來源：零售商業(yè)財經(jīng)（ID： Retail-Finance ）作者： 知宴 編輯：呂鑫燚

國美又又又有新動作了！

4月21日，國美宣布入局即時零售賽道，并正式發(fā)布旗下“國美即時倉”及“國美便利店”。同時，國美與一財商學院X開心果數(shù)智聯(lián)合發(fā)布了即時零售四驅(qū)鏈模型。

在國美鄰里CEO羅晶看來，國美入局即時零售，并不只是為了發(fā)揮平臺優(yōu)勢做業(yè)務增量，更是一次全零售戰(zhàn)略下的生態(tài)拓展。

顯然，國美又書寫了一篇關(guān)于“自救”的故事，從資本市場的反應來看，投資人選擇再一次相信國美，消息一出，國美零售（00493.HK）股價開始上漲，4月24日，最高漲幅超20%。

但這次漲幅并沒有維持太久，26日又出現(xiàn)了小幅回落的態(tài)勢。

股價的走向一定程度上和國美近幾年“自救”的故事走向相同。 從上線真快樂APP到發(fā)力直播業(yè)務，再到此后種種轉(zhuǎn)型，國美總能激起外界的好奇，順勢提高一波聲量后逐步下滑，但最終沒能在市場激起太多水花。

按照劇本來看，或許這一次， 即時零售同樣救不了國美，更不是黃光裕的救命稻草。

實際上，對于國美而言，在巨額債務重壓之下，相比通過新故事去觸達新市場，不如重新審視內(nèi)部資源和優(yōu)化配置，收縮回熟悉的線下業(yè)務，才是明智之舉。

01

想要的太多

但能做的太少

國美將目光瞄準即時零售的理由并不難理解。

據(jù)商務部數(shù)據(jù)，2022年即時零售訂單超過400億單，市場規(guī)模達到5042.86億元，預計2025年將增長兩倍。

面對這一增長沃土，不僅眾多互聯(lián)網(wǎng)電商平臺紛紛加速布局，就連傳統(tǒng)零售巨頭們也開始“備戰(zhàn)”即時零售，各自推出了到家模式。從時間線來看，國美應該又晚了一步。

在比拼本地供給豐富度與配送履約能力的即時零售賽道，沃爾瑪、家樂福、聯(lián)華超市等不少傳統(tǒng)零售企業(yè)被裹挾前進卻難見成效。從同行的現(xiàn)狀來看，國美入局即時零售的贏面不大。

再聚焦一點，國美的即時零售藍圖雖然看著很宏偉、很有新意，但其本質(zhì)仍然是自建APP+入駐第三方平臺，引入包含外賣平臺，和抖音、微信小程序等渠道，為消費者提供到家服務。

傳統(tǒng)零售企業(yè)布局即時零售最直接的方式目前大致分為兩種：自建平臺和入駐第三方平臺，只不過目前超市或者便利店品牌自建平臺的模式暫時都沒有跑通。

除了業(yè)務本質(zhì)相同外，國美并未有明顯差異化的競爭特色，且還面臨著配送速度層面的壓力。

國美即時倉計劃的目標是在6公里半徑范圍內(nèi)，實現(xiàn)3小時內(nèi)的快速履約。但“萬物到家”的即時零售平臺，早已占領(lǐng)了“30分鐘送達”的履約高地。

失去速度優(yōu)勢的國美，恐難以吸引商家的青睞。換言之，中小商家一旦決定做即時零售，憑何要選擇初入者國美，而非布局多年的京東、阿里、美團？

此外，國美還表示將通過線上線下數(shù)字化分析，完成真正符合本地化需求的貨品結(jié)構(gòu)。但當下國美APP月活、日活規(guī)模有限，線下門店大量關(guān)店，在數(shù)據(jù)來源較為薄弱的前提下，其數(shù)字化分析的實力還要打一個問號。

雖然國美在數(shù)字化轉(zhuǎn)型層面選擇和美團數(shù)字化系統(tǒng)“牽?；ā焙献?，但即時零售也是美團自身的重點業(yè)務，國美想要借力打力、突出重圍可能性較小。

不可否認，國美布局即時零售的贏面集中在：計劃將即時零售與鄉(xiāng)村振興緊密結(jié)合，落地縣域經(jīng)濟體。

當下，即時零售在縣域呈現(xiàn)出市場規(guī)模增速快、消費活力強、用戶粘性高等特點。下沉市場作為國美的布局重點，近年來，國美零售也在逐步推進“一縣一店”政策，具有一定的市場優(yōu)勢。

但深入分析國美近年來的新業(yè)務布局不難發(fā)現(xiàn)，“雷聲大、雨點小”似乎成為企業(yè)統(tǒng)一的探索公式。

比如，2021年的火鍋食材超市“鍋美優(yōu)食”、2023年的國美超市，均已消失于大眾視野。而且基本每次國美發(fā)布新動作，股價都會應聲上漲。本次進軍即時零售，國美究竟是走形式，還是真準備大干一場仍未可知。不過，短期刺激股價的目標首先是達成了。

02

國美還能經(jīng)得住幾次大調(diào)轉(zhuǎn)

擺在國美面前更現(xiàn)實的問題是，黃光裕歸來后，處在風雨飄搖中的國美還能經(jīng)得住幾次大調(diào)轉(zhuǎn)？

財報數(shù)據(jù)顯示，黃光裕出獄前，國美近四年累計虧損達149.21億元，在三四線依然有大量線下門店。然而，黃光裕再次掌舵后，僅2022年的虧損就超過此前四年虧損總和。

探究本質(zhì)，國美零售的失敗是互聯(lián)網(wǎng)模式帶來的總成本戰(zhàn)略領(lǐng)先優(yōu)勢對線下傳統(tǒng)零售的降維打擊，引起的連鎖反應。外界普遍認為國美的迅速下滑，是黃光裕歸來后急功近利的改革所致。

筆者梳理黃光裕出獄后國美幾次重大戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)現(xiàn)，初期，國美在線上零售領(lǐng)域的發(fā)力主要圍繞家電業(yè)務展開。

比如，發(fā)力電商，將國美在線改名為“真快樂”；進軍家裝行業(yè)，收購“打扮家”。但這兩項的投入加一起不過12億元，據(jù)財報數(shù)據(jù)和知情人士透露：真快樂砸了近10億元；打扮家花費了至少2億元。

一系列折騰后，國美現(xiàn)金流開始承壓，截至2023年6月30日，國美零售經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-11.94億元。

2021年年底開始，國美對供應商結(jié)款賬期拖長，并寄望于“共享共建”平臺代為供貨。之后，多數(shù)家電品牌在原本采銷合同到期后不再續(xù)約，陸續(xù)停止向國美供貨。

比如，2022年，格蘭仕旗下的惠而浦宣布停止與國美方面的合作，并追討欠款；蘇泊爾甚至直接替國美申請破產(chǎn)重整。緊隨其后，各地供應商追討欠款事件不斷被爆出。

而彼時，又正值外部環(huán)境動蕩時刻，國內(nèi)連鎖零售企業(yè)大多選擇收縮門店，國美卻反逆勢而行，加速向下沉市場進攻。截至2021年底，國美線下門店4195家，其中新零售店2763家，進入1439個城鎮(zhèn)。

但這一數(shù)字很快就被改寫，據(jù)《財新周刊》數(shù)據(jù)，國美在2022年3季度關(guān)閉了旗下的九成門店，已關(guān)至不足500家，分公司也從40家合并撤銷至30家左右。

線上線下相互賦能的路走不通，國美又進行相應調(diào)整尋求業(yè)務增長。這次，國美選擇用更輕松的模式，多方試水。

以國美超市為例，由黃光裕及其關(guān)聯(lián)方與獨立第三方合作經(jīng)營，采用加盟的方式進行；國美無人零售也是類似的邏輯，采取第三方托管模式，不用大額投入，亦不用組建運營，以輕資產(chǎn)模式運營。

如今回頭來看，不論是重金投入，還是輕資產(chǎn)運營，國美的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，都并未捕捉到新零售變革的精髓，業(yè)態(tài)布局看似多元化，實則缺乏差異化優(yōu)勢。新業(yè)務的布局還不斷瓜分著家電在國美所占的比重，讓消費者對國美的定位越來越迷惑。

如今，國美零售不僅門店大量關(guān)閉，流動負債高達383億元，還被爆出欠供應商貨款、消費者退款、廣告款，拖欠數(shù)千名員工薪資等，商業(yè)信譽已然接近于零。行已至此，所剩無幾的國美，究竟還能夠黃光裕折騰多久？恐怕要打個大大的問號。

03

相比折騰新業(yè)務

守住國內(nèi)招牌更重要

對于國美而言， 與其嘗試各種行業(yè)風口，不如守好家電業(yè)務。

蘇寧轉(zhuǎn)型不暢，正是因為盲目追逐時代風口。如今，蘇寧回到熟悉的線下，避開廝殺激烈的線上，業(yè)績也正在逐步恢復。

財報顯示，2023年，蘇寧聚焦核心家電3C業(yè)務發(fā)展，家電業(yè)務銷售規(guī)模同比增長約11.9%；家電3C家居生活專業(yè)店可比門店銷售收入同比增長4.94%；公司家用電器及消費電子業(yè)務毛利率同比提升11.28個百分點。頗有對照意味的是，去年多家國美門店關(guān)店，部分由蘇寧接盤。

由此可見，不是只有新業(yè)務才能帶來新增量，守好基本盤亦能打出一場漂亮的“翻身仗”。

線下門店生意雖然不好做，但不缺客流。近年來，不僅胖東來爆火出圈，山姆會員店、奧樂齊等品牌也在密集開店。當然，時代在變化，消費者需求也在變化，實體零售業(yè)并非是一成不變，而是需要圍繞顧客體驗，給出極致服務。當年，國美也有做類似的嘗試，計劃打造全品類、多業(yè)態(tài)的綜合型體驗館，但國美顯然沒做到。

就算進軍更有前景的市場，按照國美現(xiàn)在的狀況來看，更應該效仿蘇寧，通過開放合作的形式，實現(xiàn)軟著陸。此前，蘇寧也推出過“蘇寧速達”服務，5個月后，又與美團達成戰(zhàn)略合作，成為正式入駐后者的首個家電3C品類大型連鎖品牌，借助美團這股“東風”，補齊自己在配送體系及流量上的短板。

事實上，此前，國美先后與拼多多、京東“聯(lián)姻”，引入更多線上流量，優(yōu)化3C供應鏈和物流系統(tǒng)，但合作也并沒有帶來太多的流量傾斜。國美不得不選擇最難的路： 全力布局即時零售，并以輕資產(chǎn)的方式嘗試所有的零售產(chǎn)業(yè)風口。

但在各個風口巨頭都爭先布局的背景下，深陷泥潭的國美想要靠一己之力，從巨頭口中成功“奪食”，恐怕十分困難。

如今，國美或許更應該深化與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的合作，謀求喘息。只是擺在國美面前的難題是，如今國美電器核心旗艦店不斷關(guān)閉，京東等電商平臺在線下加快拓展零售網(wǎng)點，面對互聯(lián)網(wǎng)巨頭下場，國美如何在守住線下基本盤的同時，向線上走去。