2023年，餐飲行業(yè)總產(chǎn)值首次超過五萬億，但很多身處一線的餐廳經(jīng)營者卻對這一數(shù)據(jù)“無感”，因?yàn)楹芏嗳嗽趯?shí)際經(jīng)營中切身體會到的大都是艱難，好幾件事都出乎意料。

第一件出乎意料的事情是， 2023年的夏天“旺季不旺” 。傳統(tǒng)情況下，每年的5月~10月是餐飲消費(fèi)旺季，但去年這幾個月的消費(fèi)熱度，并沒有達(dá)到餐飲從業(yè)者的心理預(yù)期，各品類不溫不火。

第二件出乎意料的事情是， 淡季提前到九月中旬。 傳統(tǒng)情況下，淡季要在每年的國慶大假以后才會出現(xiàn)，2023年九月中旬就提前來了，毫無征兆地突然出現(xiàn)下滑，整整提前二十天。

第三件出乎意料的事情是， 淡季更慘淡。 傳統(tǒng)情況下，各個品類的淡季營收相較于旺季而言，下滑幅度也就20%～30%，但2023年是直接腰斬！有些品類甚至直接下跌70%以上。

第四件出乎意料的事情是， 春節(jié)“黃金檔”消失了。 傳統(tǒng)情況下，每年從圣誕節(jié)開始，餐飲消費(fèi)就會進(jìn)入春節(jié)黃金檔，各類團(tuán)年聚餐活動接踵而至，各類聚會熱火朝天，然后一直持續(xù)到春節(jié)后的元宵節(jié)，但去年黃金檔完全沒有出現(xiàn)，一直到現(xiàn)在臨近春節(jié)，市場都還處于冷淡期。

這四件發(fā)生在2023年的事，讓大多數(shù)餐飲從業(yè)者心有余悸，2024年，還有什么事情發(fā)生？大家嘴上不說，心里其實(shí)都七上八下，并不踏實(shí)。

經(jīng)歷了2023年的糟糕經(jīng)營后， 2024年餐飲到底應(yīng)該賺什么錢？或者到底靠什么才能真正賺到錢？ 這幾乎是所有老板都在思考甚至是焦慮的問題。

其實(shí)歸納起來， 餐飲行業(yè)主要依靠三個途徑賺錢：依靠門店經(jīng)營賺錢；依靠品牌投資賺錢；依靠供應(yīng)鏈賺錢。 這三個途徑，幾乎囊括了餐飲行業(yè)的所有賺錢方式，幾乎每個從業(yè)者都能在里面找到自己的“身位”。

接下來，我將一一說明，盡可能從微觀的角度，去看看我們身處一線的餐飲老板們，到底該如何應(yīng)對未知的2024年。

一、依靠門店經(jīng)營賺錢

已經(jīng)有店且生意不錯的人

如果你擁有一家或者多家餐廳，而且生意還比較好，每個月都能帶來正向盈利，那么恭喜你，在當(dāng)下這個餐飲市場環(huán)境里，你屬于少數(shù) （10%） 的幸福派！

2024年，你需要做的事可能也是最簡單的，那就是 好好保持自身的盈利能力，這是核心和基礎(chǔ)， 在此基礎(chǔ)上，做到以下幾點(diǎn)：

第一、降低心理預(yù)期，接受輕微下滑。

正常情況下，盈利狀態(tài)下的餐廳，隨著經(jīng)營的積累，業(yè)績也會同步增長，所以，老板都有一個正向增長的期望值，但考慮到當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢，在接下來的 2024年，可能要適當(dāng)降低營收和利潤方面的心理預(yù)期，以維持盈利現(xiàn)狀為目標(biāo)。

如果年中出現(xiàn)營業(yè)收入下降的情況， 只要不是斷崖式下滑，就不用著急對餐廳做經(jīng)營調(diào)整。 因?yàn)椋瑥?023年所呈現(xiàn)出的經(jīng)濟(jì)跡象來看，整個社會消費(fèi)熱度降低，而餐飲行業(yè)的熱度在2024年下降15%～20%，都可能是正常的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，有鑒于此，自家餐廳的營收如果同步下滑在20%以內(nèi)，也不用感到恐慌。

之所以特別提醒這一點(diǎn)，是因?yàn)楹芏嘣菊Ｓ牟蛷d，在出現(xiàn)業(yè)績的正常波動時，老板會因認(rèn)知盲區(qū)而出現(xiàn)恐慌心理，擔(dān)心盈利受損而胡亂出招，最終反而導(dǎo)致門店經(jīng)營出現(xiàn)非正常下滑，得不償失。

第二、直面正面競爭，堅(jiān)守盈利之本。

當(dāng)整個行業(yè)嚴(yán)重內(nèi)卷，淘汰率居高不下時，必然會出現(xiàn)“誰家生意好就抄誰家”的市場現(xiàn)象。不管在任何商圈里，高收入餐廳都是其他餐廳的眼中釘、肉中刺，一旦其他餐廳生意不好，他們第一個模仿和抄襲的就是同商圈里生意好的那些餐廳！

經(jīng)濟(jì)形勢越差，消費(fèi)熱度越低，針對盈利商家的模仿和抄襲，將變得越厲害。 所以，正向盈利的餐廳需要提前做好這方面的心理準(zhǔn)備，做好正面競爭的心理預(yù)期和準(zhǔn)備： 你的餐廳客流越多，盈利越強(qiáng)，商圈里和你經(jīng)營同樣產(chǎn)品的餐廳也就會越多！

遇到這種情況，不要把注意力全放在競對身上，他們?yōu)榱丝土鳎赡軙龈鞣N引流活動，這當(dāng)然會在一定程度上分散客流，說服自己接受這個事實(shí)，同時放棄與他們比拼活動力度的做法，否則會變得非常被動，甚至被拉下馬，從盈利轉(zhuǎn)為虧損。

當(dāng)整個行業(yè)都很艱難時，你家餐廳如果還能盈利，一定要深度思考清楚，自家餐廳的盈利之本是什么？是菜品的新鮮？味道的出眾？價(jià)格的低廉？還是周到熱情的服務(wù)？輕松愉快的就餐環(huán)境？ 要不停地反問自己：客人選擇自家餐廳的核心原因，到底是什么？

為什么要不停追問這個問題？因?yàn)樽罱K你會發(fā)現(xiàn)，那些長期持續(xù)盈利的餐廳，并非過程中沒有出現(xiàn)競爭對手，但為什么他們活下來了，而且活得還很健康？就是因?yàn)椋?/p>

餐廳的健康存活，其實(shí)與競爭對手做了什么沒有關(guān)系，只與自己做對了什么有關(guān)系！

你一定是在某個或者某些方面做對了，才讓周邊的消費(fèi)者愿意選擇并經(jīng)常到你家消費(fèi)，才讓你在整個餐飲都舉步維艱時還能正常盈利， 一定要找出自己到底做對了什么，然后持續(xù)不斷地在這個對的事情上下功夫， 而不要把眼睛盯在競爭對手做了什么低價(jià)活動上。

很多原本盈利的餐廳，因?yàn)樯倘Τ霈F(xiàn)了模仿自己的競爭對手，這些對手做低價(jià)活動時，他哪怕知道別人那么做是錯的，但只要自家餐廳出現(xiàn)短期的客流下滑，基于擔(dān)心和害怕，自己也會跟風(fēng)做低價(jià)活動，結(jié)果被徹底帶入火坑，從此一蹶不振。究其根本，就是忽略了自身的盈利之本。

第三、切忌盲目樂觀，避免沖動開店。

目前來看，2024年的餐飲形勢仍然比較嚴(yán)峻，大概率會在2023年的基礎(chǔ)上更加惡化，在這樣的大前提下， 宜靜不宜動，動就意味著可能犯錯，少動就意味著少犯錯。

很多盈利的餐廳，老板其實(shí)壓根不知道自己為何盈利，這種情況下盲目開店，本質(zhì)就是在玩撞門游戲；即便是知道自家餐廳為何盈利，比如位置選得好，也不適合冒進(jìn)開店，因?yàn)槟阆乱粋€店不一定能找到匹配的好鋪面，這在餐飲行業(yè)非常普遍。

我身邊正好有這樣一個案例：2023年4月，有四個朋友湊錢開了一家社區(qū)串串店，開業(yè)就盈利，每個月純利3萬～4萬，且很穩(wěn)定，這幾個人非常開心，完全感受不到市場的艱難，國慶后，又開了二店，一店賺來的三十多萬不夠，四個股東還額外追加了十多萬，總共花了四十多萬，結(jié)果呢？

二號店開業(yè)后生意很不好，每天虧損。四個股東入行大半年，第一次面對生意不好的情況，哪怕四個人都很用心地在門店想辦法，也一點(diǎn)起色都沒有。不僅如此，因?yàn)橹匦姆旁诙柕辏惶柕甑纳庖苍趪鴳c后出現(xiàn)了下滑，最終，在元旦后，僅僅三個月他們就選擇關(guān)閉二店。

一年下來算總賬，幾個股東很郁悶，原本花二十多萬開店，到國慶時就賺回來三十多萬，如果不折騰二店，到春節(jié)前會有接近五十萬的利潤，大家可以過一個快樂的新年，結(jié)果因?yàn)殚_二店，不僅已經(jīng)到手的三十多萬利潤沒有了，兩個店加起來四十萬的本金，目前也沒了著落，一來一回，相當(dāng)于九十萬就這么沒有了，這幾天四個人都愁眉苦臉，這個春節(jié)注定不好過。

借此案例，提醒目前 那些餐廳仍在正常盈利的朋友，2024年切不可盲目冒進(jìn)地開新店。

有句話說的是，真正的聰明人是“順勢而為”，這四個字的關(guān)鍵不在“為”，而在于“勢”，逆勢而行固然是一種勇敢，成功了也是一段佳話，但它之所以被人認(rèn)為勇敢，之所以被人傳為佳話，其本質(zhì)是把概率極小的事件做成了。2024年，你真的要去賭小概率事件嗎？不管其他人如何看，在我看來這是極為愚蠢的行為。

2. 已經(jīng)有店但生意不穩(wěn)的人

如果你現(xiàn)在擁有餐廳，但生意并不穩(wěn)定，盈利的持續(xù)性正在面臨挑戰(zhàn)， 總結(jié)起來大概有三類情況：要么有些月份盈利，有些月份不盈利，互相交錯，總利潤并不多；要么雖然每個月盈利，但純利并不高，在盈虧平衡點(diǎn)上徘徊；要么雖然還在盈利，但利潤在逐月遞減，預(yù)見到不久可能就會開始虧損。

老實(shí)說，這可能是當(dāng)下餐飲行業(yè)的普遍現(xiàn)象。看到這篇文章的餐飲老板，大部分也是在這一階段，面對2024年心里沒有底，充滿焦慮。這類餐飲同行，應(yīng)該如何應(yīng)對接下來的一整年呢？我也給以下幾點(diǎn)建議。

第一、分析品類周期，界定外部原因。

很多時候， 餐廳的問題可能不在餐廳內(nèi)部，而在外部。 比如品類本身出了問題，2023年上半年的冒烤鴨和下半年的鮮燒牛肉，這兩個被人為炒熱的品類，天然就存在品類生命周期過短的弊病，就算是中國最能干的餐飲人去做這兩個品類，也阻擋不了它們的快速崛起和快速衰落。這就是品類之弊病，與門店無關(guān)。

任何一個品類都有自己的生命周期， 大致可分為五個階段，分別是潛伏期、增長期、平臺期、下滑期和衰落期。差別不在于有沒有周期，僅在于周期的長短而已，比如前面所說的冒烤鴨，它的生命周期可能就6個月；龍蝦這個品類的生命周期則長達(dá)6年 （2013年～2019年） 。

因此， 當(dāng)自家餐廳收入和盈利不穩(wěn)定，第一個需要判斷的是，自家產(chǎn)品的品類是否出了問題。 正常情況下，品類在潛伏期，增長期和平臺期都沒啥大問題，短期內(nèi)不用擔(dān)心。但 如果品類處于下滑期和衰落期，就要趕快想辦法改弦易轍， 不然在品類被階段性拋棄的情況下，你家餐廳的營收也會直線下滑。

最典型的品類就是干鍋，在四川餐飲市場，干鍋曾經(jīng)是一個非常受年輕人歡迎的品類，曾經(jīng)可以說是高校周邊的品類之王，但移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展這十多年，干鍋這個品類也已經(jīng)被消費(fèi)市場整整拋棄了十多年，這個過程中，成都先后出現(xiàn)過很多干鍋品牌，但最后都鎩羽而歸，其根本原因就是 品類周期結(jié)束，個人努力無用。

第二、分析品牌周期，界定商圈原因。

如果品類沒問題，就要考慮是否是品牌出了問題。 為了避免理解有誤，我們先定義一下品牌：說到品牌，很多人會條件反射地認(rèn)為，是指那些有知名度的連鎖品牌，事實(shí)并非如此。對于局部商圈客流而言， 哪怕是單店，都可以算一個“品牌”， 因?yàn)橹苓叺南M(fèi)者也是因?yàn)樗业拿侄x擇進(jìn)店消費(fèi)。

這里就要分兩種情況討論。其一，如果你加盟了一個市場上的知名品牌，就要去分析這個品牌的生命周期。沒錯 ，品牌也有周期，而且同樣是和品類一樣的五個階段， 如果你加盟的品牌，不幸正好處于下滑期和衰落期，那建議你趁現(xiàn)在還有微利，趕快脫手，要么更換品牌，要么轉(zhuǎn)讓走人，因?yàn)槊鎸ζ放频乃ヂ洌銦o能為力。

這樣的案例在市場上比比皆是，尤其是那些 快速崛起的網(wǎng)紅品牌，在勢頭過去、快速被市場拋棄時，旗下門店會摧古拉朽般倒閉， 被定義為“割韭菜”。這兩年，“割韭菜”行為層出不窮，就是因?yàn)樘嗳瞬欢放频纳芷冢瑳]有見好就收，最終“被割”了所有投入。

其二，如果你自己開了一家餐廳，相對于知名品牌的快速崛起和快速衰落，單一門店的優(yōu)劣勢也會在這個時候體現(xiàn)得非常充分：單一門店難以獲得爆發(fā)式的崛起機(jī)會，這算是劣勢，但對應(yīng)的優(yōu)勢是，哪怕下滑也不會像知名品牌那樣快速下滑。

這樣的餐廳，如果門店收入和利潤不穩(wěn)定，或者出現(xiàn)持續(xù)下滑，切忌不要脫離門店去思考“品牌”原因，因?yàn)槟愕牟蛷d壓根還談不上品牌，那要如何找原因，如何做決策呢？這就涉及到第三個方面。

第三、梳理核心賣點(diǎn)，強(qiáng)化核心產(chǎn)品。

當(dāng)品類和品牌這兩層都沒問題時，那就回到門店的產(chǎn)品上來。 這里特別提醒，餐廳所售賣的產(chǎn)品，一定不只是菜品，為了強(qiáng)化這一點(diǎn)，我這里不妨再重復(fù)一次： 餐廳所售賣的產(chǎn)品，不只是菜品。

具體而言，餐廳售賣的產(chǎn)品主要有三類，他們分別是：第一， 菜品和味道， 這是所有餐廳都認(rèn)同的核心產(chǎn)品；第二是 接待和服務(wù)， 身處服務(wù)行業(yè)，服務(wù)本身也是核心產(chǎn)品，典型代表是海底撈 （延伸行業(yè)是胖東來） ；第三是 空間和環(huán)境， 快餐之外的其他餐飲消費(fèi)普遍帶社交功能，空間和環(huán)境就是核心產(chǎn)品，典型代表是星巴克 （所謂的第三空間） 。

每個餐廳都有自己的核心賣點(diǎn)，而且這個 賣點(diǎn)還會不停地發(fā)生變化。

拿海底撈舉例，盡管他們的產(chǎn)品和空間都不差，但消費(fèi)者記住的他們家的核心賣點(diǎn)其實(shí)還是“好服務(wù)”，海底撈在每一個階段所堅(jiān)持深耕和呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前的，也是“好服務(wù)”。所以，理論上來看，只要消費(fèi)者還處在在乎“好服務(wù)”的任何階段，海底撈依靠“好服務(wù)”就能維持基本面的好生意。

如果海底撈生意出現(xiàn)下滑，大概率會是兩個原因?qū)е碌模浩湟唬瑏碜韵M(fèi)端，也就是消費(fèi)者對“好服務(wù)”的需求減少，甚至厭惡“好服務(wù)”，這在短期內(nèi)不太可能發(fā)生；其二，來自品牌端，也就是海底撈不再能為市場提供“好服務(wù)”了。

這里說的海底撈不再能為市場提供“好服務(wù)”，也分兩種情況，要么是品牌不愿再以“好服務(wù)”為核心賣點(diǎn)，找到了比好服務(wù)更好的賣點(diǎn)，這短期內(nèi)也不太可能發(fā)生；要么就是不能做到好服務(wù)了，比如規(guī)模發(fā)展太快，店長和高管人才的成長速度趕不上門店擴(kuò)張速度，導(dǎo)致高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)跟不上。

通過海底撈的案例，我們可以看到，不管是業(yè)界第一，還是單一的一個小店， 一旦找到了自己的核心賣點(diǎn)，一定要一以貫之地貫徹它， 持續(xù)不斷地深耕它， 不要左右搖擺，更不要輕易改弦易轍。

如果你們家是以食材新鮮而贏得消費(fèi)者的認(rèn)同，那就不要因?yàn)槿魏卧蛉ナ褂妙A(yù)制菜，只要破壞了“新鮮食材”這個核心賣點(diǎn)，你就會被拋棄；如果你們家是因?yàn)檠b修新潮而贏得消費(fèi)者的認(rèn)同，那你就要在每個階段都讓空間有吸引力，只要破壞了“新潮空間”這個核心賣點(diǎn)，你也會被拋棄。

梳理自身核心賣點(diǎn)，是每個餐飲老板都必須身體力行去做的事情。 這和你有沒有文化，有沒有學(xué)歷，有沒有經(jīng)驗(yàn)，有沒有資源都沒關(guān)系，和消費(fèi)者是否愿意反復(fù)買單有關(guān)，和你是否愿意花心思去琢磨這個事情有關(guān)。

看到這里，可能有朋友會問，我要如何尋找賣點(diǎn)？其實(shí)，這對于餐飲新手是最難的，但對于已經(jīng)有店且本身在盈利的餐廳來說并不難，因?yàn)槟愕牟蛷d每天都有人進(jìn)店消費(fèi)，完全可以針對性地去了解，最笨的辦法就是把自家餐廳在互聯(lián)網(wǎng)各個平臺上的點(diǎn)評全部摘錄下來， 針對好評率最高的要素做排序，排名前三的就是你的核心賣點(diǎn)。

第四、界定自身能力，學(xué)會接受現(xiàn)實(shí)。

如果自己完全找不到核心賣點(diǎn)，怎么辦？

兩個建議：其一是你自己能力不夠的話，那找比你更專業(yè)的人，找那些拿到過結(jié)果的人幫你一起來梳理，該花錢花錢，該付費(fèi)付費(fèi)；其二，找人也解決不了，那就見好就收，趁門店還處于微利階段轉(zhuǎn)讓出去，在轉(zhuǎn)讓費(fèi)上多賺點(diǎn)，說不定比努力幾個月賺的純利還多。

雖然找到了核心賣點(diǎn)，但認(rèn)為已經(jīng)沒競爭力，怎么辦？

也是兩個建議：其一是 先確定是否產(chǎn)生了認(rèn)知偏差？ 因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)的核心賣點(diǎn)就這么幾個方面，它們不會輕易過時，比如對服務(wù)行業(yè)來說，好服務(wù)永不過時；其二是 找到替代的核心賣點(diǎn)， 這只能做第二選擇，因?yàn)楦鼡Q核心賣點(diǎn)，意味著要重新留客，重新讓消費(fèi)者認(rèn)識自己，這個難度非常大，幾乎等同于開新店。

核心賣點(diǎn)是穩(wěn)定持續(xù)盈利的保證，沒找到核心賣點(diǎn)的所有餐廳，都是在玩撞門游戲，即便是有短期暴利，也不可能長期持續(xù)。反之， 任何一個經(jīng)歷過長期盈利的餐廳，都一定曾經(jīng)有過核心賣點(diǎn)，只是在發(fā)展中可能被有意無意地放棄了。

有鑒于此， 如果你的餐廳經(jīng)歷過很長一段時間的盈利，現(xiàn)在出現(xiàn)盈利下滑，那么你需要做的就是靜下來去深挖自己的核心賣點(diǎn)，這是唯一的路。 如果不這么做，那就趁現(xiàn)在還能盈利，好好賺當(dāng)下的錢吧。等賺不到的那一天，再選擇放棄，接受被市場淘汰的現(xiàn)實(shí)即可。

3. 沒有店但想年后開店的人

受疫情影響，接下來經(jīng)濟(jì)層面有兩個可能性：其一是經(jīng)濟(jì)沖頂后在高位平臺震蕩，并且持續(xù)一段時間；其二是沒有高位平臺震蕩，直接進(jìn)入單邊下行。

不管是上述哪個可能性，都意味著 從2024年開始，各行各業(yè)的好日子可能階段性結(jié)束了 。而所有這些，最終都會歸結(jié)到一個問題上去，那就是“失業(yè)率”：大量的人會被迫離開曾經(jīng)熟悉的行業(yè)。

作為 “百業(yè)之王”的餐飲，接下來必將成為各類失業(yè)者的“首選創(chuàng)業(yè)場”， 事實(shí)上，這樣的“首選”已經(jīng)開始好幾年了，未來會越來越普遍，這也就意味著，還有大量的跨界新手正走在跨入餐飲大門的路上。

作為一個餐飲新手，你一定要清楚，開餐廳并不只是選個鋪面找個廚師這么簡單， 經(jīng)營餐廳也不是平面思維可以搞定的， 除非你想用買彩票的方式來做餐飲，否則你就必須對餐飲形成立體認(rèn)知框架，必須具備立體思維能力。

如果你要選擇一個產(chǎn)品，你必須要提前對這個產(chǎn)品所在品類的生命周期有了解；如果你是通過加盟別人品牌的方式進(jìn)入餐飲，你必須要提前對這個品牌的生命周期有深度了解；哪怕是自己開一個小店，也要從尋找核心賣點(diǎn)開始。

二、依靠品牌投資賺錢

這里的所謂“品牌投資”，不是指專業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本投資餐飲品牌，通過上市變現(xiàn)的投資，而是 指“餐飲品牌生意”這個投資類生意， 它是相對“門店經(jīng)營生意”的一個比較概念：

門店經(jīng)營生意賣的產(chǎn)品是菜品，服務(wù)和空間 （實(shí)際上賣的是消費(fèi)它們的感覺） ； 餐飲品牌生意賣的產(chǎn)品，是一個賺錢的餐飲門店。

為了便于大家理解，下面舉例說明：某品牌投資500萬開了一個店，他賺取的壓根不是這個店的經(jīng)營利潤，而是通過各種手段和方法將這個門店的生意做火爆，然后對外開放加盟，通過在全國開加盟店的方式來賺取其他三塊利潤：特許經(jīng)營加盟費(fèi)，門店管理費(fèi)和供應(yīng)鏈費(fèi)用。

我們來做三個假定：假定一個門店的加盟費(fèi)為30萬 （取中間值） ，如果一年能開100家的話，那么光這部分利潤就3000萬；假定每個店每一年，能給品牌總部貢獻(xiàn)5萬元的管理利潤 （營業(yè)額2%～5%） ，那么這部分利潤就500萬；假定每個店每一年，能給品牌總部貢獻(xiàn)10萬元的供應(yīng)鏈利潤，那么這部分利潤就是1000萬。

三塊利潤合計(jì)：4500萬！做火一個門店，依靠品牌加盟就有機(jī)會在一年以內(nèi)實(shí)現(xiàn)4500萬的店外收益，這就吸引了很多具備投資思維的人殺進(jìn)來做這件事，甚至很多原本踏實(shí)“經(jīng)營門店生意”的人，也轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｐ摹捌放仆顿Y生意”的人。那么接下來就有兩個問題：第一是如何做火一個門店？第二是要花多少代價(jià)？

如何做火一家門店？這是所有餐飲老板追求的共同目標(biāo)，但遺憾的是，絕大多數(shù)人都無法實(shí)現(xiàn)。其實(shí)這個問題并不復(fù)雜，至少在最近這幾年，概括起來就一句話： 花別人不敢花的錢。

比如，花最貴的租金去租城市里位置最好的商鋪。 這也是為什么成都太古里商圈、東大街上那些展示性很好的商鋪，不管租金和轉(zhuǎn)讓費(fèi)再高，不管多少人鎩羽而歸，都不缺前赴后繼的后來者。這是 追求爆店的第一個差異化：位置差異化。

請最好的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)消費(fèi)空間，并且在裝修上大投入。 對空間的所有細(xì)節(jié)追求，都是為了激發(fā)到店用戶拍照打卡的欲望，為此原本可能只需要50萬的裝修費(fèi)，可以為了適合拍照打卡而飆升到500萬；同時也有另一個極端，為了拍照打卡，完全不裝修，越破爛越好。 這是追求爆店的第二個差異化：空間差異化。

花最高的營銷費(fèi)用購買所有平臺的流量。 有品牌光開店就已經(jīng)花了500萬，但營銷費(fèi)用方面的預(yù)算卻還有幾百萬，而且從最開始就規(guī)劃好了從開業(yè)后六個月的營銷打法，每個月的營銷花費(fèi)都要幾十萬，幾乎買斷這個城市相關(guān)的所有線上線下流量資源。 這是追求爆店的第三個差異化：流量差異化。

開業(yè)就做瘋狂的開業(yè)活動。 溫柔一點(diǎn)的在各個平臺放3.8折的券 （38元抵100元） ，不限時不限量；狠一點(diǎn)的，超低價(jià)套餐券，先放10000張 （最低有一元錢套餐） 。這類開業(yè)活動一釋放，就能讓餐廳門口排長隊(duì)，想排多久就能排多久，取決于放多久的券。 這是追求爆店的第四個差異化：排隊(duì)差異化。

綜合來看，想要打造爆店其實(shí)并不復(fù)雜，甚至都不再需要用傳統(tǒng)的請人排隊(duì)這些老套路，為什么很多人做不到呢？因?yàn)闆]這么多錢來做這件事，或者哪怕有錢但不敢做這樣的事情。因?yàn)? 這已經(jīng)不是門店經(jīng)營生意，甚至都已經(jīng)不是餐飲生意，而是一個純粹的投資生意。

花500萬，炒火一個門店，然后把這個門店當(dāng)成金融投資產(chǎn)品，賣給那些也想有“這么好生意”的餐飲創(chuàng)業(yè)者，能賣100家就可以輕松賺幾千萬。如果能賣幾百家，幾個億也可以賺到手。而且可以在一兩年內(nèi)完成，還有比這更好的投資生意嗎？

所以，通過這樣的案例拆解，大家也就明白這篇文章里的品牌投資，是什么意思！完全不需要傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)資本的參與，只需要用“很少的前期投入”，就可以撬動幾千萬乃至上億的投資回報(bào)。只是，這里的“很少”，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出普通創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)知范疇和風(fēng)險(xiǎn)承受范圍。

看到這里，有朋友可能會問，這樣的品牌投資僅限于極少部分的品牌創(chuàng)始人，我們普通人沒這個機(jī)會。錯了， 現(xiàn)實(shí)餐飲市場中還有一個群體，表面看起來是餐飲老板，但實(shí)際上他們也是專業(yè)的餐飲品牌投資人， 這個群體就是： 品牌代理商。

所謂品牌代理商，是指專門拿熱門品牌區(qū)域代理的那些餐飲人，要么是省級代理，要么是城市代理，這些品牌代理商，直接省略了自創(chuàng)品牌這個概率事件，直接從已經(jīng)爆店的品牌里去找投資機(jī)會即可。為了便于大家理解，同樣舉例說明。

參照前面的例子，在沒有區(qū)域代理商情況下，一個品牌花費(fèi)幾百上千萬去炒火一個品牌后，只能一個一個門店放加盟，但區(qū)域代理商出現(xiàn)后，他們直接給品牌一次性包斷所在省份的門店資格，比如代理費(fèi)300萬，一次性給品牌方后，拿到獨(dú)家資格，后期本省所有的門店加盟費(fèi)，就由區(qū)域代理商收取。

對于這個區(qū)域代理商來說，本省能開出10個加盟店就能收回300萬，如果能開出20家，就賺300萬，以此類推。這還只是加盟費(fèi)，很多品牌還愿意給區(qū)域代理商共享其他更多利潤，比如供應(yīng)鏈利潤、管理利潤等，最后區(qū)域代理商賺取的實(shí)際利潤上千萬也很普遍。

這是一個花300萬，就有機(jī)會在短短一年時間里賺上千萬的“品牌投資”生意，而且不需要自己去創(chuàng)品牌，只需要時刻緊盯市場，發(fā)現(xiàn)哪些品牌正在爆發(fā)，哪些品牌有機(jī)會在自己所在城市開出幾十家的規(guī)模即可。與那些創(chuàng)建品牌的人相比，區(qū)域代理商擁有更多的確定性，相對而言，投資的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也就更小。

這是餐飲行業(yè)里目前在做“品牌投資”生意的兩類人。這種模式在短短幾年時間內(nèi)變得非常成熟，如何選品，如何選址，如何設(shè)計(jì)，如何做流量，如何爆店，如何招商，如何規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，如何啟新品牌，都已經(jīng)有專業(yè)的流程和打法。

那些不想通過經(jīng)營門店而進(jìn)入餐飲的朋友，通過品牌投資進(jìn)入餐飲也算是一個選擇。2018年以前，這樣的機(jī)會并不多，但經(jīng)歷六年的演變后，現(xiàn)在已經(jīng)很成熟，很多其他行業(yè)的人也確實(shí)在這個過程中拿到了結(jié)果，毫不夸張地說： 目前很多專注于做“品牌投資”的餐飲人，其實(shí)都是因?yàn)楫?dāng)年做區(qū)域代理商時，賺到了超出意料之外的大錢，最后才自己下場做品牌。 這樣的品牌和這樣的品牌投資人太多了，這里就不一一點(diǎn)明。

看到這里，大家可能也發(fā)現(xiàn)了，但凡提到投資，其前提條件就是“得有錢”，所以， 靠品牌投資賺錢的生意并不適合每個人，或者說并不適合資金不寬裕的人。

三、依靠供應(yīng)鏈賺錢

如果說依靠投資品牌賺錢，是屬于少數(shù)有錢人才能參與的生意，那么 能依靠供應(yīng)鏈賺錢的人就更少了。 需要特別強(qiáng)調(diào)的是，這里的依靠供應(yīng)鏈賺錢，不是指那些在調(diào)味品公司做銷售的人員，而是指提供供應(yīng)鏈的源頭工廠，而且是有實(shí)力的工廠。

為什么？因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)的供應(yīng)鏈生意極度內(nèi)卷！供應(yīng)鏈廠家之間的競爭，比同商圈餐廳之間的競爭還要激烈，還要?dú)埧幔绻f做餐飲品牌的投資，只需要幾百萬的門檻費(fèi)，那么做 餐飲后端供應(yīng)鏈，起步的門檻費(fèi)就是千萬級， 稍具規(guī)模都必須是以億為單位。

也因此，依靠供應(yīng)鏈賺錢這條路，更不適合普通的餐飲創(chuàng)業(yè)者。

小結(jié)

文章讀到這里，大家可能也發(fā)現(xiàn)了，雖然餐飲行業(yè)給從業(yè)者提供了三類生意，但絕大多數(shù)普通創(chuàng)業(yè)者其實(shí)也就只有一類生意可以做，那就是做餐廳老板，也就是做“門店經(jīng)營類生意”。只有極少數(shù)人，有機(jī)會通過創(chuàng)建品牌和代理品牌去賺取品牌投資的利潤，而能賺后端供應(yīng)鏈利潤的人也就更少了。

大家不要覺得品牌投資生意和供應(yīng)鏈生意多么高大上，事實(shí)上， 門店經(jīng)營生意是一切餐飲生意的基石。

面對已經(jīng)來臨的2024年，大家一定要放棄不切實(shí)際的幻想， 如果一定要進(jìn)入餐飲或者想在餐飲一直堅(jiān)守下去，那就扎扎實(shí)實(shí)地回到門店經(jīng)營上來， 認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，圍繞品類和品牌的生命周期，找出自家餐廳的核心賣點(diǎn)，然后做好周邊客群的復(fù)購頻次。

對于想穩(wěn)定持續(xù)盈利的餐廳來說，復(fù)購頻次是最重要的經(jīng)營指標(biāo)。 如果在日常的門店經(jīng)營中，你只愿意盯一個指標(biāo)，那就盯 復(fù)購頻次 ，這是決定你是否能盈利，以及是否能穩(wěn)定盈利的核心指標(biāo)，其他那些大家關(guān)心的利潤指標(biāo)，都是基于復(fù)購頻次的衍生指標(biāo)。

回到門店經(jīng)營層， 餐飲的競爭并非全國性的競爭，也不是城市的競爭，而是商圈的競爭。 商圈的“三同競爭” （相同的商圈，相同的客戶，相同的品類） 是肉搏戰(zhàn)，但是不管市場行情再艱難，商圈里也都一定會有剩下的餐飲門店。

所以，不管經(jīng)濟(jì)大勢如何不好，也不管競爭對手如何破底線地做營銷，你 唯一要考慮的是自己的客戶為什么反復(fù)來自家門店？ 你給客戶提供的核心賣點(diǎn)是什么？有沒有核心價(jià)值？如果沒有核心價(jià)值或賣點(diǎn)，被淘汰就一點(diǎn)也不冤枉。

需要提醒的是，如果有消費(fèi)者愿意不停地到店消費(fèi)，愿意反復(fù)買單來支持你的門店生意，哪怕你不知道自己做對了什么，也梳理不出來自家的核心賣點(diǎn)，那也沒關(guān)系，不用去糾結(jié)這個問題，你只需要把現(xiàn)在每天做的事情，繼續(xù)做好即可。

畢竟，餐飲生意是做出來的，不是說出來的。 2024，剩者為王！

本文來自微信公眾號： 紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18） ，作者：蔣毅，編輯：洪君