因為董事長“教育”消費者，百果園又被罵上了熱搜。

在那條短視頻里，百果園董事長回應網(wǎng)友對百果園價格的吐槽，表示“絕不做品質(zhì)上的讓步”，而最引起爭議的一句話，是余惠勇稱，“百果園這么多年來都走在一條教育消費者成熟的路上，我們不會去迎合消費者，我們想告知消費者，最后是消費者自己的選擇”。

堅守高端的百果園，在消費者眼里卻早已成為買不起的“水果刺客”。在人人高喊性價比的時代，百果園董事長余惠勇的發(fā)言顯得有些格格不入。事實上，百果園在2024年就已經(jīng)將“高性價比”寫進公司戰(zhàn)略，但余惠勇的表態(tài)幾乎將百果園一整年的努力打回原形。

在供應鏈高度發(fā)達的當下，“長安的荔枝”早已不是奢求，到處都能買到新鮮又便宜的水果。百果園溢價高，但品質(zhì)并沒有那么明顯的優(yōu)勢，成了被消費者厭棄的主因。更棘手的挑戰(zhàn)來自內(nèi)部。長期以來，利潤低、加盟商盈利困難等問題始終存在。2024年，百果園營收同比減少9.8%，凈利潤首次虧損，付費會員的數(shù)量也再一次下降。

加盟商虧損，消費者嫌貴，公司還不賺錢，百果園夾在中間“兩頭不討好”。

它到底做錯了什么？

一、壓貨和高價，困住加盟商

“現(xiàn)在還可以加盟百果園嗎？”如果你在社交平臺上發(fā)帖咨詢，大概率會吸引來加盟商的勸阻和吐槽。

廣東加盟商劉昶告訴鏡相工作室，這兩年，生意不好做，加盟商們的經(jīng)營信心在一點點被消耗，不少人選擇了關店，留下來的人，也有相當一部分在虧損線上艱難經(jīng)營。

慘淡是多種因素共同造成的。有外部的原因，生鮮電商、社區(qū)團購、會員制商超等都在水果品類上發(fā)力，提供了更多更有性價比的選擇；從內(nèi)部看，壓貨成本高、損耗率高，不能靈活調(diào)整定價，高價又不被消費者認可，都讓加盟商越來越難賺錢。

曾經(jīng)，百果園是個“看上去很美”的生意。

百果園誕生成長于中國經(jīng)濟高速發(fā)展的時期，那時的主流敘事是消費升級，百果園靠著統(tǒng)一裝潢、自定標準，塑造起專業(yè)、可靠、高品質(zhì)的終端形象，開出中國第一家“水果連鎖專賣店”，對品質(zhì)差、價格也不低的夫妻店、小攤位造成了降維打擊。

這個商業(yè)模式的核心，就是要講一個可信的“高端”故事，讓消費者愿意為“好吃、放心、品質(zhì)感”買單，支付更高的溢價。

劉昶的店開在廣東南部的一座城市，2017年，為了補上自己缺少的管理經(jīng)驗，外加被百果園“高端水果”的標簽吸引，劉昶把自己家里的幾間水果店“翻牌”成了百果園，成為百果園的加盟商。

當時，隨著人們消費能力和生活水平的提升，“好吃有保障”的百果園越來越受到高凈值用戶的歡迎，門店以每天4-5家的速度不斷擴張，成為全球規(guī)模最大的水果連鎖企業(yè)，全國門店超2600家。

在品牌上升期加入的劉昶也賺到了錢，“那時候生意真好”，劉昶記得第一年開店時，晚上下班高峰期買單都要排隊，店員們忙得顧不上吃飯。隨后兩年，劉昶先后加盟了十幾家百果園，希望趁勢再賺一筆。

轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2020年。隨著百果園快速擴張，劉昶也被百果園“加密”，線下競爭愈發(fā)激烈。疫情的到來，又讓線上生鮮電商迅速崛起，直接分走了劉昶門店的客流。當顧客越來越少，一些問題開始顯現(xiàn)。

首先是周轉(zhuǎn)和損耗，送過來的貨太多，但賣不出去爛在店里，成了加盟商的日常。

水果是一個非常難做的生意，特點是強季節(jié)性、非標準化、短保質(zhì)期、高損耗率。一直以來，水果零售行業(yè)的上游采購十分被動，果農(nóng)種什么，下游就只能賣什么，但不一定能匹配消費者的需求。為了解決這個問題，余惠勇建立起分貨制度，先根據(jù)往年的市場需求統(tǒng)一制定采購計劃，再根據(jù)門店動態(tài)的銷售、庫存和上游品質(zhì)變化來分配供貨，降低供應鏈損耗，“百果園管這個叫宏觀上的以銷定采，供應面上的以采定銷”。

分貨制度下，水果由總部統(tǒng)一配送，不允許私自采買。理論上，這是一套先進的管理體系，幫門店解決了進什么貨、進多少貨以及物流配送的難題。但落實到經(jīng)營層面，最了解顧客需求的一線加盟商并沒有足夠的靈活度來及時增改水果進貨量，必須按照總部的系統(tǒng)測算來進行，總部給你配什么，你就只能賣什么。

以前生意好的時候，客流足夠大，公司配送過來的水果還賣得出去，但隨著店里的顧客越來越少，劉昶覺得，這兩年的壓貨壓力越來越大。

印象最深的一次，明明店里只需要5000塊的水果，可公司一次性派給劉昶總價15000元貨物，“比如我們店里每天只需要六七件楊梅，但公司一次會發(fā)來十幾件”，楊梅、樹莓都是效期很短的水果，如果不能及時處理，水果爛在店里，虧損只能自己承擔。

在水果行業(yè)，控制損耗實際上是水果店的主要盈利來源，百果園宣傳的門店損耗率在5%以內(nèi)，但在劉昶店里，壓貨導致?lián)p耗率最高達到15%。劉昶虧得最嚴重的一家店，四年里賠掉了100多萬。

壓貨的本質(zhì)在于，百果園是把貨物賣給加盟商，供貨差價是最主要的收入來源，賣給加盟商越多，賺得越多。這也導致了另一個問題，進貨價居高不下。

加盟商從公司采購的水果，進貨價幾乎和市場零售價持平，門店定價更是遠高于市場價。同樣的泰國金枕榴蓮，百果園配送到加盟店的價格為1kg34.8元，售價至少是45.8~49.8元，而按照今年的市場價，金枕榴蓮的零售價約在29.8~35.8元。

到了今年夏天，劉昶的顧客越來越少，有些進店的消費者，往往也會在看到價簽后轉(zhuǎn)身離開。

2024年，百果園加盟店銳減近千家，不少經(jīng)營困難的加盟商選擇關店，或合同到期后不再續(xù)約。劉昶也是其中一員，去年合同到期后，他關掉了大部分門店，如今只剩下最后一家，等到明年到期，也打算徹底離開。

二、高品質(zhì)背后的成本難題

成立24年的百果園，從一開始的目標就很明確，宣稱要做“高品質(zhì)水果專家與領導者”，主要瞄準城市中產(chǎn)家庭，門店大多數(shù)位于人流量大的社區(qū)、商圈等優(yōu)質(zhì)點位。

百果園要做的不是只把單一水果品類賣出溢價，而是做連鎖品牌，賣上百種水果的溢價，做“最好吃的水果”。這是全球范圍的企業(yè)都不曾做到的事。

為此，百果園深入到行業(yè)上下游，從源頭到終端，用十幾年建立起一整套嚴密的體系，用高投入換取高品質(zhì)，用高品質(zhì)支撐高溢價。

成立之初，百果園便首創(chuàng)了一套自己的標準，“為高端水果代言”，把水果按照糖酸度、鮮度、脆度、新嫩度、香味和安全性，分為招牌、A級、B級、C級。這在當時以農(nóng)貿(mào)市場水果批發(fā)為主的市場中填補了空白，通過標準化解決了水果非標品的痛點。2009年百果園又首創(chuàng)無小票、無實物、無理由的“三無退貨”，解決水果消費售后痛點，夯實信任基礎。

早期直營模式雖然發(fā)展緩慢，但百果園的“嚴選”口碑一點點積累起來，成功塑造了高端、可靠的水果專賣品牌。

多年來，百果園和果園基地合作，搞起種植業(yè)，建立起46個不同品類的自有品牌，從源頭把控品質(zhì)。在中間環(huán)節(jié)，百果園和16個產(chǎn)地供應商合作完成了16個產(chǎn)地倉的建設，涉及10種水果，覆蓋全國11個省市，并在全國不同的城市建立了29個倉庫，作為初級加工配送中心，從種植基地采購水果，直接配送到門店，降低損耗。

高標準采購、冷鏈物流、分揀中心，這些供應鏈層面的重投入支撐起百果園的產(chǎn)品品質(zhì)和高端形象，但高端水果又是一個規(guī)模有限的市場，很難像工業(yè)快消品一樣實現(xiàn)極致的規(guī)模降本，想賺錢只能維持較高的溢價。

放開加盟后，百果園找到了另一條“賺大錢”的路子。得益于前期的品牌聲譽，百果園吸引了很多有實力的加盟商，用輕資產(chǎn)的模式，借助資本的力量，實現(xiàn)了快速的擴張。2012年，百果園還只有300多家門店，到了2018年，就增長到3000家，到了2022年，又猛增至6000家。通過融資、并購、擴張，百果園飛速奔向資本市場，2023年在港股上市。

可以說， 高端是百果園的基石，但高度依賴品質(zhì)，也是品牌的脆弱。 隨著加盟失控和消費分化，這塊基石越來越不穩(wěn)了。

加盟模式天然與高端和品質(zhì)對立，尤其在水果這樣的非標易損品類上，一次食品安全事故就會嚴重打擊品牌形象。飛速擴張中，越來越多的加盟商賺不到錢，賣過期水果、變質(zhì)果切、將2J車厘子當成4J賣等事件，一次次沖擊著百果園的品牌形象，消費者開始質(zhì)疑花高價買百果園到底值不值。

飛輪逆轉(zhuǎn)了。當高端的品牌心智慢慢動搖，產(chǎn)品和供應鏈的穩(wěn)定性也跟著下滑，高溢價很難繼續(xù)維持。如今打開任意一個電商平臺，都能看到“現(xiàn)摘現(xiàn)發(fā)”的標識，十元一斤和三十元一斤的陽光玫瑰，消費者不一定能嘗出差別，價差卻十分直觀。這直接導致了百果園的銷量下滑。

隨著銷量逆轉(zhuǎn)的，還有整個供應鏈的運轉(zhuǎn)效率。據(jù)2024年財報，百果園的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是12.6天，相比于2022年的10.65天進一步增加。橫向?qū)Ρ龋瑯I(yè)內(nèi)普遍預估盒馬周轉(zhuǎn)天數(shù)在1.5天左右，樸樸超市在2~3天，美團優(yōu)選約為4~6天。

不斷惡化的周轉(zhuǎn)天數(shù)，說明百果園的供應鏈響應和庫存管控存在嚴重的問題，采購端預測不準，配送端效率低下，銷售端銷量慘淡。

另一個角度看，這也是百果園對供貨差價賺錢的模式有了路徑依賴。

去年5月，劉昶所在城市的百果園舉行周年慶活動，計劃做泰國金枕榴蓮促銷，然而榴蓮送到店里后，不少加盟商發(fā)現(xiàn)，一些榴蓮無論從品相還是出肉率來看，都達不到A級果的標準。聯(lián)合投訴上去后，總部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，是工作人員“按區(qū)域的要求”，把采購單中的B級果做成A級賣給加盟商。

劉昶心里既氣憤，又覺得“合乎情理”。他和不少加盟商早就懷疑百果園在果品分級上存在問題，但水果本就是非標品，規(guī)則握在百果園手里，公司不承認，他們也拿不出證據(jù)。這次“實錘”后，不少失望的加盟商選擇關店。

而在百果園內(nèi)部，采購、配送、運營等部門各自為戰(zhàn)，這些“內(nèi)部中間商”一定程度抵消了源頭直采的成本優(yōu)勢。劉昶拿店里麒麟西瓜的價格舉了個例子，百果園的麒麟瓜采購原價為1kg2元，公司采購部門實際采購價格為4.5元，加價至5元供應給配送部門，配送部門又加價至5.5元，運營部門最終加價至6元賣到加盟店，最后加盟店的售價已達到1kg7.98元，而同規(guī)格下市場價一般為6.98元。

東西賣不出去，價格降不下來，最終只能由數(shù)千家加盟商共同分擔百果園的庫存風險。

三、貴價水果，不再是門好生意

依靠高端光環(huán)，原本屬于傳統(tǒng)行業(yè)的百果園吸引了不少資本的青睞。2015年，百果園獲得天圖資本的A輪融資，被按照“水果連鎖第一股”來打造。隨后，百果園先后獲得8輪融資，并在2023年上市。第二年，百果園宣布開啟“萬店計劃”，并宣布計劃10年內(nèi)營收突破千億元。

這個漂亮的資本故事，讓很多人覺得加盟百果園是一條穩(wěn)妥的生財路。

但真正加盟的人會發(fā)現(xiàn)，和很多門檻低的行業(yè)一樣，如今的水果行業(yè)早就不是“小白”的游戲。開一家水果店，對銷售、運營和控損的要求比五年前、十年前更高了，產(chǎn)品質(zhì)量和供應鏈完善已經(jīng)不再是決定性因素了。

劉軍是一名草莓、西瓜供應商，曾和百果園合作了三年多。2020年之前，他的果園里品質(zhì)最好的西瓜全部送往百果園的采購渠道。“那時候訂單特別穩(wěn)定，采購的品質(zhì)要求也很明確，我們基本不愁銷量。”

但到了2020年，情況變了。大廠押注社區(qū)團購，讓原本只有幾條大渠道的市場多了很多細小的新通道。多多買菜、美團優(yōu)選、橙心優(yōu)選開始擴張，部分供應商開始嘗試給社區(qū)團購供貨。

劉軍發(fā)現(xiàn)，社區(qū)團購對于水果品質(zhì)的要求也越來越高，“比如百果園的優(yōu)果率是90%，社區(qū)團購能做到80%~85%”，價格卻比百果園便宜三分之一。站在消費者的角度，自然會優(yōu)先選擇更實惠的團購渠道。于是，劉軍也逐漸減少了對百果園的供貨，把更多精力放到新渠道上。

陳思雨是某生鮮平臺的部門供應負責人，對她來說，百果園曾經(jīng)是行業(yè)的領先者、奠基人，但發(fā)展了20年，“熬過一波又一波互聯(lián)網(wǎng)的沖擊”，百果園如今是“英雄遲暮”。作為從業(yè)者，陳思雨會關注胖東來、山姆、小象超市等平臺的水果定價，百果園卻已經(jīng)很少再關注了。

顧叡對此也深有體會，在他看來，百果園把精品水果做成連鎖規(guī)模，本身就是一種“逆勢而行”。

他在成都開了一家150平米的精品水果店，規(guī)模不大，但生意穩(wěn)定。“高端水果適合做小而美。”顧叡說，店鋪不需要太大，夠維持老客戶的需求就行。規(guī)模一旦上來，經(jīng)營壓力會急劇增大。更何況，水果是典型的非標品，花再多的錢和人力，也很難保證每一批次的穩(wěn)定性。

如今百果園成了水果行業(yè)的“綠葉”，“開在百果園旁邊的水果店都能賺到錢”。百果園用廣告和品牌教育消費者，讓更多人意識到水果也有“好壞”之分。但當消費者建立這種認知，他們未必選擇百果園，而是會尋找價格更便宜的替代。

百果園自己也在嘗試變革。近兩年，百果園不斷探索新的線上業(yè)務、會員模式，試圖把“基地直采”的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成終端的價格優(yōu)勢。

但這套邏輯仍然沒有跑通。至少目前的加盟商和消費者看來，百果園仍然是“水果刺客”，想要繼續(xù)生存下去，百果園不但要放棄“教育消費者”，他們迎合消費者的速度還要再快一點。

（文中受訪者皆為化名）

本文來自微信公眾號： 鏡相工作室 ，作者：劉紓含、阮怡玲