5 月 9日，他出現(xiàn)在了復(fù)刻的“湖畔小屋”里，身上的阿里工牌似乎是一種暗號(hào)，風(fēng)清揚(yáng)已告別“思過崖”。

盡管隨后馬云否認(rèn)了即將正式回歸阿里的傳言，說(shuō)自己 “沒聽說(shuō)”過，但無(wú)論是把創(chuàng)業(yè)圖騰立在全球總部大樓的中心，還是創(chuàng)始人比以往更頻繁且正式地出現(xiàn)在公眾場(chǎng)合，乃至在官方會(huì)議上，都說(shuō)明阿里正在謀求一種勢(shì)能回歸。

這里的勢(shì)，指的是阿里仍然處于中國(guó)頂級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司的生態(tài)位，而能量則更多來(lái)自于人的要性。無(wú)須諱言，在風(fēng)清揚(yáng)只出現(xiàn)在路透中的那幾年，整個(gè)阿里在現(xiàn)實(shí)的磋磨中，耗散了元?dú)狻?/span>

但現(xiàn)實(shí)是，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，市場(chǎng)格局并沒有進(jìn)入一種相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，而是進(jìn)入了兩種新的戰(zhàn)斗格局，第一種是在零和博弈的前提下，對(duì)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)進(jìn)行重新分配；另一種則是面向未來(lái)的，即希望通過 A I 的投入，拿到下一張船票。

無(wú)論如何，得要贏啊。

同樣是 5月9日，十八羅漢之一、阿里現(xiàn)任C EO 吳泳銘在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)帖，號(hào)召全部阿里人 “回歸初心，重新創(chuàng)業(yè)”。

在這篇帖子當(dāng)中，吳泳銘實(shí)際上揭示了阿里接下來(lái)的戰(zhàn)略打法，他說(shuō) “ 接下來(lái)集團(tuán)將以飽和式投入的打法，聚焦于幾大核心戰(zhàn)役。 這幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)役將由多個(gè)業(yè)務(wù)方參與，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)項(xiàng)。 ”

這里面有幾個(gè)關(guān)鍵詞：飽和式投入、幾大核心戰(zhàn)役，以及多個(gè)業(yè)務(wù)方參與。看來(lái)，阿里要開始打拳擊了。眾所周知，當(dāng)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在打散拳，這里一拳，那里一拳時(shí)，阿里往往只是出動(dòng)一根手指頭。

事實(shí)上，吳泳銘發(fā)帖之前，阿里的飽和式攻擊已經(jīng)開始了，其中讓 C端用戶感知最明顯的是，淘寶和餓了么聯(lián)合給大家發(fā)券，一杯奶茶的價(jià)格甚至被打到了一塊錢。

至此， 2 025 年最熱烈的閃購(gòu)戰(zhàn)役，迎來(lái)了第三個(gè)關(guān)鍵角色。

不過值得玩味的是，當(dāng)京東以秒送為業(yè)務(wù)單元、美團(tuán)以閃購(gòu)為業(yè)務(wù)單元來(lái)參戰(zhàn)時(shí)，大家在描述阿里入局時(shí)，用的詞往往是 “淘寶聯(lián)合餓了么”，這說(shuō)明該業(yè)務(wù)仍然是通過打破部門墻、通過跨部門協(xié)同來(lái)開展的。

熟悉企業(yè)管理的人都知道，任何跨部門協(xié)同的過程中，因?yàn)榻M織的復(fù)雜度被提高了，熵增不可避免。

那么有沒有更好的處理方式來(lái)應(yīng)對(duì)呢？阿里應(yīng)該也在思考這個(gè)問題吧，正如吳泳銘所說(shuō)： “ 不能沉迷于過去的成功，要丟掉路徑依賴，打破組織慣性，超越內(nèi)部視角。 ”

那么阿里依賴了何種路徑，它的組織慣性又是什么，可能只有搞清楚這些問題，才能真的既超越內(nèi)部視角，也超然外部競(jìng)爭(zhēng)吧。

一、向新路徑交“奶茶稅”

今天，即時(shí)零售之戰(zhàn)打得轟轟烈烈，卻也似曾相識(shí)，將家旁邊的超市的貨、飯館的菜送來(lái)，這不是什么新概念了。

嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)戰(zhàn)役早于 9年前發(fā)端，當(dāng)時(shí)我們把它叫做“新零售”。這個(gè)概念還是馬云提出來(lái)的呢，他說(shuō)過， 新零售是以消費(fèi)者為中心的零售體系，它打破了線上線下的邊界，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)以及商業(yè)運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化、智能化，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的全渠道體驗(yàn)，構(gòu)建從生產(chǎn)、分銷乃至銷售的全新零售模式。

這個(gè)詞真的太好記了，以至于后來(lái)其他平臺(tái)生造出很多同義詞，都沒搶過它的心智。在這個(gè)范疇里，阿里派生出很多業(yè)務(wù)，比方說(shuō)盒馬、淘寶小時(shí)達(dá)，當(dāng)然也包括餓了么在非餐飲類目的占位。這些業(yè)務(wù)都活了，唯一被淡忘的，是“新零售”三個(gè)字。

4 月 30 日，淘寶天貓旗下即時(shí)零售業(yè)務(wù) “ 小時(shí)達(dá) ” 宣布正式升級(jí)為 “ 淘寶閃購(gòu) ” ，并聯(lián)手餓了么，共同加大補(bǔ)貼。對(duì)了，閃購(gòu)是美團(tuán)提出來(lái)的概念。

原計(jì)劃淘寶閃購(gòu)在五一期間按城市陸續(xù)開通業(yè)務(wù)，但原定于 5 月 6 日全量上線 “ 淘寶閃購(gòu) ” 在 ?5 月 2 日就已經(jīng)提前全量上線。媒體報(bào)道淘寶閃購(gòu)各項(xiàng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)均超出內(nèi)部預(yù)期，上線 24 小時(shí)內(nèi)，奈雪的茶餓了么外賣訂單同比暴漲超 200% 。 5 月 5 日，餓了么官宣其來(lái)自淘寶閃購(gòu)的單日外賣訂單量已經(jīng)超過 1000 萬(wàn)單。

而根據(jù)測(cè)算，餓了么 2024 年日均訂單量在 2500 萬(wàn)至 3000 萬(wàn)單 之間。也就是說(shuō)，餓了么來(lái)自淘寶閃購(gòu)的增量在 ?33% ～ 40%? 。可以相比較的是，美團(tuán)外賣日均訂單量約 7800 萬(wàn)單，京東外賣日單量突破 1000 萬(wàn)。

作為一級(jí)入口，閃購(gòu)不止有美食外賣、超市便利、買藥、鮮花禮品，還有手機(jī)數(shù)碼，可以說(shuō)，淘寶閃購(gòu)一開始的目標(biāo)就不止是奶茶，而是準(zhǔn)備面向全品類的即時(shí)零售。

但奶茶確實(shí)是個(gè)很好的搶占用戶心智的品類，它客單價(jià)不高，消費(fèi)人群的裂變性強(qiáng)，所以這些天，淘寶給消費(fèi)者發(fā)了不少優(yōu)惠券。那些一塊錢的“福利茶”，是淘寶向這個(gè)領(lǐng)域繳納的 “奶茶稅”。

今天來(lái)看，無(wú)論是美團(tuán)搞閃購(gòu)，還是京東搞外賣，都是在補(bǔ)齊自己的短板，即在原有業(yè)務(wù)品類上進(jìn)行擴(kuò)充，那么，阿里又為什么要在這時(shí)候下場(chǎng)呢？畢竟，在高調(diào)參戰(zhàn)之前，阿里其實(shí)兩個(gè)業(yè)務(wù)都有。

顯然，此時(shí)的阿里，是不得不加入這場(chǎng) “三國(guó)殺”了，因?yàn)殚W購(gòu)的戰(zhàn)爭(zhēng)一旦打響，所有可能的近場(chǎng)商機(jī)都在子彈的射程內(nèi)。

雖然目前京東秒送和美團(tuán)閃購(gòu)主要的場(chǎng)景還是在生活剛需品和電子產(chǎn)品上，但在高投入的背景下，這兩個(gè)賽道是無(wú)法容納那么多的投入的。

幾乎是一種必然，無(wú)論是京東還是美團(tuán)都會(huì)向其他品類去擴(kuò)充，最有可能是品牌服裝和美妝，這些產(chǎn)品本來(lái)就有線下店，它們也完全可以充當(dāng)即時(shí)零售的前置倉(cāng)。而這些，可以說(shuō)是天貓的基本盤了，也是其長(zhǎng)期依賴的營(yíng)收路徑。

事實(shí)上，美團(tuán)和京東都已經(jīng)上線服飾美妝品類，只是目前還在初始階段，接入的品牌商家并不多，比如 JACK&JONES 在去年下半年就開始接入京東，海瀾之家也已經(jīng)在秒送上開店。

二、重復(fù)造輪子有多浪費(fèi)

伴隨著淘寶在閃購(gòu)業(yè)務(wù)上猛轟油門，這兩天，阿里有一塊業(yè)務(wù)在悄無(wú)聲息中，熄火了，那就是考拉，一個(gè)做跨境電商的業(yè)務(wù)，最早由網(wǎng)易孵化，后來(lái)被阿里收購(gòu)。

真的令人遺憾，時(shí)至今日，跨境業(yè)務(wù)都仍是電商領(lǐng)域重要板塊，考拉真是起個(gè)大早，趕個(gè)晚集。

馬云是公認(rèn)的中國(guó)最有前瞻性眼光的企業(yè)家，而阿里在對(duì)未來(lái)的 s ense 上也同樣出色。這些年來(lái)，商業(yè)歷史的河流無(wú)論在何處轉(zhuǎn)彎，即便是小小的分叉，阿里幾乎都沒有錯(cuò)過。

這樣的例子數(shù)不勝數(shù)，其中既有收購(gòu)來(lái)的外賣業(yè)務(wù)餓了么、跨境電商業(yè)務(wù)考拉，也有自建的阿里云，和 A I 能力。單純從業(yè)務(wù)層面上來(lái)看，還有淘寶直播，這是中國(guó)最早的電商直播。一度，阿里有個(gè)“動(dòng)物園”。

理論上來(lái)說(shuō)，收購(gòu)業(yè)務(wù)就和嫁接樹苗一樣，收購(gòu)方期待的是 1 +1 大于 2的結(jié)果，產(chǎn)出革命性的果實(shí)。但你知道，嫁接是門技術(shù)活，它需要打通新來(lái)的樹枝和主干，讓水分和營(yíng)養(yǎng)能夠在二者之間貫通。

但客觀上，一直以來(lái)，阿里大生態(tài)并不像一棵果樹，它更像是一片稻田。這片稻田上，有自有核心業(yè)務(wù)、自己孵化的業(yè)務(wù)，也有收購(gòu)來(lái)的業(yè)務(wù)，它們都像插秧一樣，被插在地里，互相之間形成一種鄰里關(guān)系，當(dāng)然這很平等，但秧苗和秧苗之間，能夠協(xié)同的地方不多，甚至多少還有點(diǎn)爭(zhēng)土爭(zhēng)水的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

一個(gè)非常典型的案例是，盒馬高舉著新零售大旗開疆拓土?xí)r，自建了即時(shí)配送團(tuán)隊(duì)，但由于運(yùn)力有限，所以配送范圍受到了嚴(yán)格的限制，這才誕生了所謂 “盒區(qū)房”的概念。實(shí)際上，“盒區(qū)房”之外的消費(fèi)者，同樣有購(gòu)物需求，阿里也同樣也有充足的配送團(tuán)隊(duì)，只是它不在盒馬，而在餓了么。

等于無(wú)論是需求側(cè)還是供應(yīng)側(cè)，阿里構(gòu)建更大新零售場(chǎng)景的前置條件，早已經(jīng)滿足了。但這么多年下來(lái)，各個(gè)板塊還是各玩各的，以至于無(wú)論是盒馬還是餓了么，都沒有成為市場(chǎng)中的關(guān)鍵角色。

同樣的情況也出現(xiàn)在了淘寶小時(shí)達(dá)和餓了么之間，實(shí)際上，小時(shí)達(dá)在此次戰(zhàn)役之前，也早就已經(jīng)開始布局商家體系，同樣，餓了么上的品類也已經(jīng)建設(shè)得相對(duì)完善，但它們并不是一套班子。

在升級(jí)閃購(gòu)之前，我們?cè)鴩L試過用過一次小時(shí)達(dá)，配送員為餓了么騎手，但對(duì)方表示，當(dāng)時(shí)銷售端和配送端實(shí)際上是兩套體系，門店商家在獲得小時(shí)達(dá)訂單后，自己來(lái)叫外賣配送， “有時(shí)候是餓了么送，有時(shí)候是美團(tuán)送。”

即便是在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展階段，這種重復(fù)造輪子的情況也是不多見的，但它卻在阿里存在了很多年，也確實(shí)造成過很多的浪費(fèi)，但對(duì)于這樣一家以 “舉著望遠(yuǎn)鏡也找不到對(duì)手”為標(biāo)準(zhǔn)的公司來(lái)說(shuō)，最大的浪費(fèi)是對(duì)機(jī)會(huì)的浪費(fèi)。

今天的阿里，到處都有對(duì)手。

三、反思插秧式生態(tài)

為何在阿里，各個(gè)業(yè)務(wù)之間不能整合，或者超越導(dǎo)流的互相協(xié)同，這恐怕和阿里的組織架構(gòu)有關(guān)。

一度，阿里以成為“商業(yè)操作系統(tǒng)”為戰(zhàn)略目標(biāo)，這就導(dǎo)致集團(tuán)在業(yè)務(wù)布局上希望多多益善，而集團(tuán)對(duì)它們的期待是，都像插秧一樣，插在數(shù)字化底座上。

以新零售業(yè)務(wù)為例，一部分業(yè)務(wù)被歸于阿里本地生活集團(tuán)，后者 集合了高德 （地圖） 、餓了么 & 口碑 （外賣） 、飛豬 （商旅） 和盒馬，還有一部分業(yè)務(wù)在淘天，主要指的是淘寶小時(shí)達(dá)。

也許有人會(huì)說(shuō)，這樣也沒有問題，只要公司組織靈活，文化優(yōu)秀，業(yè)務(wù)之間就能高效協(xié)同。但在實(shí)際操作上，跨 BG的協(xié)同往往是很難的。

原因很簡(jiǎn)單，屁股決定腦袋。你的屁股坐在餓了么，就不會(huì)去想淘天能不能抵御外敵；你的屁股坐在淘天，也不會(huì)操心餓了么還能不能活下來(lái)。因?yàn)檫@些事，都不在你的績(jī)效范圍內(nèi)。

所以即便是再?gòu)?qiáng)文化的公司，真正的協(xié)同一般也只存在于匯報(bào)條線上，誰(shuí)給你的績(jī)效打分，你就跟誰(shuí)協(xié)同，這是人之常情。而不存在匯報(bào)關(guān)系的兩個(gè)業(yè)務(wù)之間，實(shí)際上是存在結(jié)構(gòu)空洞的。

這種各為其主的情況，在阿里的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制改革后，在組織層面得到了更大的強(qiáng)化。經(jīng)過 “1 +6+ N ” 的分拆，阿里的各個(gè) B G 和 B U 成為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，在內(nèi)網(wǎng)上，甚至互相都看不到對(duì)方了，阿里員工要在各業(yè)務(wù)之間轉(zhuǎn)崗，也要經(jīng)過離職再就業(yè)的過程。

當(dāng)然，這種情況在近期已經(jīng)被打破，一切似乎又回到了原點(diǎn)。阿里的內(nèi)網(wǎng)被打開，內(nèi)部轉(zhuǎn)崗也無(wú)需放棄工齡。據(jù)說(shuō)，這些天阿里的內(nèi)網(wǎng)上一片歡騰，大家終于不再對(duì)著 “漫天散星“發(fā)愁，想要聚成一團(tuán)火了。

但這種相聚是以彼此能胼手砥足為前提的，某種角度上，這個(gè)命題的殘酷性，在 “1 +6+N“ 時(shí)代，沒那么凸顯，大家都自負(fù)盈虧嘛。但是現(xiàn)在，則需要考慮彼此之間能為對(duì)方做點(diǎn)什么。

深層次的問題是餓了么對(duì)于阿里到底起什么作用，尤其是 “ 第一次外賣大戰(zhàn) ” 大局已定，美團(tuán)獲得了七成份額，形成了規(guī)模效應(yīng)后，餓了么就成了可有可無(wú)的存在。

在運(yùn)力側(cè)，餓了么的騎手運(yùn)力相對(duì)不飽和，履約成本相對(duì)高。如據(jù)稱餓了么單均配送成本比美團(tuán)高 30% ；在商家側(cè)，因?yàn)樾枨笙鄬?duì)較少，轉(zhuǎn)化效率相對(duì)低，餓了么的議價(jià)能力就上不去，商家也不愿過多投流，這就形成了惡性循環(huán)。

2023 年阿里本地生活巨虧 ?131 億， “ 1+6+N” 分拆后，本地生活集團(tuán)被迫自負(fù)盈虧，補(bǔ)貼大幅縮減，戰(zhàn)略從擴(kuò)張轉(zhuǎn)為降本增效，更加劇了餓了么的尷尬地位，以至于頻頻傳出要被出售的傳聞。

直到 2024 年 2 月，阿里巴巴管理層在財(cái)報(bào)電話會(huì)中對(duì)餓了么給出了價(jià)值定性： “ 對(duì)阿里巴巴來(lái)說(shuō)，餓了么是一個(gè) ‘ 近場(chǎng) ’ 很重要的資產(chǎn)，不需要再繼續(xù)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。 ”

如何用好這一 “ 近場(chǎng) ” 很重要的資產(chǎn)，就成了阿里要解決的問題。從業(yè)務(wù)邏輯來(lái)看，餓了么缺流量，缺有效提升運(yùn)力效率的訂單，以消化成本和提升對(duì)商家的轉(zhuǎn)化率。而淘寶，其實(shí)也需要提升日活，幫助商家?guī)ж洠绕涫谴蛲ㄉ碳揖€上線下的貨盤，以及將線下商家 “ 搬到 ” 線上。

所以，它們之間確實(shí)能夠補(bǔ)齊對(duì)方的短板，也早該一起發(fā)力了。雖然說(shuō)現(xiàn)在也不晚，但要讓大家能夠心往一處想，力往一處使，就必須在組織上給出更好的支撐。

這種支撐，肯定不是打通內(nèi)網(wǎng)能解決的，也不是在公司總部大樓里，復(fù)刻一個(gè)創(chuàng)業(yè)小屋能搞定的，甚至哪怕創(chuàng)始人真的 回歸了，也未必能是長(zhǎng)效劑。

掌聲終有停下的時(shí)候，商戰(zhàn)樸實(shí)無(wú)華，卻你死我活。是時(shí)候，把餓了么和淘天編到一個(gè)縱隊(duì)了。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 最話 FunTalk ，作者：劉宇翔，編輯：王芳潔