道家經典著作《文子》有句話說得好：“茍利于民，不必法古；茍周于事，不必循俗。”意思大概是說，如果能使百姓獲益，不必效法古代規定；如果能把事做得體，也不必遵循俗法。無論任何領域、任何行業，千百年來盡皆如此。

社會在變化中發展，作為主體的人也在變化發展，所以與之有關的一切都如連鎖反應般發生了變化。以零售業為例，零售行業發展至今也才150年，卻不斷出現了各種新的業態，百貨公司、雜貨店、超市、便利店、購物中心、網絡銷售等業態都曾經影響甚至占據過市場的主導位置。這些新的業態雖然是商人創新所造就，卻無一不是為了順應著社會的發展和消費者的需求。

近些年，我們可以更清晰地感受到這種變化，電子商務的發展、支付方式的變化、共享 經濟 、無人經濟等都讓零售領域變得無比的活躍，也深深影響著人們的生活。但最終能夠發展壯大的，無疑只有利于民、周于事的變化和創新。

新零售堪稱一次創新和變革，尤其是在概念提出來后，零售領域乃至于所有領域都在就新技術、新渠道、新服務等元素進行了一次整改。但是兩年過去了，新零售依然舉步維艱，為何？大概因為其還不能真正利于民、周于事罷了。

新零售在失敗中堅持著

新零售為何會被提出有多種解釋，或說因為電子商務的流量看到了極限，或說他們盯上了生鮮市場這塊蛋糕，阿里的意思是把這種模式跑開后把經驗分享給同行。但我們看到新零售的提出比第一家盒馬鮮生開業晚了九個月，所以也不排除是為了給盒馬鮮生造勢而營造的噱頭。只是大家都很喜歡這個勢，于是順手推了一把，然后新零售火了，盒馬鮮生及其它參與者也火了。

9月17日，盒馬CEO侯毅在阿里 投資 人大會上公布了盒馬的首份成績單：截至2018年7月31日，盒馬已在全國14個城市擁有64家門店，服務超過1000萬消費者；運營1.5年以上的7家盒馬成熟門店，單店日均銷售額超過80萬元；以平均營業面積4000平米計算，單店坪效超過5萬元，相當于同類大賣場3倍以上；線上銷售占比超過60%；純線上會員消費額，略高于純線下會員；線上線下都有消費的會員，月消費額為575元。

數據看起來頗具震撼力，只是沒有提到盈利幾何，顯然這不是盒馬想提到的，從這點來看，或許盒馬的盈利情況并沒那么樂觀。

相比之下，永輝超級物種顯得更加不堪。自新零售方向確定以后，永輝超市就一直在迅速擴張中。尤其是今年，上半年期間，永輝就開出了45家精品超市、19家超級物種，開店數量均遠超去年同期。但回報卻與投入成反比，在永輝超市今年發布的半年報中，2018年上半年，永輝超市的新零售業務永輝云創營收9.05億元，費用支出總額為12.94億元，凈利潤虧損3.89億元，對永輝超市凈利潤的影響達到1.91億元。虧損也并非從今年開始出現的，2016年，永輝云創虧損了1.16億元。而其2017 年全年財報數據顯示，永輝創新業態超級物種和永輝生活所屬的云創公司投入增加但盈利周期未明，虧損達 2.67 億元。我們可以看到的是永輝云創的虧損在不斷加劇。

盒馬鮮生和超級物種尚且如此，其他新零售玩家又如何呢？從贏商網統計的14家超市上市企業公布的2018上半年財報來看，6家企業實現營收、凈利均上漲，4家營收下降但凈利卻上漲，1家營收、凈利均下降，3家增收不增利。其中阿里系的新華都和三江購物雖然營收提升了，但凈利潤卻出現了大幅下降，高鑫零售的凈利潤增幅也遠低于去年上半年，只有聯華超市在通過關閉不盈利門店減損實現了轉虧為盈。

總的來說，無論是 互聯網 企業還是傳統零售企業的新零售改革都沒有取得很好的回報，這是什么原因？

消費乏力，中國正在經歷消費降級

確實，新零售的模式的確很大程度提升了消費體驗，一方面，全渠道的打通確實滿足了不同消費習慣的顧客；另一方面，效率的提高節省了顧客大量時間；同時，選擇多樣化，甚至能實現個性化的服務。諸如以上幾點優勢，讓新零售一時間吸引了眾多消費者的目光，但是客戶留存率和復購率都不是很高。

以盒馬鮮生為例，如果會員線上線下都使用盒馬的服務，會員的每月花費在575元左右。純線上消費的會員，每月花費為279元，純線下消費的會員每月花費228元。如果以線上訂單客單價75元，線下客單價113元為標準，即使把線上線下加起來，會員每個月消費次數也不到六次。根據聯商網獲得的數據，盒馬鮮生平均月度復購率僅為4.5次。

實際上，如今最主要的問題不在于企業提供的服務不夠好，而在于消費者能不能消費得起，或者愿不愿意經常性地消費。這要考慮到現階段的社會消費情況，是升級還是降級。

中國到底處于消費升級還是消費降級階段？這是近幾年熱議的一個話題，大家莫衷一是，不同企業根據各自產品的定位而給予這個話題不同的答案，也各有各的道理。不過筆者更贊同消費降級這個觀點，至少在食品、生活必須品消費方面，是消費降級的。

根據國家統計局的數據，2011年以來，我國社零消費增速在呈趨勢性下降，從2011年的18.5%逐步降至2018年的10%不到。從我國居民的消費結構近幾年的變化來看，人們在居住、 汽車 、教育、文化娛樂等方面支出在增多，而食品煙酒、衣著等生活必需品消費的比重逐年降低。

從現象來看，淘寶能發展壯大，不僅僅因為商品多樣化、購物碎片化等優勢，更重要的是其商品具有的優惠性，這也是雙十一能引起全民購物狂歡的最主要原因。最近，當我們以為消費升級時，拼多多突然走紅讓我們看到，低價仍然可以成為人們追捧的對象。如果說這部分消費者來自于低線城市，不具有代表性，那么網易嚴選、無印良品、名創優品等以性價比著稱的品牌走俏的現象可以告訴我們，一二線城市也有一大批人消費觀念在發生變化。即，相對于名牌，人們越來越傾向于性價比更高、更實惠的商品。

反觀盒馬鮮生、超級物種等新零售業態，優勢除了標準化、效率高以外，價格并不占優勢。我們可以假設，如果有一個既滿足標準化、效率高的要求，又相對實惠的選擇，那盒馬鮮生、超級物種等業態將很有可能會被取代。如果農貿市場標準化，同時搭上配送的模式，也有可能會飛起來；如果超市價格更優惠、品質更優，也有可能主導市場。

正因為多數人都在發生著消費降級，而盒馬鮮生、超級物種等新零售做的是消費升級的模式，難盈利也就不足為奇了。

永輝超市董事長張軒松曾在永輝投資者交流大會中表示，永輝云創的虧損主要原因有三點：一是永輝云創覆蓋全國范圍內多個重點城市；二是后臺搭建和人力成本高昂；三是毛利率過低而制約盈利能力。可見，即使在中高消費城市也只能通過低毛利率來吸引消費者。

所以，要想走通模式，被更多人接受，新零售還得換種思路。與其寄希望于消費者一夜間都富裕起來、不再在乎消費支出，不如想想該如何去迎合更多的消費者。

新零售的新思路

新零售要解決盈利難的問題，還是要開源節流。一方面減少投入有利于提高企業利潤，另一方面也可以減少附加到消費者身上的費用，給消費者提供更優惠的產品。

永輝把“開源節流”的任務交給了合伙團隊，通過鼓勵合伙團隊提高業績來“開源”，通過節省人力投入來“節流”，具體做法即員工實行時薪制，以此來提高人效。

除以上兩種方法以外，還可以從以下幾方面來考慮：

其一，優化供應鏈。首先，通過人群畫像，以銷定采，讓消費者買到稱心的產品，同時也提高了庫存周轉率；其次，通過源頭直采、廠家直采等模式，可以采購優惠又優質的產品，最主要的是可以減少中間流通環節，起到減少損耗和成本、提高效率等作用；另外，通過研發自有品牌也是可以減少采購成本、提供個性化產品，這或許會成為新零售的一個產品方案。

其二，重塑門店。縮小門店，同時增加若干前置倉，以眾星拱月的形式布局。如此既能減少單店成本過大、利用率低的問題，也能把覆蓋范圍擴大。事實上，隨著線上訂單比重的增加，門店消費比重降低，線下門店將越來越像一個倉庫，而且是一個巨資打造的倉庫。同時還受到范圍限制，難以覆蓋更遠的區域。

以上兩點為節流的做法，開源則還需通過提升服務來實現。實際上，盒馬鮮生強迫使用APP的問題遭到不少詬病，而服務員服務水平不高也讓不少消費者打消再次登門的想法。另外，也有不少消費者吐槽過現場加工水平一般。諸如此類問題都會影響顧客的消費意愿，只有讓服務更專業、周到、貼心，才能讓消費者欣然到訪，樂于消費。

說到底，消費的主體還是人，只有以人為中心，從產品到服務都做到盡善盡美，才能得到消費者的認可。這大概就是，所謂的“利于民”、“周于事”的做法了。

與其說這是一種新思路，不如說，新零售本就該如此。