人們熟悉的價格戰，源自互聯網流量紅利初期的地盤爭奪。

2025年，這場被稱為”中國本地生活平臺價格戰2.0”的對抗戰爭，雙方一邊是市值1000億美元、現金儲備約275億美元的美團，另一邊是市值500億美元、現金儲備約283億美元的京東。盡管市值懸殊，兩者的現金水位卻幾乎相當——京東市值僅為美團一半，卻在外賣與閃購這一原始份額幾近為零的戰場上，握有發起戰爭與延長戰期的主動權； 但 決定戰爭深度與變量的，海擇資本認為還是美團。

京東的優勢在于：它是一個遲來者，補貼成本基礎較低，市場對其期待也更溫和。但它的戰略目標不可能是打死美團，因為美團擁有資本市場籌資能力——即使代價是估值下修，它依舊是”打不死”的對手。

我們判斷，京東短期的KPI未必設定在事業部轉盈，可能更保守：只需在核心城市或品類上取得足以說服資本市場的份額證明。京東極力要避免的，在于燃燒現金后的用戶留存，換不到相對應于損失現金的市值，唯一比”價格戰后只剩錢”更糟的局面，是”價格戰后連錢也沒有”。 因此對京東而言，戰場關鍵落在 KPI 設定與資本市場認可。

美團的優勢在于：它深入中國的供應鏈底層，在外賣與閃購場景中筑起制度與份額的護城河。從過往各國平臺的經驗來看，供應鏈滲透者往往握有灰色手段鞏固地位，從歐盟對Booking的罄竹難書的壟斷控訴可見一斑。但在中國當前的監管態勢下，我們認為，美團若采取類似舉措，幾乎不可能獲得政策上的默許。

我們認為， 美團最優的戰略目標，在于“擁抱監管” ，將資源用于例如“明廚亮灶”這類能改善餐飲業整體形象的系統工程，在道德與公益層面搶占高地。若能進一步將監管導向對京東”惡性補貼”的批評，不僅能拖慢對手擴張節奏，還可能壓抑其在資本市場的潛在溢價。

美團極力要避免的，是境內價格戰、境內新業務與境外Keeta投入同時大規模現金失血的風險。單季百億人民幣凈利，足以讓它隨時增發換資金，市場買單者眾，但從王興過去風格看，他未必會選擇最財務安全的做法——這場價格戰，很可能被他視為一場可以突破”邊界感”的挑戰。 因此對美團而言，戰場關鍵落在監管態度 。

這場價格戰，早已超越流量爭奪時代的營銷補貼，它既是一場供應鏈的重構，也是一場與監管機構治理邏輯的對話。平臺從資源分發者，演化為制度共構者。這不僅關乎短期競爭力，更預示著中國本地生活產業未來十年的秩序基礎。

價格戰的新起點

今年Q1，美團實現營收人民幣866億元 （年增18%） ，經營溢利率由7.1%升至11.6%，調整后凈利潤109億元 （年增46%） 。同時，其與京東高度對標閃購業務，用戶規模突破5億，日活達650萬。這些數據并不像陷入深度價格戰的企業。

我們固然可以將之理解為， 京東在一季度尚未實質傷害到美團的財務表現 ，不過美團由于未提供后續預期，一方面會讓市場謹慎，投資人可能將此空白視為風險；一方面也意味著，后續對弈強度目前仍未可知。

但可以確定的是，本輪價格戰不同于2010年代補貼初期“震出弱者”的邏輯。當前是 成熟平臺的對弈，是以制度為武器的攻防。

從讓利到重構：價格戰型態改變

美團一方面批評競爭對手的百億補貼過于浮濫草率，另一方面拋出千億級投資，帶動行業升級。雖然用語令人忍俊不禁，不過回歸到戰場本身，中國本次在本地生活領域的戰事，確實與15年前的“價格戰”有重大差異，它更像Sea在東南亞與TikTok在跨境電商領域的對決。

這包括兩個特點： 首先，補貼從定向到消費者轉為更涉入供應鏈；其次，高度考慮監管機構的立場， 這點放在中國，就是對騎手權益同時做到就業安定、社會保障、制度彈性等多重維度支持。這兩者讓戰事在中國經濟轉型背景下，可被監管單位視為在低增長時期，重新正面調校市場與勞動秩序。

商戶端：以透明化建立信任門檻

目前看，在商戶端，美團的支持策略與千團大戰時明顯不同。商家扶持基金覆蓋18萬家商戶、3000家品牌衛星店的背后，值得關注的是 “明廚亮灶” 的未來推動成果。

外賣產業長期存在食品衛生與制程不透明的疑慮，這也是“黑暗料理”“科技食材”這類帶影射用語的由來，“明廚亮灶”計劃試圖響應這一根本問題。透過廚房攝影機實時串接后臺、來源可追溯的食材信息與標準化的流程記錄，讓用戶“看見”制作過程。這種透明概念雖非首次出現，但若能真正落地、規模化，或將建立中國平臺相對境外Uber Eats與Grab更強的信任門檻。

騎手端：從最低保障走向制度共治

根據公告，在騎手層面，美團的補貼策略已進入制度建設。七省試點中，平臺納入工傷與養老保險制度，取消戶籍與工時門檻，并針對女性推出育兒與醫療補助；同時，平臺開放騎手管理職的內部晉升通道。

這些舉措的核心不在于單純福利，而是將一線人力納入平臺治理架構中，提升其制度參與感與長期穩定性。 此舉亦可視為平臺對勞動彈性與社會責任兩難問題的響應，也是各成熟平臺對中國監管單位的響應。這也與近年中國各大平臺在環境、社會及公司治理 （ESG） ，都有遠較2019年更完整布局一致。

人工智能：NoCode減少中心化調度成本

在AI應用上，目前AI尚未成為能轉化客源的重要入口，這點全球皆然，即便是ChatGPT的Operator或主流OTA的AI Agent也不例外，因此各公司在走向上都更偏向降本增效。

美團與各公司類似之處不贅述。值得關注之處，在于 美團將AI定位為能讓不同角色自主設定任務與流程的基礎設施。 透過NoCode平臺 （Nocode.cn） ，后臺人員、商戶、騎手甚至一般用戶，都能依所屬場景設定任務邏輯。在長沙、成都的試點中，即便只是最基層的騎手，也可以通過NoCode工具自定任務，由下而上參與運營 （當然，以工作飽和度看，能否有時間做到自我實現是另一回事） 。

無論如何，相較于傳統AI助手主要處理單向需求響應，此類開放式流程設計，讓平臺治理更具彈性。潛在效應是將部分制度摩擦，下放給用戶，減少中心化調度成本，也可能創造新的本地效率。我們認為這對價格戰成敗短期無關勝敗，但提供了一種制度彈性的新想象。

酒旅：蓄能中，爆發時間尚待觀察

在酒旅業務方面，我們推估 美團Q1單季間夜數位居全球第二，優于攜程， 整體介于Booking （3.2億間夜） 與Airbnb （1.4億間夜） 之間。不過，現實的問題是， 美團的客單價低于攜程， 若僅比較Trip.com國際平臺的差距更大，這使其盈利能力低于攜程。

在美團核心的配送事業通過新型態價格戰增長的過程中，客單價勢必提升，這對與攜程的競爭會有幫助，能與攜程產生更大的撕扯。而季報中提到的交叉轉化潛在鏈條，即房型升級、延退與優惠券等會員權益，尚需時間以待爆發。不過，這些都是需要長期經營且獨立于傳統OTA的新道路，需要時間。

短期間，美團與萬豪的合作，結合戰略合作分銷的Agoda資源，若能很好地在境外讓傭補貼，有無可能撕開一道小口，打開攜程在中國出境市場的閉環，開啟中國平臺的國際競爭新階段，這是可以觀察的階段性里程碑。

這是一場可持續的價格戰嗎？

2025年的價格戰，實質上是一場 關于平臺治理能力的長期競爭。 它不再僅以補貼或市占率為主要戰場，而是結合供應鏈重構、社會責任參與及技術工具開放的治理實驗。面對宏觀經濟與微觀競爭，美團試圖在盈利、質量與社會責任三者之間尋找平衡點。

價格戰未來的核心觀察指標，不再只是GMV與活躍數，從商戶、騎手、平臺治理到酒旅市場復制，都可以分解出觀察指標。若相關議題都能逐步獲得正面響應，美團所展現的，將不僅是企業競爭力，而是一種具備制度輸出可能性的新型態國際化生活服務平臺。

本文來自微信公眾號： 旅游鯤鵬訊 ，首發于環球旅訊，作者：羅海資