本文來自微信公眾號： 投資人黃海 （ID：haivcconsumer） ，作者：投資人黃海，題圖來自：AI生成

一

“我們7月收入增長30%，利潤接近翻倍了。”

這是上周，我和被投企業(yè)、輕食連鎖品牌“超級碗”外賣負責人通電話時，他給我的第一句話。

不是來自快速開店，也不是來自爆品刷屏，超級碗近期的增長抓手正是外賣。更準確地說，是外賣滲透率提升帶來的訂單增量。

這個增量來自兩個方面。

最顯然的一點，就是京東和淘寶兩大電商app今年在一級入口引入閃購，為外賣市場帶來了更多增量用戶。

此外，對于原來就有外賣消費習慣的用戶來說，最近一段時間的補貼刺激，也會使其外賣點餐頻次顯著增加。

消費者外賣點餐頻次提升后，會帶來一個意想不到的后果： 用戶反復體驗后，對外賣品質更加熟悉和敏感，更能分辨不同品牌之間的差異。

舉個例子，在補貼戰(zhàn)早期，大家可能會把所有低價奶茶都點一遍。隨著消費次數增加，哪個品牌的產品力更強、口感更過硬，消費者會越發(fā)清晰。

未來平臺大戰(zhàn)結束、補貼退潮，消費者對即時零售的消費習慣也被培養(yǎng)得更加成熟。類似的商業(yè)邏輯，在中國商業(yè)史上曾經不斷發(fā)生。當年的打車大戰(zhàn)、共享單車大戰(zhàn)，都有過補貼大戰(zhàn)時期。

這一階段過去之后，消費者的下單習慣逐步養(yǎng)成。問題只是哪些品牌屆時能抓住機會，沉淀下來新市場帶來的龐大增量用戶。

按各家平臺最新數據計算，美團日訂單峰值1.5億，淘寶閃購9000萬，京東2500萬。即使去除“零元購”這類水分，行業(yè)整體日訂單應該也已經站上2億。有自媒體形容為“2億訂單時代”，已經比之前的訂單量增加了一倍。

當然，短期補貼帶來的副作用確實存在，就是客單價下降。對于超級碗這樣的品牌來說，這筆賬非常清晰：客單價有所下滑，但訂單量增長更快，利潤同比去年便是顯著增長的。

關于低價甚至“零元購”的負面影響，各路媒體渲染最多的，通常是奶茶和咖啡這樣的飲料品類。

飲料品類的重要特征是需求彈性極大，如果平臺一直有零元購活動，理論上消費者可以一天喝十杯奶茶。這樣的訂單數據，確實有虛增的水分。補貼退潮后，大概率會出現單量下滑。

然而，奶茶咖啡遠遠不是外賣市場的全部。

像超級碗這樣的快餐品牌，就沒有參與到極致低價的競爭，用戶享受到的優(yōu)惠主要來自普惠性的平臺活動。畢竟消費者吃飯就是一日三餐，需求彈性并不大，沒有必要加碼超低價補貼。

二

在整個餐飲行業(yè)中，這樣的增長不可能是個例，肯定還有不少品牌受益于最近的外賣增量。

然而，目前的行業(yè)仍然有一些聲音，認為外賣大戰(zhàn)沒有意義，對商家的影響也是負面的——那么問題究竟出在哪里呢？

首先，數據不會騙人。目前數據顯示，外賣大戰(zhàn)期間主流平臺商家數量都是增長的，比如，過去兩月淘寶閃購新增24萬新注冊商家。我了解了下，其中有10萬是餐飲商家。 如果加入即時零售就等于虧損，商家不可能還愿意快速進入。

再來分析一些具備代表性的負面聲音。

西貝創(chuàng)始人賈國龍在接受采訪時指出：“店里突然接到幾百單的低價單，根本配送不過來。而且是特別低價的訂單，有牛奶、沙棘汁，還有黃饃饃，價格很低很低，當天一共沖進來1.1萬單這種低價單。”

如上文分析，飲料需求彈性極大，補貼期容易爆單。西貝遇到的交付困難，也主要來自飲料低價單。西貝如果認為這些飲料訂單沒有價值，確實可以從外賣平臺下架相關產品。

然而，如果只是因為這種特定時期的具體操作問題，就將外賣大戰(zhàn)稱為“浪費社會資源”，甚至忽略了餐飲消費線上線下大整合后的新機會，確實大可不必。

西貝的菜品受消費者歡迎，尤其是小朋友都覺得美味放心；但堂食的服務和環(huán)境體驗，一直并不算其主要賣點。

對于這種類型的餐飲品牌，未來外賣單量占比不斷提升，是非常合理的大趨勢。因為消費者只需要西貝的產品交付，服務和環(huán)境不是核心。

賈總分享說，“現在整體看我們的外賣單量已經占到40%了。原來有10%、15%到20%，我覺得20%還合適，后來這個比例就一直往上走，不是我們想往上走，自然而然就漲成這樣。”

賈總的意思是，同樣一筆訂單，從堂食轉移到了線上，西貝的利潤大概率下滑了——畢竟堂食本來就有固定成本、外賣平臺也需要抽傭金，因此賈總不希望外賣比例太高。

但賈總可能不一定知道，對于咖啡奶茶和快餐這些品類，外賣訂單比例早在補貼戰(zhàn)開打之前就超過50%。 外賣為主就是這些品類的常態(tài)，普遍比例比西貝要高得多——但這并不意味著品牌就會虧損。

港股上市的幾家頭部奶茶品牌，就被資本市場認為是這場大戰(zhàn)的受益者，近期股價節(jié)節(jié)攀升。

三

長期來看，消費者的使用習慣和品類特性，會決定一個餐飲品牌的線上訂單和堂食訂單的比例，這并不受品牌創(chuàng)始人的主觀愿望左右，也和品牌的利潤情況沒有必然關系。

對于品牌來說，可以做的事情是 迭代門店模型，積極應對線上化趨勢。

例如，我最近和不同品牌交流時，觀察到一個有意思的趨勢。就是線上訂單比例高的餐飲品牌，門店選址時有一個心得總結： 選擇一流商圈的三流位置。

背后的原因很簡單，作為品牌型餐飲而非小檔口，不能舍棄門店直接轉為純外賣店；然而也沒有必要和傳統(tǒng)思路一樣，必須要高價爭搶最優(yōu)質位置。

門店開在一流商圈，可以保證周邊外賣覆蓋。同時隨著線上訂單比例提高，絕對點位的重要性則相應下降。

熟悉商業(yè)地產的朋友都知道，同一個商場里，所謂“好”位置和一般位置的租金差距，可以高達30%~50%。

線上化程度高的品牌，可以實現線上流量向線下導流，其實就打破了線下門店的固有選址規(guī)律，節(jié)省下這些成本。

租金是固定成本，無論賣出多少，都要按租約支出；而外賣平臺的費用，則和成交單量是正相關的，不存在太多固定費用，對品牌的壓力是更小的。

按照這個思路調整門店模型，會給品牌帶來更大的經營靈活性——如果西貝的外賣比例持續(xù)走高，這個選址建議說不定也值得賈總參考。

四

除了迭代門店模型，另一個品牌可以用來抓住這波即時零售增量的方法，就是 為即時消費場景重新梳理商品組合。

簡單來說，就是 把“適合外賣”的商品挑出來重點運營。

以名創(chuàng)優(yōu)品為例，大家都熟悉，名創(chuàng)優(yōu)品起家時屬于“十元店”，主要品類是家居日常用品，產品結構對標日本的無印良品。

隨著近年來IP經濟大火，名創(chuàng)優(yōu)品一直在增加IP產品的比重，像哈利波特、迪士尼這樣的IP周邊后來成為門店主推款，對外宣傳定位也著重強調IP屬性，名創(chuàng)優(yōu)品搖身一變成為“興趣消費”和“IP經濟”的代表企業(yè)之一。

然而，即時配送的消費場景崛起之后，名創(chuàng)優(yōu)品再次從“老本行”中找到了業(yè)務增量。

名創(chuàng)優(yōu)品去年和美團合作，推出“閃電倉”即時配送業(yè)務；近期入駐淘寶閃購后，也取得了即時配送訂單的翻倍增長。

我家附近有一家名創(chuàng)優(yōu)品新開的社區(qū)前置倉，我觀察到里面的產品結構和正常門店差異較大，完全沒有任何IP產品——因為IP消費的即時屬性并不強烈。

在前置倉場景內，名創(chuàng)優(yōu)品再次回歸日常生活剛需屬性，放入的都是臨時急需的日常用品，例如旅游出行用品 （一次性內褲） ，數碼周邊 （充電器、數據線） ，以及衛(wèi)生巾、垃圾袋等生活日用品。

有意思的是，行業(yè)調研過程中，我發(fā)現名創(chuàng)優(yōu)品的非急需類的產品，例如近年主推的IP周邊，居然也能受益于外賣滲透率的提升。

比如，根據最新數據，由于有了閃購的助力，名創(chuàng)優(yōu)品的IP產品，近期實現了銷售金額在淘寶生態(tài)內同比增長100%以上。

道理不難理解，外賣大戰(zhàn)早已不局限于餐飲行業(yè)，甚至超越了即時零售，而是一個全新的大消費機會。

當消費者逐漸養(yǎng)成即時獲取的下單習慣，“快”總比“慢”好，無論是否急用，都可以從整合了線下線上的大消費平臺購買，至少節(jié)省了到店的麻煩功夫。

六

除了商品結構的組合運營，對于不少成熟頭部品牌來說， 還可以用更加豐富的業(yè)態(tài)去抓住線上線下整合帶來的新增量。

在很多消費者心里，海底撈是代表優(yōu)質服務體驗的品牌。海底撈的火鍋堂食服務太深入人心，很多人都不知道海底撈目前有一塊快速發(fā)展的新業(yè)務：外賣。

海底撈2024年外賣業(yè)務收入增長20.4%，達到12.54億元。雖然占整體收入比例不高，但這一業(yè)務的增速是整個企業(yè)增速的近7倍——海底撈24年整體收入增速只有3.1%。

海底撈切入外賣，主要是為了更好服務“一人食”場景。為了服務好這一需求，海底撈推出全新產品線——下飯火鍋菜。簡單來說，就是專供外賣的一人套餐。

海底撈火鍋菜就是燙熟的火鍋菜配米飯，只在外賣平臺銷售，主要受眾是年輕外賣消費者。以肥牛午餐肉套餐為例，整個套餐包括3葷7素，外加一份米飯。

這樣的產品設定，和海底撈堂食主打的聚餐體驗，形成了鮮明對比，完全是截然不同的業(yè)態(tài)。

海底撈的堂食門店，對于選址、客流、裝修等較高的要求，和即時零售的消費模式并不匹配。

海底撈為了做好外賣，就專門設置了外賣“衛(wèi)星店”。下飯火鍋菜這個業(yè)務，對于海底撈來說，就是完全生長在即時消費場景上的增量機會。

“衛(wèi)星店”模式，并不是海底撈的專屬。抓住線上線下整合的新機遇，通過衛(wèi)星店擴張外賣業(yè)務，和堂食主業(yè)形成戰(zhàn)略互補，已經是很多品牌共同下場探索的行業(yè)趨勢，包括老鄉(xiāng)雞、太二、木屋燒烤等等都在嘗試這種方式。

七

寫到這里，我有一個感覺越來越清晰： 目前的外賣大戰(zhàn)對消費行業(yè)線上化的推動，和多年前的電商崛起有頗多相通之處。

當年電商是商品品牌的線上化，而今天是線上線下消費場景整合的大趨勢，既影響商品消費，還能助力類似餐飲這樣的服務消費。

在這樣的大趨勢之下，中小餐飲商家身段靈活，肯定是最先受益。 最堅決抓住增量機遇的商家，回頭看會有最大的收獲。 而對于餐飲大品牌，如果希望把握住機會，則要看轉型和創(chuàng)新的能力決心了。

當時電商浪潮中，這方面讓人印象深刻的例子不在少數。

其中一個經典案例，便是化妝品行業(yè)的珀萊雅。

珀萊雅2012年對電商渠道已有涉獵，那一年珀萊雅的銷售額在電商渠道占比已經接近10%。2013年至2015年間，珀萊雅的電商業(yè)績從1.3億元提升至3.8億元，占主營業(yè)務收入比例提升到23%。

早年電商受到的爭議也非常大，對線下銷售的負面影響，使得很多品牌不敢下定決心。珀萊雅對電商的堅定擁抱，在近年迎來了豐收：2024年，珀萊雅天貓旗艦店成交金額躍居天貓美妝第一，電商銷售額占比高達95%。

2024年珀萊雅銷售額超過100億，凈利潤超過15億。

如果不是提前布局、紅利期就獲得電商的先發(fā)優(yōu)勢，一個十年前名氣不大的本土品牌，難以想象最終能登頂天貓美妝頭把交椅。

另外一個讓人記憶猶新的電商品牌，自然便是零食之王——三只松鼠。

三只松鼠成立于2012年。成立當年的雙十一，三只松鼠首次參加大促即拿下零食類雙十一銷售第一。后續(xù)多年，伴隨著電商滲透率的快速發(fā)展，這一先發(fā)領先優(yōu)勢一直持續(xù)。

2019年，三只松鼠成為休閑零食行業(yè)首個年收入過百億的公司，并成功在A股上市。上市當年，三只松鼠整體的收入當中，97%來自電商渠道。

當然，最近幾年三只松鼠發(fā)力全渠道消費場景，從線上線下的消費整合中找到新增量，線下門店銷售額持續(xù)提升。這就是結合時代的變化，品牌發(fā)展歷程中的第二曲線了。

有人歡喜有人愁，新的趨勢利好珀萊雅、三只松鼠這樣的先發(fā)者，也讓一些品牌不可避免地落后于時代。

2004年，香飄飄推出首款杯裝奶茶，定價3.5元/杯。在沖泡奶茶行業(yè)，香飄飄常年市場份額超過50%，是當之無愧的中國杯裝奶茶第一品牌。

香飄飄當年崛起的優(yōu)勢，在于沖泡奶茶的便宜與方便。

過去幾年，隨著即時零售的普及，現制奶茶不斷沖擊沖泡奶茶的市場份額。從口感的角度，現制奶茶肯定勝出，而便宜和方便這一沖泡奶茶原有的優(yōu)勢，也在被越來越發(fā)達的即時配送不斷侵蝕。

發(fā)展到最近的補貼大戰(zhàn)，蜜雪冰城等現制奶茶的價格已經和香飄飄相差無幾，消費者自然更多選擇現制產品。

這一趨勢的根本性變化，也體現在資本市場的表現中。香飄飄目前的股價還不到六年前高點的40%——這可能并不是企業(yè)本身做錯了什么，而是沖泡奶茶這一消費場景跟不上時代的發(fā)展了。

八

從上述案例可以看出， 在消費渠道和場景發(fā)生重要變化的歷史性時刻，對整個消費行業(yè)的影響將非常深遠，絕不局限于短期的補貼大戰(zhàn)。

實際上，我認為補貼大戰(zhàn)只是消費行業(yè)進入線上線下整合發(fā)展快車道的一個開始。短期各種戲劇性的商戰(zhàn)情節(jié)未來回頭看只是噪音，行業(yè)的關注點應該聚焦于新場景的長期機遇。

根據公開數據顯示，2024年即時零售的市場規(guī)模在7800億元左右，預計未來五年復合增長率超過25%；而同年實物商品網上零售額為13.1萬億元，同比增速6.5%。

時至今日，電商仿佛已經是一個增速有限的“傳統(tǒng)行業(yè)”。而即時零售尚處早期發(fā)展階段，未來達到2~3萬億甚至更高的市場規(guī)模，是可以預期的終局。

預計到2030年，即時零售的市場規(guī)模占電商整體的比例會超過10%，也是廣義電商的所有領域中，未來幾年增速最快的部分。

投資行業(yè)一直有個共識： 品牌和渠道相伴相生，在渠道變革期，是品牌崛起的最好機會。 當年電商快速發(fā)展的時代，已經有眾多案例證明了這一點。

時至今日，我們迎來線上線下消費全面整合的新時代，不知道誰能成為抓住機遇、趁勢而起的新一代贏家？