相信你。但今天，更多人已經很相信AI做醫療這件事了。

所以很多時候，其實是和時代有關系的。比如搜狗可能做晚了兩三年，我們之前做的事情可能做早的兩年。如果你能把握好這個時間點，那么可能會更順一些。

虎嗅： 這個巧妙的時機，到底怎么去踩準呢？

王小川： 說實話有點難，馬后炮去總結總是容易的。

但我覺得，在大方向里，我已經足夠幸運了。這二十多年，我們基本上把互聯網的第一天到最高點都經歷過了，然后現在我們有兩個方向性的做對了，一個是AI，一個是醫療。

2025年以來，美國將近一半的獨角獸都是和醫療健康有關系的。所以我覺得，有時候你只要看對了方向，踩得差不離也可以。別太晚也別太早，早個三五年，你是支撐不住的，太理想主義那就倒在沙灘上了。

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虎嗅： 那就你個人而言，從過去的搜狗時代到今天，你發生的最大的變化是什么？

王小川： 我覺得有兩個大變化。一個是比以前更溫和了。以前在工作中看到做到不對的地方會比較著急。但現在情緒穩定很多，碰到不理解的那我就多講幾遍。

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第二是在安靜的時候做自己本來就喜歡的事，而不是做給外面看的。比如之前說做金融是為了能有收入，更容易上市，更容易在幾家脫穎而出。但現在我們本身資金鏈足夠厚，可以不用再用拔苗助長的方法去推動。

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虎嗅： 從去年到現在，外界對百川有很多噪音，你看到的時候會覺得有點委屈嗎？

王小川： 我沒覺得委屈。在我看來，我曾經享受過媒體聚光燈給我們帶來的幫助，那同樣也接得住沒滿足大家預期的時候對我們的抨擊。這是階段性的。

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虎嗅： 你是從什么時間開始思考說決定百川要去做非共識的事情？

王小川： 其實我們去做共識事情的時候也有非共識的考量。

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第一個是開源。在DeepSeek之前大家都在提閉源，但我們很早就決定開源了。第二是特別強調語言，但當時行業的共識是多模態。但當時我的結論是智能不在多模態里面，這是非共識。

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的確從共識入場，才能夠去拿到錢，招到人。但其實這過程中會把自己的品牌耗進去。現在回頭想，覺得應該在面試的時候就讓每個人把想法說出來，讓大家盡快進入到自己的邏輯體系。

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虎嗅： 但創業公司肯定都會要考慮到商業化的問題，你們是怎么平衡開源與商業化之間的邏輯？

王小川： 因為模型進展非常快，我們當時手里有最好的模型，開出來對我們沒有巨大的損失，因為你往后走，模型要快速迭代的，那你不如早點開出去，不然砸在手就啥都不是，貶值速度比電器還要快。

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反而我覺得在非共識的故事里，最重要的不是開源，而是我們對語言和多模態之間的理解。

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虎嗅： 在今天，你對大模型的商業模式有一些新的思考和規劃嗎？

王小川： 我覺得第一天我們就想得很清楚，我們要走to C的道路，而不是給to b提供API的道路。

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虎嗅： 百川在成立之初就提出要“造醫生”，到今天發布M2，對你而言，終極目標是更想做一個主權的醫療大模型，還是做一個普世的AI醫療產品？

王小川： 發模型主要向技術圈致敬，讓大家理解技術透明度。模型本身不是給醫生用，也不是給患者用的。后面還要有一個產品形態。

但造醫生也不是終極目標，它只是路徑的一半。因為造醫生的過程能夠在患者陪伴過程中收集全生命周期的數據，有了數據之后才能構建生命模型。所以終極目標是構建生命模型。

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虎嗅： 百川成立以來，有沒有哪個瞬間讓你特別有獲得感？覺得創業這個事值了。

王小川： 從外界來看用我們的東西還需要些時間。

就像當年做輸入法的時候，我記得有次在小賣部老板收銀就用了我們的輸入法，當時是巨大的開心。

百川內部也有一個C端產品即將發布。這個內測版本會給我們很多負責人的親戚家人用，解決他們的真實問題。家里會覺得你在百川做事兒特別有意義。

虎嗅： 前兩天GPT-5發布的時候也強調了在醫療領域的應用，GPT-5的表現是高于你預期的還是低于預期？

王小川： 這次離大家預期都會差一些，并沒有超出期待。明顯感覺到醫療是他們在中間當成重要場景來推的。

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現階段其實已經有能夠檢測出罕見病的AI醫療模型了。但我依然認為對于C端而言，中國可能比美國更有爆發力。相比之下，美國醫生用的更多，更適合toB，而中國則是在C端。

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虎嗅： 像這樣的醫療大模型，或者一個AI醫療產品，它真的走進醫院，會有什么挑戰？

王小川： 太多了。就是無論從使用技術、支付方的問題，醫生機制、接受度等等問題。我認為今天做醫療，核心是從院外開始切入，而不是從院內。