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京東的野心,在哈薩克有個模板

我是創(chuàng)始人李巖:很抱歉!給自己產(chǎn)品做個廣告,點(diǎn)擊進(jìn)來看看。  

真正能夠決定邊界的,只有戰(zhàn)爭。平臺不同業(yè)務(wù)之間的相關(guān)度無法量化,跨界最終的結(jié)果,全靠 " 不服走兩步 " 的實(shí)踐。

京東幾乎是眼下步子邁得最大的消費(fèi)平臺。在今年 618 結(jié)束的前一天,劉強(qiáng)東描繪出了自己的藍(lán)圖:橫跨酒店、外賣、餐飲到店的創(chuàng)新嘗試。此外,京東原本就有電商和京東 金融 ,今年 2 月還短暫試水過打車業(yè)務(wù)。

這種過寬的跨界被很多人質(zhì)疑。畢竟中美兩個最大的 互聯(lián)網(wǎng) 市場里,都從來沒有一 家電 商平臺能在如此多的領(lǐng)域獲得頭部的競爭地位。

但不代表其他國家沒有。

——哈薩克的 Kaspi.kz(中文音譯卡斯皮)同時涉足了這些領(lǐng)域,且市場份額均為第一。按照中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來比喻,它同時相當(dāng)于哈薩克的淘寶 + 攜程 + 支付寶。

雖然沒有涉足京東在做的外賣,但其涉足的廣度、和在細(xì)分領(lǐng)域的成績,不比京東的野望更小。電商 + 金融 + 旅行的設(shè)想,更是和京東正在做的動作十分相似。

如果把目光放向全球,類似的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)平臺并不罕見,比如在非洲的電商平臺 Jumia,也曾經(jīng)大舉布局外賣。日本的 Rakuten(樂天)同時是當(dāng)?shù)仡^部的 B2C 電商和最大的 OTA 平臺。

這些平臺所在的市場情況和國內(nèi)完全不同,不能簡單套用其成功和失敗經(jīng)驗(yàn)。但它們至少說明,一個平臺的邊界并不總是一定的,電商、外賣、旅行的組合也并非無稽之談。不打一仗試試,怎么能讓人甘心?

01 三位一體的互聯(lián)網(wǎng)巨頭

盡管 Kaspi.kz 只是一家中亞國家的互聯(lián)網(wǎng)公司,但如果只看區(qū)域競爭力,亞馬遜、Uber、阿里巴巴也沒它強(qiáng)大。

2024 年 1 月在納斯達(dá)克 IPO 時,哈薩克 2000 萬人口中,有 1350 萬人都是 Kaspi.kz 的用戶。且有 65% 為日活用戶。

這個用戶數(shù)量并不是非常夸張, 微信 和阿里的用戶數(shù)也已經(jīng)十分接近人口數(shù)。但卡斯皮的不同在于其涉足的領(lǐng)域:按 KResearch 的一項(xiàng)調(diào)查,Kaspi.kz 在電商、支付、旅行三個層次均為當(dāng)?shù)厥袌龅谝幻?

京東的野心,在哈薩克有個模板 圖注:Kaspi.kz 官網(wǎng)的 " 攜程部分 "

以國內(nèi)市場的視角來看,這是一個非常不合理的存在:電商和金融都做到前兩名,還有阿里巴巴這樣的案例,但還同時是最大的旅行平臺,就完全不符合中國用戶的常識了。在國內(nèi),頭部旅行平臺幾乎都是專職平臺,為數(shù)不多跨界的玩家美團(tuán),也主要集中在酒店領(lǐng)域,且在商旅場景下始終落后于攜程。

歐美消費(fèi)者也很難看得懂這個組合:Booking 和亞馬遜怎么會集中在一家平臺上?在英文互聯(lián)網(wǎng)中,這是完全不同的兩個領(lǐng)域。

Kaspi.kz 更強(qiáng)大的是其金融,這也是其起家的領(lǐng)域。從電商、到旅行、再到各種理財服務(wù),Kaspi.kz 的發(fā)展邏輯就是為自己的業(yè)務(wù)尋找更多的交易機(jī)會,從而產(chǎn)生更多的金融場景。

不止如此,還是生活基礎(chǔ)繳費(fèi)服務(wù)乃至政務(wù)的支付平臺,相當(dāng)于同時容納了微信支付的線下支付能力、支付寶的網(wǎng)上支付能力、花唄的借貸能力、以及微信小程序的生活服務(wù)能力。

這種金融領(lǐng)域的強(qiáng)大實(shí)力,是英文互聯(lián)網(wǎng)的用戶更無法理解的。對他們來說,支付體系由傳統(tǒng)的 VISA、萬事達(dá)與 PayPal 共同分享。理財則是交給傳統(tǒng)銀行和互聯(lián)網(wǎng)銀行,至于生活服務(wù),則一般通過傳統(tǒng)賬單和官網(wǎng)網(wǎng)站。而在哈薩克,上述一系列服務(wù)都由 Kasipi.kz 獨(dú)自包攬。

Kasipi.kz 身上另一個讓中美用戶無法理解的點(diǎn)是:極高的費(fèi)率。在電 商業(yè) 務(wù)里,Kasipi.kz 的貨幣化率在 10% 左右,是國內(nèi)電商平臺的二倍左右。二維碼支付的費(fèi)率在 1% 左右,遠(yuǎn)高于國內(nèi)的支付費(fèi)率。

京東的野心,在哈薩克有個模板 圖注:微信官網(wǎng)的收費(fèi)規(guī)則,比卡斯皮低了太多

Kasipi.kz 如此強(qiáng)大的統(tǒng)治地位背后,當(dāng)然有競爭烈度太低的因素。不同于快消品、流 媒體 這種真正的全球化產(chǎn)品,無論是電商、金融、還是旅行,這些行業(yè)都擁有極其零散、復(fù)雜、非標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈。復(fù)雜的供應(yīng)鏈,使得包括電商、出行、旅行(OTA)、支付在內(nèi)的泛互聯(lián)網(wǎng)交易平臺,是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中本地化屬性較強(qiáng)的一類產(chǎn)品。

也許全球消費(fèi)者都在使用 蘋果 的 safari 瀏覽器,但沒有任何一個這類平臺能夠真正統(tǒng)治全球——強(qiáng)如亞馬遜,國際市場的收入占比也只有一半。

這種地域壁壘下,才得以保留出 Kasipi.kz 這種區(qū)域性巨頭獨(dú)特的形態(tài)和統(tǒng)治地位。

02 互聯(lián)網(wǎng)的 " 巴別塔 "

這種區(qū)域性,也讓各地的消費(fèi)平臺有著天差地別的產(chǎn)品形態(tài)。

無論是 " 電商平臺不適合做 OTA",還是 "OTA 平臺無法做電商 ",都只是一些市場的區(qū)域性經(jīng)驗(yàn)。視角切換到其他地區(qū),結(jié)論就可能完全不同。

在國內(nèi),滴滴無法成為頭部外賣平臺,美團(tuán)也沒有成為打車的前二名。但東南亞本地生活平臺 Grab 卻從打車起家,成為東南亞最大的外賣平臺之一。原因無它:東南亞特色的摩托車打車業(yè)務(wù),使得網(wǎng)約車和外賣之間共享了一套配送體系。而在國內(nèi),滴滴的運(yùn)力和外賣的運(yùn)力完全不同。

不過 Grab 的業(yè)務(wù)到此為止,在電商、OTA 等領(lǐng)域,其并沒有類似出行端的競爭力。

但在印度市場,還有一個野心更大的 APP:Tata Neu。它背靠的是印度的傳統(tǒng)行業(yè)巨頭塔塔集團(tuán),同時涉足了購物、旅行、外賣、電影票、金融的超級版 APP。僅從涉足領(lǐng)域來看,Tata Neu 是全球最強(qiáng)的綜合 APP。

京東的野心,在哈薩克有個模板 圖注:Tata Neu 應(yīng)用截圖

它能跨界如此廣泛的原因也是獨(dú)特的:它背后擁有一個傳統(tǒng)巨頭,來提供全場景的供應(yīng)鏈。不過 2022 年推出后,這款 APP 很快出現(xiàn)了用戶流失,此后聲量逐漸減小。

日本的 Rakuten 則是京東的另一個模板,它和亞馬遜日本同時主導(dǎo)了當(dāng)?shù)氐碾娚绦袠I(yè),同時還是當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娚唐脚_——這也是全球主要市場里唯一一個同時是頭部電商平臺和頭部 OTA 平臺的互聯(lián)網(wǎng)玩家。不過 Rakuten 的旅行擁有獨(dú)立 APP,這意味著兩個業(yè)務(wù)有一定的獨(dú)立性。

像京東一樣橫跨電商和外賣兩個領(lǐng)域的玩家,也并非沒有先例。

Noon 是中東第二大的電商平臺,業(yè)務(wù)遍布阿聯(lián)酋、沙特、埃及等國家。在阿聯(lián)酋,Noon 是當(dāng)?shù)氐谒牡耐赓u平臺。雖然不是第一第二,但 Noon 顯然也證明了一個平臺可以同時留在外賣和電商牌桌之上。

圖注:Noon 應(yīng)用截圖

另一家非洲電商平臺 Jumia 也嘗試過外賣。它是非洲第一家在美國上市的 科技 公司,橫跨超過十個非洲國家。借助實(shí)體零售里的成功,到 2023 年時,Jumia 的外賣業(yè)務(wù) GMV 已占到總體的 11% ——考慮到 Jumia 在非洲電商市場的普及率,這一比例意味著它的外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)捏w量。

但從 2023 年年底開始,由于外賣業(yè)務(wù)糟糕的 投資 回報比,Jumia 退出了外賣市場,專注于實(shí)物電商領(lǐng)域。Jumia 的 CEO 在退出外賣業(yè)務(wù)時解釋道:我們必須做出正確的決定,全力投入我們的管理、團(tuán)隊(duì)和資本資源,去抓住這一機(jī)遇。在當(dāng)前形勢下,這意味著放棄我們認(rèn)為沒有(與電商)同樣增長潛力的業(yè)務(wù)線——外賣。

當(dāng)然,這一案例不一定適合其他市場。在非洲,由于基礎(chǔ)設(shè)施、居住、商業(yè)密度等原因,外賣生意已經(jīng)被諸多平臺拋棄。2023 年,打車平臺 Bolt 也退出了外賣市場。更早些時候,非洲金融科技公司 Opay 也關(guān)閉了旗下的外賣平臺 Ofood。

03 用戰(zhàn)爭確定邊界

如何衡量一家企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界?

大多數(shù)時候很難。歷史上,既有看起來非常相關(guān),但最終一地雞毛的跨界:英特爾作為一個芯片廠商,深入晶圓代工。表面上看,是增加自己業(yè)務(wù)的核心競爭力,與蘋果自研芯片有些異曲同工,但最終晶圓代工卻讓英特爾陷入泥潭。也有看起來風(fēng)馬牛毛不相關(guān),但最終大獲成功的跨界:雅馬哈同時涉足鋼琴和摩托車,但卻同時成為全球頭部,鋼琴更是全球第一。

在互聯(lián)網(wǎng)平臺這個領(lǐng)域,這種邊界顯得更加難以衡量。在抖音之前,極少有一家內(nèi)容平臺能夠真正在電商領(lǐng)域獲得競爭力。知乎做內(nèi)容付費(fèi)看起來邏輯極其通暢,但事實(shí)上沒有泛起一點(diǎn)水花,反倒是網(wǎng)絡(luò)小說一度成為其最大業(yè)務(wù)。

即便已經(jīng)有了歷史經(jīng)驗(yàn),站在今天去預(yù)測跨界的成功與否仍然困難。京東適不適合做外賣和旅行?拼多多適不適合做即時零售?美團(tuán)能否奪下商旅的蛋糕?

這些問題很難找到案例來解釋。全球互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務(wù)的多樣化已經(jīng)證明,一家消費(fèi)平臺到底能橫跨哪幾種業(yè)務(wù),總體來講是沒有規(guī)律的。電商、金融、出行、外賣、旅行幾種業(yè)務(wù)在全球的劃分,更像是一種隨機(jī)的排列組合。

它既不按照業(yè)務(wù)劃分:全球既有電商 + 旅行的平臺,也有外賣 + 酒店的平臺,也有完全獨(dú)立的市場格局。它也并非完全由市場決定。在哈薩克,可以誕生 Kaspi.kz 這樣巨無霸式的成功。但在其他同樣競爭烈度較低的小國,卻也未必能出現(xiàn)類似的 APP。

真正能夠決定邊界的,只有戰(zhàn)爭。

從 618 開始蔓延的外賣之戰(zhàn)、即時零售之戰(zhàn)、OTA 之戰(zhàn),以及更遙遠(yuǎn)的本地生活到店之戰(zhàn)、打車大戰(zhàn),都是互聯(lián)網(wǎng)大廠對邊界的再一次探索。

不同業(yè)務(wù)之間的相關(guān)度無法量化,跨界最終的結(jié)果,全靠 " 不服走兩步 " 的實(shí)踐。它當(dāng)然遵循順勢而為的規(guī)律,但在謎底揭曉前,它暫時是個人定勝天的 游戲 。

來源:略大參考

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