“未來媒體的最大價值將是渠道和內容之爭?！卑僖曂ㄎ蘸喜|方明珠的投資者交流會上，上海文廣掌舵人黎瑞剛說的這句話，與其將其視為陳述句，不如看成疑問句。這句話的背后，其實在問一個爛俗且早已有了毋庸置疑答案的問題——渠道有價值，還是內容有價值？

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現階段的電視業更緊迫的問題已經不再是單純的內容問題

近幾年，電視業對內容的投資和規劃雖然不遺余力，甚至絕大部分精力和資源都向內容聚攏，但是進入到2014年后，一個越來越清晰的市場局面是，電視業更為緊迫的問題已然不是單純的內容問題。原因在于，電視對內容的建設，經歷了兩個階段的發展后，基本明確了未來的內容到底該怎么做。

第一個階段主要發生于2013年，迫于行業內競爭加劇和正在形成的新媒介壓力，為了擴大營收，以浙江和湖南為代表的優勢臺，找到了充分挖掘傳統廣告效益的內容方法論，即，基于傳統收視的內容大片化。

雖然這種營收效益還是從注意力打包式出售的粗放型方式出發，但經過社交營銷和口碑傳播，單個內容形成的注意力流量池十分可觀，從而推動了電視業的爆發式增長。

這種現象主要表現在，一線臺于2013年和2014年的高速增長，甚至在視頻加入競爭的情況下，依舊逐漸確立起了以電視為中心的新內容市場。 用上海文廣掌舵人黎瑞剛的話說是，優質內容開始被塑造成為流量入口的角色 。

第二階段發生于2014年，由于湖南衛視和浙江衛視的成功效應，傳統廣告效益的方法論得以在電視業內得以推廣。帶來了兩個結果：

1、排在后面的電視臺想要拉近與優勢臺之間的距離越來越困難

如同一場戰爭，戰略和戰術類同的情況下，想打贏一場仗，往往變成了背后基礎實力和底子厚度的比拼，而優勢臺擁有無可比擬的先發優勢。

2、基于該方法論，優質內容傳統廣告效益的價值規模基本很清楚了

由于電視的這波效益高增長基礎是來自于舊土壤（傳統收視），優質大片雖然獲得了可觀流量，但用傳統打包出售的方法，效益天花板在哪兒已然很清楚了。所以該方法論在整個電視業的嫻熟使用，加上2014年的精耕細作和充分開墾，傳統廣告效益的高增長潛力在2014年已經見底。

同時，獨立內容制作方正在崛起，加上逐漸形成的開放內容市場，相較二線臺和商業視頻，也慢慢拉低了優勢臺的內容生產優勢，內容制作開始市場化并成熟的情況下，電視臺未來繼續將其視為唯一核心優勢充滿風險。

這種情況下，為了維持高增長，盡可能快速擺脫新媒介環境和新媒體帶來的潛在危機，電視必須充分發揮目前的在內容方面的優勢，利用這個時間差，開始建設內容價值延伸鏈，也就是當下熱門的IP產業，成為行業共識，以此建立持續的先行優勢。

電視業廣泛的介入手游、電商，打造硬件，制作電影，因此，深度耕作周邊產業是內容規劃接下去要走的重要途徑。

所以，經歷了這兩個階段的發展，至少在電視領域，他們對內容的未來建設，并不像其他媒體那樣是迷茫的，反而顯得十分明確。因此，電視業對內容的投資和戰略規劃雖然不遺余力，甚至絕大部分精力和資源都向內容聚攏，但現階段的電視業更緊迫的問題已經不再是單純的內容問題。

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內容之外，渠道的建設是個問題

如果將媒體業當前的問題籠統的歸為內容和渠道之爭（黎瑞剛語），那么對電視業而言，內容之外，的確該著手如何規劃渠道了。

電視業對渠道的認識有幾個階段。

√ 第一階段 ，四五年前東方衛視以防御的心態持股風行網絡。用東方衛視的話說是，當初并沒有看得特別清楚，但電視廣告向網絡流失是大勢所趨，為了將流失的價值截留回來，才有了持股風行網絡的行為。因此嚴格意義上講，東方衛視此舉屬于防御戰術，跟戰略打算也沒有太大的關系。

√ 第二階段，近兩年，電視業與商業視頻緊密合作的大背景下，東方衛視增持風行網絡，甚至到最后的完全收購。電視業逐漸認識到渠道在電視業轉型中的重要性，尤其是如何培育自己的網絡播出渠道。這個時候，電視業慢慢表現出某種主動性，雖然還是極少數電視臺，但至少是一個苗頭。

√ 第三階段 是2014年，百視通和東方明珠的整合過程中，黎瑞剛提出重點探索OTT和smartTV的戰略方向，包括湖南衛視推出戰略設計的芒果TV視頻平臺。

不過，無論是湖南衛視認為的，芒果TV將是未來另一個湖南衛視，還是黎瑞剛口中的渠道和內容并重，雖然對渠道的認識上還存在一定差異性，可是在這個階段，至少電視業中的一線優勢臺，基本明確了網絡播出渠道應該在電視轉型中扮演怎樣的角色。這一點與此前的唯內容論是有根本性區別的。

但是，即便如此，電視業對渠道的認知和理解，包括對渠道的如何規劃和具體使用，截止到目前為止，整個行業依舊沒有共識性的策略。雖然湖南衛視通過重點介入視頻來形成自己的渠道價值觀念，但是湖南這種對渠道的理解和使用，目前整個行業還是懷有一定的疑慮，并且這種方案也不具備普適性。

而在百視通吸收合并東方明珠的投資者交流會上，黎瑞剛將渠道建設同樣提到戰略性高度，并認為渠道和內容兩端不可偏廢，要齊頭并進。

因此，當市場打了雞血似地以大躍進的姿態，在內容方面進行泛濫投資和過度規劃時，無疑給整個行業提了個醒，而且這種認識無疑是十分清醒的。

但根據披露的信息看，對渠道的具體使用和規劃，即使黎瑞剛也沒有提出更好的方案，僅僅籠統地用“重點放在OTT和SmartTV”一筆帶過。

顯然渠道到底該遵循怎樣的準則進行規劃，還是沒有清晰路徑。但是，毫無疑問的是，內容的路徑確立之后，渠道的規劃和運用，正在成為電視業的難題，所以對于渠道的未來建設，基本都是使用“探索”來進行描述。

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媒體一體化，不是簡單的建設各種媒介渠道

一個容易被忽略的事實：傳統媒體時期的媒體業有個很典型的特點，即，商業市場中的所謂的“媒介”其實基本等同于“媒體”。媒體也往往通過建設“媒介”來壟斷信息渠道。通常意義上的電視、報紙、廣播等傳統媒體就是基于這種邏輯成立的，外部端口很難介入，用戶幾乎被囊括在為數不多的通道內。

因此那個時期的“媒介”通道數量也基本等同于“媒體”數量，媒體也利用這種對“媒介”的完全壟斷，來構成當初極為穩定的渠道廣告模式。但是，這種情形被當下的新媒介環境已經很難成立了。

一方面門檻拉低使“機構媒體”大量銳減；另一面，技術“連接一切”，導致媒介渠道泛濫，使商業市場上的信息渠道數量遠遠大于媒體數量，打破了傳統媒體時期“媒體”即“媒介”的一體兩面的共同體關系。

簡單的“關注”“發送”“推薦”“搜索”等功能，打破了多少傳統媒體曾經需要大量資金和人力投入，并通過嚴格組織分工和機構操作，才能構成的媒介通道。這個現象推動的結果是，“媒體”對用戶注意力的覆蓋急劇降低，從而使傳統媒體時代的“媒介=媒體”市場方法論，基本在商業市場上失去了立足的土壤。

為了彌補這種損失，媒體業逆向提出了“媒體一體化”設想，通過建設更多數量和屬性的媒介渠道，來更廣泛的接觸用戶，試圖在媒體前端重新匯聚用戶流量池，重返注意力經濟。這也是媒體業全媒體戰略的核心。

但現階段媒體業所謂的全媒體戰略并未收到成效，所謂“一體化”，更多是建立微博賬號、微信賬號、APP、網站、視頻渠道，認為擁有了各種媒介渠道，就是完成了全媒體化。

毫無疑問，這種只是更多廣泛覆蓋各種屬性的渠道，更多是形式大于實質，機構媒體們辛苦建立起來的數量繁多的渠道，也是，散、亂，各自為政。試想，哪個報業和電視臺底下沒有幾十個甚至上百個APP、微博、微信等賬號，但帶來營收了嗎，能獨立生存嗎？

我們以北京電視臺為例，各種節目所屬的新媒體賬號，各種單獨的APP應用，其中僅微博賬號就達112個，微信賬號150個，包括獨立建設的IPTV，節目官網，電視臺網站，BTV大媒體等，數量可謂極為可觀。

但是這些碎片化的通道怎么利用，可能不僅僅只是北京電視臺的問題，也是整個媒體業的問題。因此北京電視臺新媒體發展中心主任蔣虎，將傳統媒體對于如何實現新媒體的問題，首先歸為渠道的合理整合并不是沒有道理。

雖然蔣虎沒有明確提出所謂的“媒體一體化”，但卻給了目前媒體業的“媒體一體化”很好的注解，即，“一體化”并不是盡可能的建設足夠多的渠道，去覆蓋各種不同渠道中的用戶，而是活用各種屬性的媒介，如何整合與合理構建渠道矩陣是媒體業重新找回門檻的重要課題之一。 當然更關鍵的是，到底該如何去整合與活用？

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基于“中央廚房”的思路，對渠道進行整合

2014年4月，湖南衛視推出的芒果TV視頻平臺無疑具有里程碑的意義，打破了此前商業視頻單方面向電視業滲透的局面，電視業第一次反過來介入到商業視頻的腹地。

因此，如果我們將湖南衛視推出芒果TV視為2014年的電視轉型標志，那么，還有件幾乎可以與該事件相提并論，甚至某種程度上更具開拓意義的是，2014年年底北京電視臺提出的“大媒體”的新媒體運營平臺，而該平臺所貫徹的運營策略和渠道建設準則，或許具有一定的借鑒意義。

北京電視臺根據不同欄目或運營目的，建立起了眾多新媒介通道。但是普通的單個通道所匯聚而成的用戶，首先數量上十分有限。如果不對其進行特殊的商業方案設計，商業化方式就很單一（往往是簡單廣告展示，或接入網絡廣告聯盟），無法對流量進行有效變現，對用戶的價值挖掘無疑很淺層次。

退一步講，即便為其進行單獨的商業設計，但高成本的商業設計也顯得得不償失。限于用戶規模，營收無法抵消成本投入，那么是否可以將分散在各個端口的用戶統一匯聚到一個大的流量池中呢。然后再進行統一的商業化。

理論上是可行的，但問題是，由于各種APP微信微博賬號等新通道的建立，并不是出于統一目的，各個通道中的用戶屬性都不相同，也就是說，一檔美食欄目吸引的用戶和一檔戶外欄目構成的用戶，怎么可能使用相同的商業設計來進行商業化呢，即便可以，這種轉化效率也是十分可疑的。

那么有沒有一個中心環節，既可以起到總流量池的效果，也可以調整用戶屬性，從而來匹配統一的商業設計呢。這就不得不提2014年2月在EMC、天云軟件等合作伙伴的支持下，服務于這一整套體系的“北京電視臺新媒體云平臺”的建立，從而形成了一個以云計算模式為核心的制、編、播全媒體平臺。

用蔣虎的話說是，新媒體的實現實質上也是一個由“分”到“合”的過程，但是“合”的實現，需要一個核心技術平臺，北京電視臺的“云平臺”為這種“合”奠定了基礎?！爸灰羞@個基礎，玩什么產品，玩什么平臺都會容易。電視端，網站，IPTV，北京網站廣播電視臺網站，BTV版媒體客戶端，微博、微信矩陣，推出這些的前提是“云平臺”這個基礎，沒這個基礎也矩陣不了，各個欄目頻道都沒法干。”

云平臺的意義是，打通所有新媒體通道，對內部資源進行有效整合，不但能對分布在這些新媒體通道中的用戶進行沉淀、導流，將流量統一到平臺上面來，同時也能利用這些通道，將傳統媒體的優勢最大化，尤其是如何將正確的內容輸送正確的終端，內容的加工與處理，都在核心平臺上實現，根據需要輸送到有需求的各個端口。

實質是，這個聚合整理的過程，同時也是將流量的屬性重新調整的過程，以便于匹配北京電視臺后端的商業變現方案，從而最大程度的實現轉化。因此，對北京電視臺而言，所有新媒體通道都是平等的，都是圍繞和對接處于最中心的核心技術平臺，從而構成北京電視臺的新媒體矩陣。

這一點，不同于湖南衛視的重點突進，將芒果TV打造成最核心的一點，而所有的資源都會向芒果TV集中，說到底走得還是渠道建設這條老路，跟商業視頻的打法并無太多區別。北京電視臺則恰恰相反，所有資源反而集中在核心平臺上，根據外部所對接的通路的屬性，都通過核心平臺來進行資源匹配和調節。

所以，本質上看，北京電視臺未來的轉型過程中，外部沒有哪個渠道是獨特的，甚至傳統電視渠道和新媒體渠道也沒有區別，他的新舊渠道的融合，其實都是為整體平臺服務，也都是圍繞著處于中心的云平臺來展開的。這種“中央廚房”的思路，不僅在電視業獨樹一幟，甚至在整個媒體業也是嶄新的。

某種意義上說，這種對渠道的理解和價值觀念，是符合媒體業一體化的發展思路的，至少比起建幾個APP微博微信賬號都要來得靠譜得多。

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結束語

內容是電視業的根本，這點沒錯，即便放到整個媒體業都沒錯。但面對泛濫的渠道，即便內容具備入口優勢，也會帶來一個局面，即，用戶看得到內容，并不代表，內容也看得到用戶。也就是說，對所有追逐該內容的用戶而言，內容并不一定都能抓到這些用戶。那些追逐內容的用戶，也不會全都跳進你提供的那個口袋。中央廚房的思路是，在用戶復雜分布的這片汪洋中，提供N多小口袋，相當于廣撒網，從而更多可能的將分散而凌亂分布的的用戶，都裝進口袋，再把小口袋里的用戶輸送到中央那只大口袋，形成用戶的規模效應。

這不僅是個技術活兒，也代表了電視業對用戶的耕作，開始真正在價值觀念上有了務實轉變。它意味著，并不是你太小我就不吃了，雖然很小、很少，但隨著小口袋的聚攏，也是積少成多，進行經過特殊設計的商業過濾網，實現對用戶的充分變現。

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