野草導(dǎo)讀 ： 當(dāng)初百草味線下轉(zhuǎn)到線上，重要轉(zhuǎn)折和之后爆發(fā)成行業(yè)三強(qiáng)的核心因素是什么？如何來理解百草味被好想你收購，各自相互帶來的價(jià)值和壓力？為何百草味一定要走上“全零食、全渠道”這個(gè)方向，它將如何扮演在行業(yè)中的角色？

文 | 長歌

9月1日下午，杭州城西銀泰城比以往更熱鬧，整個(gè)五層的人被中庭的大型零食秀所吸引，當(dāng)然，人氣小生楊洋現(xiàn)場變身吃貨，對全場人群形成了主要拉動，而在另一方面，“好吃，好看，好玩”的零食互動形式，也讓現(xiàn)場持續(xù)火爆，人流不散。

這場流行元素十足的零食秀背后的操盤手，是一家發(fā)展了13年的休閑零食企業(yè)——百草味。 這次為期6天的零食秀在闡釋百草味新的品牌定位——“世界任你品嘗”之外，它還發(fā)布了超級大單品每日堅(jiān)果。

談到休閑零食，大家首先想到的就是三只松鼠、良品鋪?zhàn)印俨菸哆@三強(qiáng)。雖然同在一個(gè)賽道，但發(fā)展路徑卻迥異，三只松鼠是純電商基因，強(qiáng)于品牌IP打造；良品鋪?zhàn)觿t是線上線下雙管齊下，最近在發(fā)力社交電商和出海；百草味先是從線下轉(zhuǎn)到線上，給人留下的重要印象是與好想你合并，之后相對低調(diào)。

勢未起，練苦功。 在幾年的蟄伏期里，百草味在圍繞前后端做深入的布局，而到2017年，它也完成了年銷售額40億元，用戶4000多萬的積累。

這次零食秀中，百草味聯(lián)合創(chuàng)始人王鏡鑰袒露了想法， 下半場百草味將往“全零食、全渠道、全人群”進(jìn)擊， 全零食意味著不止于此前的優(yōu)勢單品，而要圍繞年輕人群多變、分層的喜好開發(fā)系列產(chǎn)品，從人找貨變成貨找人；而全渠道一方面是線上更加細(xì)致精準(zhǔn)的觸達(dá)，另一方面，是重點(diǎn)開拓線下，為用戶提供多元的場景選擇和消費(fèi)體驗(yàn)。

在這種進(jìn)擊戰(zhàn)略背后，其實(shí) 最核心的還是王鏡鑰提到的超級用戶思維 ，如何通過產(chǎn)品升級和渠道創(chuàng)新，將此前單純的流量運(yùn)營轉(zhuǎn)化為超級用戶運(yùn)營，簡而言之，就是 圍繞時(shí)下的場景和需求，讓更多的泛目標(biāo)用戶，可拉新、可留存與可轉(zhuǎn)化，有效持續(xù)的運(yùn)營起來，來做規(guī)模增長和效應(yīng)提升。

這也是百草味在行業(yè)低調(diào)兩年，備好糧草，與好想你聯(lián)姻后要發(fā)力做的事情。通過這次產(chǎn)品秀的集中展現(xiàn)，回過頭來，值得我們思考的是，當(dāng)初百草味線下轉(zhuǎn)到線上，重要轉(zhuǎn)折和之后爆發(fā)成行業(yè)三強(qiáng)的核心因素是什么？如何來理解百草味被好想你收購，各自相互帶來的價(jià)值和壓力？為何百草味一定要走上“全零食、全渠道、全人群”這個(gè)方向，它將如何扮演在行業(yè)中的角色？

近日，百草味聯(lián)合創(chuàng)始人王鏡鑰接受了野草新消費(fèi)的專訪，她坦誠的直面了這些問題。

百草味聯(lián)合創(chuàng)始人王鏡鑰與首席爆品官楊洋

以下是野草新消費(fèi)對王鏡鑰的訪談內(nèi)容：

野草新消費(fèi) ：2003年成立，開了160 多家店，2011年百草味從線下完全轉(zhuǎn)到線上，為什么會做出這種決策？當(dāng)時(shí)怎么看待線上的價(jià)值？

王鏡鑰 ：那時(shí)候的線下跟現(xiàn)在不太一樣。當(dāng)時(shí)的百草味更多是一個(gè)零食鋪?zhàn)樱唐酚珊芏嗥放平M成，還沒有形成產(chǎn)品品牌，只是店名叫百草味。

在這種模式下，當(dāng)時(shí)還做了一些加盟，后來發(fā)現(xiàn)管理難度非常大。與此相對的，在市場上互聯(lián)網(wǎng)開始對大家的衣食住行做改造，大家耳熟能詳?shù)囊恍?a class='sowmlink' id='fushiO2O' onmouseout='Fhidden()' onmouseover='Fpop(this)' target=_blank href='http://m.aa398.cn/channel/fushiO2O.html'>服飾類電商品牌，都是在那幾年發(fā)展起來的。

我們看到了這波紅利，雖然當(dāng)時(shí)零食品類在網(wǎng)上占比特別小，很多人都還不敢上網(wǎng)買零食。但在那種情況下，我們還是堅(jiān)定選擇了做電商。

那時(shí)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也發(fā)生了變化，我們現(xiàn)在的董事長邱浩群加入公司。他一心覺得互聯(lián)網(wǎng)一定是個(gè)大機(jī)會，所以在頂層的商業(yè)模式上，我們其實(shí)是想轉(zhuǎn)型。考慮到這個(gè)品類如何在線上去經(jīng)營，于是就變成了一家自有產(chǎn)品品牌公司，所有商品叫做百草味。

野草新消費(fèi) ：你們現(xiàn)在怎么反過來看當(dāng)時(shí)的決策，或者哪些東西可能還沒有想清楚，本來可以做一些更好的布局？

王鏡鑰 ：我覺得還是非常對的。因?yàn)槲覀兯闶勤s上了那一波電商的末班船。對于當(dāng)時(shí)的我們，只能做出這樣的選擇，當(dāng)年電商才是最高效率的商業(yè)渠道。

如果沒有轉(zhuǎn)型做電商，今天不可能有這么深的市場積累，或者說根本沒有能力再去開店，做新零售。現(xiàn)在我們有一點(diǎn)底氣了，因?yàn)橛辛?000多萬的用戶，那么多的商品和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，才可以做更深度的商業(yè)模式迭代。

野草新消費(fèi) ：但良品鋪?zhàn)泳€上線下兩端是并行的，如果百草味在線下繼續(xù)積累7、8年，是否意味著現(xiàn)在做全渠道更有優(yōu)勢，而不是很多線下的業(yè)務(wù)確實(shí)要重頭再來？

王鏡鑰 ：我一直在跟團(tuán)隊(duì)說，不要因?yàn)閯e人布局比我們玩的更多、更重，就覺得有壓力。

因?yàn)槊總€(gè)時(shí)代你在行業(yè)的比拼，都有不同的形式。我們慶幸的是，在新零售的趨勢下，有更多的數(shù)據(jù)、系統(tǒng)以及平臺內(nèi)容來供我們使用。你再回到線下的時(shí)候，做整個(gè)商業(yè)布局的效率會更高。

打個(gè)比方，2000家店你可能產(chǎn)出30億，今天同樣做2000家店，百草味目標(biāo)是能不能做60億，因?yàn)樗鼪]有歷史包袱，可以完全針對年輕人去布局整個(gè)網(wǎng)絡(luò)和門店的形象。重新做線下，是趨勢發(fā)展需要，不是心理需要，沒必要有后不后悔這些情緒上的糾葛。

野草新消費(fèi) ：現(xiàn)在做新零售門店的很多，但成功者少，你怎樣去衡量線下市場開拓的難點(diǎn)或者需要攻克的地方？

王鏡鑰 ：電商給我們沉淀下來的一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)是，你可以實(shí)時(shí)針對終端用戶，去做業(yè)務(wù)調(diào)整。相對來說，你為他們而做的很多新東西，用戶是能夠接受的。

難點(diǎn)在于，比如百草味的線上旗艦店，一年就可以做幾十個(gè)億。現(xiàn)在線下一家店只能做五百萬，那就需要通過很多不同的點(diǎn)、不同的人，來共同完成幾十億的銷售業(yè)績，管理難度和成本都會更大。

所以我們所能做的就是，通過更多的數(shù)據(jù)、系統(tǒng)分析，更精準(zhǔn)的選址，去確定店的位置、面積、貨品結(jié)構(gòu)，讓它有更好的產(chǎn)出，降低成本。

野草新消費(fèi) ：從2011年開始，你經(jīng)歷了百草味電商團(tuán)隊(duì)從0-1-100的增長變化。為什么百草味能夠通過7、8年時(shí)間成為行業(yè)前三的企業(yè)，回過頭來看，它成功的基因或者關(guān)鍵要素是什么？

王鏡鑰 ：首先還是“機(jī)會”，當(dāng)時(shí)電商紅利期的機(jī)會，百草味趕上了。

我們董事長邱浩群來自國外，對于全球化的商業(yè)發(fā)展非常敏銳，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)遲早會對消費(fèi)者行為習(xí)慣做出改造，而且在中國會更快。

在面對抉擇的時(shí)候，那就是一種敢立敢破的勇氣，你心里想一定要抓住它。傳統(tǒng)的公司在當(dāng)年轉(zhuǎn)型電商的時(shí)候，很多非常猶豫，結(jié)果一大批電商企業(yè)起來了，它們卻倒下了。現(xiàn)在電商企業(yè)又開始到線下做新零售，搞不好又是一批品牌倒下。

所以，每一次商業(yè)模式的改變，都能夠造就一批新的品牌。我們要做的就是敢立敢破，當(dāng)年線下的時(shí)候，我們轉(zhuǎn)型做電商。電商的時(shí)候，現(xiàn)在全力做新零售。

野草新消費(fèi) ：這種執(zhí)行力或者魄力，在集體中是怎么去落地和生效的？

王鏡鑰 ：首先從公司大的層面來講，給大家灌輸?shù)乃季S就是，一家公司活著必須要增長。你會發(fā)現(xiàn)，公司里面跟業(yè)務(wù)不相關(guān)的團(tuán)隊(duì)，他們對經(jīng)營可能沒有任何認(rèn)識，不覺得增長是很重要的事情。

但當(dāng)一家公司停滯不前的時(shí)候，就死了。我們看到阿里巴巴上半年的財(cái)務(wù)報(bào)表還保持60%增長的時(shí)候，你就知道大象還會跳舞。當(dāng)這家公司在增長的時(shí)候，就說明商業(yè)模式不斷往外延伸，所以我們首先在文化層面上，就要讓增長的意識落地在每個(gè)人的腦子里。

其次，在具體落實(shí)層面，比如說要組建新零售部門，組織架構(gòu)就會馬上調(diào)整過來，可以承接這塊業(yè)務(wù)，而且我自己親自去帶。原因是本身新的業(yè)務(wù)在公司發(fā)展，確定性不會那么大，需要上層自己花精力打樣。當(dāng)然，還包括整個(gè)業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)，內(nèi)部管理流程，都得落地，最后引導(dǎo)大家都愿意去做這個(gè)事情。

野草新消費(fèi) ：這種相比同行企業(yè)快速的增長，背后是靠什么驅(qū)動來實(shí)現(xiàn)的？

王鏡鑰 ：增長最根本還是在于看這個(gè)企業(yè)家要不要？我們有一個(gè)很高的期待，愿景是希望百年之后還活著，能成為像雀巢這樣具有全球影響力的食品公司。

所以，我們必須要想著每年怎么增長，而且目標(biāo)定的很高，這時(shí)會涉及商業(yè)模式的調(diào)整，業(yè)務(wù)范圍和用戶群體的擴(kuò)大，為了目標(biāo)，中間的路徑必須布局好，當(dāng)這些東西找到適當(dāng)?shù)墓?jié)奏感，你才有可能實(shí)現(xiàn)增長。

如果你的整個(gè)體量不增長，就說明對社會的價(jià)值還沒有那么大，我們還是希望能夠通過規(guī)模給大家?guī)韮r(jià)值和效應(yīng)。

野草新消費(fèi) ：雖然轉(zhuǎn)型電商后業(yè)務(wù)在快速增長，但也面臨新的問題。為什么會在2016年被好想你收購，這種增長的背后，是否反而會變成一個(gè)不可控的東西？或者發(fā)現(xiàn)到了一定的階段，自己無法完全決定下一步。

王鏡鑰 ：這個(gè)事情也可以借這個(gè)機(jī)會說清楚一下。大家一聽收購，就感覺被收購那家公司干不下去了，或者說肯定出問題了。

這是我們傳統(tǒng)的觀念，但百草味為什么去做這個(gè)動作？因?yàn)槲覀儾徽J(rèn)為并購是賣公司的行為，而是一種共謀發(fā)展的合作。就像現(xiàn)在我們?yōu)槭裁丛陔娚唐脚_上做生意一樣，原因是他們能給我們更大的支撐。

所以，未來的很多商業(yè)，從來不是一個(gè)人能夠把一個(gè)市場拿下。你一定要學(xué)會跟別人合作，合作的模式有很多，可能我們這次合作得比較徹底，是資本跟企業(yè)的融合。但這不是賣公司，更多還是置換股份。

野草新消費(fèi) ：選擇跟好想你合作，核心想突破的是什么問題？

王鏡鑰 ：由于我們對于未來做了很多布局，在資金壓力上確實(shí)比較大。而好想你是上市公司，在一定程度上資本非常雄厚。有了資本市場的支持，對用戶的很多布局，會變得更長遠(yuǎn)一些。

野草新消費(fèi) ：其實(shí)很多企業(yè)，還是希望自己更加獨(dú)立。這次收購，究其原因，可能還是發(fā)展投入和收益對比的問題，就百草味快速增長過程中，你怎么看待毛利率較低和虧損的問題？

王鏡鑰 ：一定時(shí)期的虧損，個(gè)人認(rèn)為可以理解。現(xiàn)在用戶要增長，可以說在他們身上投入的成本非常多。

前期我們?yōu)槭裁疵停坑袃蓚€(gè)原因：

一是我們讓利給終端做了很多事情，擴(kuò)大了自己的用戶規(guī)模。這是很多互聯(lián)網(wǎng)公司的做法，包括像現(xiàn)在的瑞幸咖啡，就是通過不斷讓利，讓用戶規(guī)模快速擴(kuò)大。

二是百草味當(dāng)時(shí)的管理模式還不夠成熟，在管理成本上比較高。

這都導(dǎo)致你會有一定時(shí)間的虧損，虧損期之后，一定要為公司做一些正向的努力。就是說有了這么多用戶認(rèn)可你，并已經(jīng)體驗(yàn)到了商品，那現(xiàn)在不能再單純通過一些利益導(dǎo)向的東西吸引他們，而是依托品牌理念的塑造，價(jià)值觀的認(rèn)同，讓用戶在平臺上深度互動起來，這個(gè)時(shí)候公司是有希望盈利的。

野草新消費(fèi) ：通過跟“好想你”這兩年資本和業(yè)務(wù)上的融合，百草味最主要改變的是什么？哪些方面能力在不斷強(qiáng)化？

王鏡鑰 ：首先硬件投入上做了很多布局。我們建了臨江總部生產(chǎn)基地，可能是全國電商食品中集生產(chǎn)物流、發(fā)貨為一體的最大倉儲設(shè)施，兩期加起來有200萬倉。以前百草味都是去租賃倉庫，今天倉庫小了，明天換一個(gè)，之后再加。后面因?yàn)橛辛速Y本的幫助，才有能力去做這些布局。

第二，在產(chǎn)業(yè)融合上，百草味現(xiàn)在是一家線上公司，而好想你是一家線下起家的公司，所以在全渠道上，兩家其實(shí)可以互相助力，把更多的渠道、商品布局好。

第三，好想你有很強(qiáng)的生產(chǎn)能力，像是好想你的紅棗對于品質(zhì)的追求，是全國一流的，如果你見過它的生產(chǎn)線，會發(fā)現(xiàn)真的是很舍得為生產(chǎn)花錢。百草味也通過他們的生產(chǎn)基地，做了很多生產(chǎn)，在產(chǎn)品上會更有保障。

野草新消費(fèi) ：雖然起點(diǎn)是合作，但一定會面臨做這些事情要達(dá)到的結(jié)果和要求，那么合作之后，帶來的新的壓力是什么？

王鏡鑰 ：為什么要合作，一個(gè)很大的前提是，二者當(dāng)初的心愿和力量其實(shí)是在一塊的。你是一家為了逐利的公司，還是說真的想圍繞用戶做更多的價(jià)值出來，這時(shí)候你對于合作伙伴的要求不一樣。

所以在現(xiàn)階段，我們的運(yùn)營是完全獨(dú)立的，大家共同去理解和做市場。

野草新消費(fèi) ：經(jīng)歷了模式的調(diào)整和中間的幾次轉(zhuǎn)折，為什么今天百草味一定要往“全渠道、全零售、全人群”這個(gè)方向走？這是行業(yè)的趨勢，還是說為了去打破自己的瓶頸？

王鏡鑰 ：還是用戶需求。因?yàn)橹坝脩魶]辦法在不同場景下、不同時(shí)間段內(nèi)，買到不同的商品，所以在基礎(chǔ)設(shè)施相對成熟的條件下，我們必須在渠道布局上更加豐富，讓用戶能夠滿足需求，這是最核心的，而不是說別人做了我們也去做。

野草新消費(fèi) ：最后可能用戶需要隨時(shí)隨地買到，但圍繞這個(gè)方向，業(yè)務(wù)上升的路徑是什么？

王鏡鑰 ：目前看上去，終極的一個(gè)目標(biāo)是用戶的產(chǎn)品運(yùn)營，也就是變成未來用戶對這塊需求是什么，那我們就提供什么，商品品類變得沒有那么多限制了。

野草新消費(fèi) ：圍繞這些粉絲或者人群去提供綜合性服務(wù)和產(chǎn)品，可能是零食的需求，也可能是泛化到食品的需求，然后再泛化到其他領(lǐng)域？

王鏡鑰 ：對，這有可能是一個(gè)路徑，但很難說之后能延展的范圍。不過，目前我們核心的目標(biāo)人群還是比較特定的，比如18-29歲的年輕人，基本是大學(xué)生、職場白領(lǐng)。

我們現(xiàn)在最重要的還是把零食做好，然后圍繞零食周邊擴(kuò)展，打比方，他要一個(gè)杯子，我們可能會去生產(chǎn)。像是無印良品這家公司，其實(shí)早年是一家食品公司，后來變成一家綜合性零售公司。

野草新消費(fèi) ：從渠道來講，線上電商這塊我們依然在做增量，包括做了很多網(wǎng)劇的植入。線上現(xiàn)在主要的打法和強(qiáng)化的方向是什么？

王鏡鑰 ：線上我們更多要從流量運(yùn)營轉(zhuǎn)向?yàn)橛脩暨\(yùn)營，這是非常核心的轉(zhuǎn)變。以前很多公司天天搞線上活動，但用戶真的有這個(gè)需求嗎？那設(shè)計(jì)什么樣的活動，周期和力度多大，用戶才有更好的反饋，這是我們在思考的。

用戶首先還是要做分類分群的運(yùn)營，知道他們本身的特點(diǎn)和不同的喜好，然后通過數(shù)據(jù)分析和運(yùn)營，做商品推薦，包括在內(nèi)容創(chuàng)作上，也都會發(fā)生變化。

對于現(xiàn)在流行的社交電商，我們主要還是選擇入駐社交電商平臺和推動運(yùn)營，在整個(gè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)上，并沒有直接把自己變成它們。什么時(shí)候自己有了徹頭徹尾的改變，我覺得才有資格去說一些東西。

野草新消費(fèi) ：在線上，能夠引發(fā)產(chǎn)品更大流量的東西是什么？

王鏡鑰 ：以前可能是通過影視劇或者平臺廣告，但現(xiàn)在更多內(nèi)容其實(shí)來自于用戶，是一些更快速迭代的內(nèi)容。雖然節(jié)奏很快，但公司必須這樣做，圍繞用戶新的需求變化去搭建內(nèi)容體系。

野草新消費(fèi) ：百草味對線下這塊的核心價(jià)值，是怎么思考的？

王鏡鑰 ：線下是我們品牌立體化展現(xiàn)非常重要的渠道，很多時(shí)候百草味不斷去做營銷，推產(chǎn)品，都主要是基于線上，可能是冷冰冰和你直接感受不到的。如果在線下有一個(gè)服務(wù)員過來跟你聊，你對這家公司理解可能完全不一樣。

野草新消費(fèi) ：所以線下店是以體驗(yàn)為主？

王鏡鑰 ：一切體驗(yàn)的結(jié)果是營收，如果你的體驗(yàn)沒有做到用戶需求，一定不會有好的結(jié)果，這種體驗(yàn)也是沒有意義的。所以，我們不會只是單點(diǎn)地去讓用戶感受，而是要有規(guī)模地開店，系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)目前還沒有出臺，這需要一點(diǎn)點(diǎn)去迭代。

目前來說，門店還是以直營為主，最頂部的叫做旗艦探索店，我們找的也是愛馬仕的一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，更多是把品牌價(jià)值傳播出來，預(yù)計(jì)年底開出來。

野草新消費(fèi) ：開線下店，相比于同行，核心差異點(diǎn)會在哪里？

王鏡鑰 ：首先建立這個(gè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，是為了整個(gè)百草味全鏈路的品牌服務(wù)的，不是獨(dú)立的店鋪經(jīng)營。一些傳統(tǒng)的公司，在線下基礎(chǔ)很深的時(shí)候，反而容易固化，很難真正有效地為用戶服務(wù)。

第二，我們希望在零食的互動體驗(yàn)上，可以創(chuàng)造一些新的形式。讓用戶感覺到，原來零食是這樣的，很愿意購買。或者說原來你是這樣，現(xiàn)在我理解你了，我們希望更具體把故事告訴用戶，他為什么要買這個(gè)堅(jiān)果，能給他帶來什么作用。

野草新消費(fèi) ：具體的開店計(jì)劃是怎樣的？除了寫字樓店，是否還有社區(qū)小店？

王鏡鑰 ：我們會做一些小店，但要把整個(gè)線下看成是一個(gè)綜合的系統(tǒng)來布局。大家在線上買產(chǎn)品，兩天才能到。未來如果在你的3、5公里有百草味的店，20分鐘就能送達(dá)。我們后面所希望的是，你不管在什么場景和時(shí)間下的需求，都可以買到百草味，這是整個(gè)布局的出發(fā)點(diǎn)。

未來如果有機(jī)會，我們也會考慮做一些聯(lián)合小店，比如現(xiàn)在杭州有很多空間位置，一些店鋪可以給到百草味來改造經(jīng)營，包括好的產(chǎn)品自己也在開更多代店，從第一代到第五代，不斷做升級。

野草新消費(fèi) ：線上可能1000個(gè)SKU，線下店會是多大，呈現(xiàn)多少SKU？

王鏡鑰 ：我們測算過，如果是300平方，至少要600個(gè)SKU才能放滿，現(xiàn)在的商品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以支撐。其實(shí)我們1000個(gè)SKU，也一定程度上是為線下做準(zhǔn)備，相互支持的。

現(xiàn)在我們整個(gè)新零售部門分兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營，很大原因是我不希望他們成為兩個(gè)完全分開的模塊，一定是互相融合的，要想清楚怎樣能夠在線上和線下，把中間橋梁搭起來。

野草新消費(fèi) ：除了渠道，百草味為什么會提出全零食戰(zhàn)略這個(gè)布局，尤其是現(xiàn)在消費(fèi)者對于零食的需求發(fā)生了哪些底層變化？

王鏡鑰 ：用品類的特性來講，零食品類替代性很強(qiáng)，變化很快，你永遠(yuǎn)都想嘗新。如果說你的零食品類很有限，那就沒辦法吸引用戶經(jīng)常性地光顧你的門店。

第二，我們做這件事情，也在為整個(gè)線下服務(wù)，線下想要開比較大的店鋪，必須有充足的SKU，消費(fèi)者一入店鋪，覺得是一個(gè)零食天堂，盡可能的豐富。

野草新消費(fèi) ：全零食背后，其實(shí)需要非常強(qiáng)的研發(fā)能力。現(xiàn)在你怎么看待產(chǎn)品的價(jià)值和自主研發(fā)能力？在技術(shù)和研發(fā)上，百草味的投入力度有多大？

王鏡鑰 ：一家公司想在同質(zhì)化上做差異，肯定要做研發(fā)和研究，這是一條必經(jīng)之路。之后，我們也還會有很多合作模式的產(chǎn)品，借他人的力量來幫助開發(fā)新產(chǎn)品。

投入上，我們在加重。可能比不上一些科技公司或者平臺公司，花很多錢去建設(shè)自己的系統(tǒng)，食品行業(yè)目前還處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合階段，未來更趨向于自主創(chuàng)新階段，跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比階段還是有些不同。

野草新消費(fèi) ：品類增多是不是意味著整個(gè)成本有一個(gè)很大梯度的上升？

王鏡鑰 ：不管今天我們做什么事情，都一定要為增長所設(shè)計(jì)。今天要么通過品類去增長，要么通過渠道去增長，增長意味著整個(gè)企業(yè)的成本會上升，但怎么去衡量這個(gè)成本？如果你的成本能夠從市場上回的來，那這不叫成本，叫做消費(fèi)者付出的有效回報(bào)。

我們現(xiàn)在品類越來越多，正式員工有1000人，光產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和采購研發(fā)團(tuán)隊(duì)，可有近200人，希望今年是300人左右，這塊還需要持續(xù)投入。

野草新消費(fèi) ：百草味的全零食戰(zhàn)略和每日堅(jiān)果這種爆品戰(zhàn)略，中間的關(guān)系和邏輯是什么？

王鏡鑰 ：全零食做的是寬度，爆品做的是深度，這樣搭配來做。所以每日堅(jiān)果打造的邏輯是我們一定要做行業(yè)第一，要有絕對的實(shí)戰(zhàn)，在整個(gè)公司中也會有非常強(qiáng)的份額。

野草新消費(fèi) ：從產(chǎn)品定位、原材料加工到品牌塑造，核心要怎么做才能實(shí)現(xiàn)爆品？

王鏡鑰 ：最基本的是，你的產(chǎn)業(yè)鏈效率必須得高，成本要可控。成本可控，不是降低產(chǎn)品品質(zhì)，而是真正去優(yōu)化商業(yè)路徑，導(dǎo)致成本下降。

在零食行業(yè)，價(jià)格一旦下調(diào)2塊錢，你的市場份額就會得到有效增長，所以它的成本必須得到控制，實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率整合。

第二，在整個(gè)前端打造上，需要通過全渠道和更多的營銷內(nèi)容，讓產(chǎn)品真正的深入人心。在用戶層面，我們也還在研究能不能把每日堅(jiān)果這款商品，做更多深度的訂閱。因?yàn)槊咳找怀裕總€(gè)月用戶是可以來訂購的，從而改變他們以往的消費(fèi)模式。

野草新消費(fèi) ：落實(shí)到目前要推出的每日堅(jiān)果這款產(chǎn)品，爆品的具體成因是什么？有沒有一個(gè)突出的要素？

王鏡鑰 ：首先這個(gè)細(xì)分行業(yè)本身一定是好的，如果大勢不在了，做這個(gè)事情就沒有意義。現(xiàn)在大家都對健康很有概念，對堅(jiān)果有強(qiáng)大的需求。

每日堅(jiān)果改變的是原有行業(yè)的形態(tài)，我?guī)湍愦钆浜茫淮鼒?jiān)果解決大家一日微量元素營養(yǎng)的搭配，不用這邊拿兩顆杏仁，那邊抓一把葡萄干，這樣背后就自帶勢能。

同時(shí)在產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化的情況下，可以解決消費(fèi)者對產(chǎn)品極致要求的痛點(diǎn)問題，幾塊錢就能買到高品質(zhì)的產(chǎn)品，無負(fù)擔(dān)去享受生活，那受眾就會大大增加。

野草新消費(fèi) ：過去這么多年，可以說是休閑零食的上半場，也形成了一些頭部力量，那么，休閑零食在下半場最重要的是靠什么？

王鏡鑰 ：我覺得還是綜合能力的比拼，以前要么靠你敢沖，要么敢在渠道上布局，或者你的產(chǎn)品上得快，未來這些都不夠，你能否深刻理解用戶，以及公司整個(gè)綜合能力，會成為未來非常重要的挑戰(zhàn)。

你要有全域經(jīng)營的能力，管得了供應(yīng)鏈，還得管得了客戶。以前傳統(tǒng)公司不用管客戶，管的是經(jīng)銷商，把貨鋪給你就可以了。現(xiàn)在我們既要面對4000萬的終端用戶，整個(gè)企業(yè)綜合運(yùn)營能力要很強(qiáng)，整個(gè)商業(yè)效率要很高，才能完成。