“如果金立還在，我現在應該也不會是自由躍動的創始人，幾年前，就應該是金立的CEO了吧。”

兩個月前的今天，金立前副總裁俞雷以這樣一條微博，宣告了人生的新航向——創立自由躍動（FreeYond），殺回手機賽道。當所有人還在思考，手機紅海是否還容得下一個新玩家時，FreeYond 已拿到第一筆18萬臺左右的訂單，并將在8月份量產交付。

一切快得令人目不暇接……但如果你了解過FreeYond的核心團隊成員，一切似乎又順理成章。

這些人曾是金立集團各個崗位上最具代表性的人物。在2015年帶領金立走出了產品決策失誤、人事動蕩的低谷，并試圖在2018年的致命危機中挽狂瀾于既倒，最終事與愿違。

面對金立的快速隕落，他們心有不甘。數年后，散落四方的他們因為FreeYond又重新聚到了一起，決定再一次向手機夢發起沖擊。

這些人的故事，要從金立的隕落開始說起。

金立危機四伏：董事長隱退、高層動蕩、戰略失誤

2015年初的金立，正處在風雨飄搖之際。

由于人事層面的動蕩和產品策略上的失誤，金立在國內市場的銷量急劇萎縮，市場份額已不到原來的三分之一，集團面臨著嚴重虧損。

彼時，金立集團董事長劉立榮已退居二線，集團國內外市場的研發、生產、營銷，都由總裁盧偉冰牽頭。

期間，在盧偉冰的主導下，金立集團各個部門的關鍵崗位都進行了大幅度的人事調整。光是銷售口，全國四個大區總監就被裁掉了三個，人手不夠時一度逼得幾個副總裁親自去頂。

金立元老之一李鍵也受到波及，他的整個部門將被全部裁掉。劉立榮得知后，叫當時的常務董事把盧偉冰叫到辦公室，及時叫停了這次裁員。

比人事動蕩更為致命的是產品決策上的失誤。

作為國內最早出海的手機品牌之一，金立那幾年在海外市場增速很快。

因此，當三大運營商利用補貼在國內力推4G手機時，金立卻把重心放在了面向國際的WCDMA 3G手機上。

等到公司決策層回過味兒來時，4G手機在國內已成燎原之勢，而金立在技術上也已經落后同級別的OPPO、vivo近兩年。

盡管金立隨后匆匆忙忙推出了自己的4G手機，但用戶并不買賬。

而且，金立在產品設計上模仿OV，走輕薄路線，缺少足夠的差異化。

當時的輕薄款手機性能短板明顯，OV雖然以輕薄為主要賣點，但會在同系列推出更厚、續航和性能更強的型號來立住品牌，這一策略被行業稱作“子母機策略”。

金立并沒有注意到這種小心思，在產品設計上一味追求輕薄，導致風評不佳。

劉立榮出山，俞雷臨危受命、快刀斬亂麻

面對公司業績的每況日下，劉立榮在和盧偉冰談話后不得不重新出山，而李鍵也被安排到了集團營銷中心。

當時的常務董事告訴李鍵，“你先在IMC（整合營銷傳播中心），過幾天會有一個牛逼的人過來。”

來的這個人正是俞雷，當年6月，他以集團副總裁身份加盟金立，接管國內市場。

上任后的俞雷，動了兩塊東西：一個是賺錢的賣點，一個是花錢的方式。面對亂成一鍋粥的金立，俞雷根據品牌的商務屬性，提煉出了“超長續航”和“信息安全”兩大賣點，并在產品端逆當時的“輕薄”潮流而行，配上市面上最大的電池方案，打出差異化。

俞雷是那幾年金立跑賣場最多的高管

除了重新確立產品定位，俞雷還對金立的營銷體系進行了梳理，不顧多位內部高管的公開批評，頂著壓力組建起了金立的公關體系。

一直以來，金立的對外宣傳主要依賴于傳統的廣告體系，而且在廣告投放的管理上非常粗放。這導致金立雖然渠道能力很強，在國內能排前幾，但卻給人一種鄉鎮企業的印象。

2015年，金立曾花一個多億投放了一檔央視綜藝節目，當時的負責人只和電視臺相關人員吃了頓飯就做出了投放決定。在央視投放硬廣進行品牌背書，是非常常見的營銷行為。

但如果投放綜藝節目，省級衛視反而是更優的選擇，因為央視綜藝節目的政治性注定了它是不以流量為目標的。金立草率的投放行為，導致廣告收益極低，甚至出現過節目收視轉化率為0的情況，造成了極大的資源浪費。

俞雷經手后，對這個收益極低的投放項目做了些補救，事后要回來五六千萬的媒體資源作為補償。

事實上，金立內部對于這個問題早有認識，大多數高管也希望能夠有所改變。

因此，俞雷的大力革新在當時得到了包括劉立榮在內的多數高管和代理商的支持。

將帥失和：盧偉冰與總設計師袁炫華的對峙

為配合俞雷做產品，劉立榮還出面請回身在酷派的金立“老人”袁炫華。

不過，由于袁炫華和盧偉冰的積怨，這次合作并沒有維系多長時間。

袁炫華曾在2012年加盟金立，加盟金立前，他在天瓏移動做了7年設計總監。當時天瓏在海外市場非常成功，產品設計引領了潮流，成為金立的模仿對象，基本上天瓏每推出一款產品，金立立馬就會推出相似的產品。

2012年袁炫華離開天瓏后，應盧偉冰之邀加盟金立。此時，盧偉冰正在推動金立品牌所謂的“年輕化改革”，成立了面向年輕群體的子品牌ELIFE和主打電商渠道的子品牌IUNI，需要一位優秀的工業設計師來掌刀。

袁炫華加入金立后，成為IUNI品牌的聯合創始人。

他為IUNI設計的產品初步方案被董事長劉立榮看到后，后者大為贊賞，決定把這個方案先拿到金立品牌的機型上。后來，這款產品大獲成功，賣出了200萬臺，也讓袁炫華進一步受到劉立榮賞識。

然而戲劇性的是，開總結會的時候，盧偉冰把這款產品的成功歸功于營銷，讓袁炫華大為不滿。除此之外，劉立榮本想讓袁炫華負責M2017機型的開發，做項目總經理，這個提議卻遭到了盧偉冰的強烈反對。

雙方曾多次反復交涉，但盧偉冰始終不肯讓步，為此兩人冷戰了長達兩個星期。

最后，劉立榮無奈妥協，把袁炫華調去負責金立手機的工業設計。

袁炫華雖然被調離IUNI，但當時金立的產品端還是以盧偉冰為主導，導致他在金立內部做事情阻力重重。

這場內部撕扯，最終以袁炫華選擇離職而收場。而批準離職申請的正是盧偉冰，整個審批流程極快，堪稱“秒批”。

2015年，袁炫華重回金立后，并沒有立刻受到重用。這一方面是因為劉立榮重新出山，對金立業務復盤還需要時間；另一方面，袁炫華與盧偉冰的矛盾沒有徹底解決，二人曾多次在公司公開發生摩擦。

種種原因導致袁炫華回歸金立后過得并不順心，盡管俞雷等人再三挽留，他還是在一年多以后選擇了離開。而那個時候的金立，正處于業績飛奔期。可誰也沒能想到，等待金立的，是一場沒有任何征兆的毀滅。

資金鏈斷裂前夜

2017年底，劉立榮的賭博傳聞不斷發酵，巨大的公關危機引發了金立供應商的擠兌，導致金立資金鏈斷裂，最終在短短一年內走向了破產。

在大廈轟然倒塌的前兩年，李鍵把金立那段時期的業績形容為過山車，俞雷的到來是那個最低點，下落之后，飛奔向上。

2015年的俞雷，迎來了他在金立時期最高光的時刻。

12月21日下午6點，位于東莞大嶺山鎮的金立工業園正值下班時間，年輕的工人們從車間里走出來，聚集在臨時布置的廣場上。一個小時后，在金立工業園的羽毛球館里，800多名金立員工、合作伙伴和記者將迎來一場別開生面的發布會。

這場發布會，不僅請來了Beyond樂隊的貝斯手黃家強，還利用CG技術“復活”了他已故的哥哥——黃家駒，讓二人同臺演繹經典歌曲《海闊天空》。

“海闊天空”金立M5 Plus發布會現場 俞雷和黃家強的合影

發布會結束后，金立的公關團隊還帶著媒體一起參觀了金立的手機生產線。

這次充滿情懷的營銷策劃，使金立“超級續航”產品特性得到了大面積傳播，但這個方案最初提出時，卻在公司內部引起了巨大爭議。

以公關的形式來做發布會宣傳，在金立是前所未有的事情，貿然讓眾多記者進入廠區和工人一起看發布會，風險也極其不可控。俞雷表示自己是頂著被開除的風險，來推動的這件事情。

此次發布會帶來的效果是極其明顯的，2015年初金立手機國內的月平均銷量只有50萬臺，M5 Plus發布后，當年12月，國內手機銷量直接突破了200萬臺。

此前，金立發布金鋼系列時，內部也有關于“金鋼”而非“金剛”的命名爭論，后由俞雷確定名字為“金鋼”徹底坐實了金立產品的商務定位，而這個產品系列也獲得了極大的成功，為金立提供了銷量的基礎保證。

金鋼系列在一年多的時間里，就銷售出了1500萬臺。金立手機的全年銷量也由2015年的3000萬臺增長到了2017年的4000萬臺，增幅高達33%，和同期的小米只相差150萬臺。

在俞雷的大力革新下，金立的業績明顯拉升。

這個勢頭一直持續到了2017年年底，直到劉立榮賭博傳播和資金鏈斷裂危機的到來。賭博傳聞最盛時，劉立榮出來澄清，指出資金鏈斷裂的真正原因是金立的營銷、投資費用投入超限。

他對媒體說：“2016、2017年金立營銷費用投入60多億元，加上近三年對外投資的30多億元，近100億元的投入對金立的資金鏈造成很大影響。”

這一說法被解讀成“金立瞎做廣告花了60億元”，讓主導營銷的俞雷成為眾矢之的，承受了巨大的壓力。據多位當年接近金立內部的人士透露，實際的營銷費用遠遠沒有那么多，之所以有這種說法是為了“分擔”董事長劉立榮的壓力。

與俞雷相識多年的好友陳延軍替其感到委屈：“這么大額的費用肯定是要老板點頭的，怎么能怪在他身上。”

印度“失火”，救火隊長無力回天

“要么集團再給10個億，要么我就辭職。”

劉立榮的“賭博風波”將金立徹底擊垮前，海外市場危險，其實已經在悄然醞釀。2017年初，金立在印度市場的業務出現了嚴重危機。印度團隊在4月份前后就花光了全年的廣告預算，導致市場運轉陷入癱瘓。印度市場負責人聯合印度總代理商 Arvind R Vohra 以離職為要挾向集團和劉立榮發起逼宮。

后者是金立進軍印度市場起，就一直擔任金立印度首席執行官兼董事總經理一職，掌舵印度業務幾近五年。

這種局面下，劉立榮找到操盤國內市場的俞雷要人。隨后，俞雷的得力副手常士丹被派往印度。

常士丹在金立是一個傳奇的存在，他大學畢業第二年就加入了金立，從站柜臺的基層銷售開始做起，僅僅兩年就晉升為金立集團銷售總監。常士丹在金立內部有“救火隊長”的稱號，先后負責過金立在全國31個省市地區的渠道，通常是哪里有危機，他就被派去哪里。

對劉立榮印度CEO的委任，常士丹一開始很猶豫，一方面覺得對印度市場不熟悉，怕自己做不做好，另一方面自己剛有了二胎，家里也需要他這位父親。更重要的是，他需要獲得來自金立領導層的支持。

常士丹的顧慮沒有持續太久，劉立榮和俞雷在這件事上表示全力支持，俞雷還把手下的任文長直接調去配合他的工作。有了后方保障，常士丹隨即踏上了前往印度的征程。

抵達印度后，常士丹才發現印度的問題比預想的還要大，除了花完了全年廣告預算，還倒欠渠道和供應商幾個億，而這些問題長期都被掩蓋在報表中。

金立在印度市場采取代理商模式，代理商只負責往下鋪貨而不負責賣貨。此時OPPO、vivo在印度線下擴張很迅猛，金立在印度的門店只靠本地業務員，本地化做的很好，但驅動力競爭不過OV從本土過去的銷售團隊，一直以來，金立的做法是單純靠品牌效應來促進銷量，導致的結果就是，一旦出現產品滯銷，整個渠道就都陷入癱瘓。

常士丹在印度

這種模式下，常士丹認為，不調整原有的渠道模式，投再多錢進去也無法解決問題。

當年6-8月，常士丹從印度北部的拉賈斯坦邦開始，到德里，到西孟加拉邦，再到南部的金奈，孟買，從印度的一二線城市到3-4線城市，再到5-6線的鄉鎮市場，各個類型的市場都做了充分調研。

他跟代理商強調，這個模式必須調整，如果渠道不自負盈虧、提高效率，結果必然是大家一起死掉。

常士丹在M7power發布會跟合作伙伴合影

在常士丹的說服下，最終代理商們接受了這個方案，印度的渠道開始慢慢好轉。當年11月，印度渠道逐漸走上了良性運行的軌道。但此時集團后院起火，使得危機再一次來臨，且這次危機是毀滅性的。

一直以來，印度工廠的生產都依賴于國內供應鏈，供應鏈的擠兌危機，導致組裝的元器件送不過去，以至于印度市場最后到了無貨可賣的境地。

留在印度已無力回天，常士丹選擇在次年4月回到國內，繼續尋找補救辦法。

解決方案在6月出爐，在俞雷和常士丹的多方協調下，印度本土手機制造商Karbonn Mobile同意收購金立印度公司，總交易規模達到了2925-3665萬美元（20億~25億盧比），其中1828萬美元（12.5億盧比）為品牌授權費用。同時，Karbonn Mobile控股公司與另一家印度股東一起，收購金立印度74％的股權。

常士丹和俞雷的訴求很簡單，就是讓代理商活著，讓金立品牌活著。這筆交易不僅讓金立得以保留商標，還能每年拿到授權費來還債，可謂一舉兩得。

一位熟悉俞雷和金立的人告訴雷峰網 (公眾號：雷峰網) ，以合伙人身份加入金立的俞雷，當時完全沒有必要站在前臺去承擔這份責任。

做完這一切后，俞雷在2018年10月31日宣告離開。

而常士丹選擇繼續履行“責任”，幫助處理善后事宜，一直到2019年4月。

在他的大力斡旋下，金立第二大股接手了金立在國內的品牌授權，一開始是借租，后來直接索性拍了下來。

即便是離開金立后，常士丹依舊牽頭完成了金立國內渠道的重組。

在常士丹眼中，金立還活著，只不過是換了一種形式存在。

但在外界眼里，金立的名字，已匿跡在了疫情到來前的2019年。

金立群星再聚首

時間來到2021年3月。

在一家腦機接口創業公司BrainCo，擔任兩年多COO后，俞雷萌生出了自己創業的想法。

因投資海康威視獲利近2萬倍而聞名業界的龔虹嘉，給他推薦了一個新能源重卡的項目。龔虹嘉自己也參與了這個項目，一共投入了3個億，包括一個億的基金，兩個億的借債。

俞雷聽后動了心思，在一個由企業家和投資人組成的微信群里征詢意見。

群里大多數都認為重型卡車電動化是一個不錯的方向，有一個人卻提出了相反意見。他認為，目前動力電池的使用壽命只有5-8年，這是一個繞不過去的成本，新能源重卡應該考慮其他能源方案。這個人就是郭顯秋。

郭顯秋是一名手機行業的老兵，他從2010年開始踏入手機行業，起初在一家CDMA手機廠商做小靈通，之后他進入TCL擔任通訊中國業務總監、和信通訊副總裁，并在期間結識了俞雷。

不過此前郭顯秋和俞雷更多是神交，類似于讀者和作者的關系。和許多人一樣，郭顯秋對俞雷的最初印象，源自于他在2006年出版的暢銷書《逃離外企》。除了寫書，俞雷也經常在社交平臺分享營銷理念和行業觀點文章，而郭顯秋是其忠實讀者。

俞雷在群里提問，表面是征求意見，實際多少有幾分篩選合伙人的意思。讓他動心的新能源重卡項目是一項運用在重卡上的燃氣輪機技術，本質上就是郭顯秋所說的能源代替方案，兩人在理念上不謀而合。

俞雷隨即找到郭顯秋，向其發出創業邀請。而在“粉絲濾鏡”的作用下，郭顯秋也欣然應允。

尋找投資項目的同時，俞雷也在規劃著創業方向。

他用了半年時間和郭顯秋一起，把近兩年熱門的電子煙、智能汽車等方向看了個遍。期間，也聯絡了袁炫華、常士丹、李鍵等人詢問意見，找來找去發現最合適的還是做手機。

俞雷和郭顯秋一致認為， 看似紅海的手機行業，依然蘊含著巨大的機會，傳統手機品牌與手機新勢力將會回到同一起跑線。擁有腦機、肌電、健康檢測等前沿技術創業背景和投資背景的俞雷，在創業優勢上十分明顯。

當時李鍵還在金立，是留守金立的最后一人。因為和劉立榮的同學關系，金立出事后，他答應留下來幫忙處理“后事”，一留就是三年。期間，每個月只拿一萬元左右的薪水。

2021年12月，俞雷等人找到李鍵，在金立借了間會議室，正式定下了創業做手機的計劃。

為什么還敢做手機？

“中國手機廠商對拉美人來說，都是新品牌。”拉美地方渠道的反饋，讓俞雷堅定了做自有品牌的信心。

從決定創業的那一刻起，俞雷就知道在國內市場做手機已經不是一門好生意。

他判斷，今年國內市場的手機出貨量有可能跌破4億大關，回落到3.2-3.5億之間。雖然接下來會有一波換機潮，但起量要到明后年。

俞雷打算做手機的消息傳出后，立即有基金找到他，表示愿意出資收購諾基亞的芬蘭HMD公司，來做高端手機，讓他操盤。

諾基亞方面對這個提議也非常認可，他們不滿于HMD現階段的表現，希望看到有運營經驗的團隊接手，來發揮這個品牌應有的價值。

但雙方顯然低估了跨國收購的難度以及所需要時間，或者說，低估了俞雷組建團隊的速度。

到今年3月前后，團隊的核心人員已基本到位，而還在走洽談流程的跨國收購，看起來遙遙無期。

幾位創始人沒有閑著，他們對全球市場進行充分調研后認為，諾基亞并非唯一的選擇。常士丹向俞雷分析，諾基亞雖然輝煌一時，但目前在中國市場的影響力幾乎為0。要盤活諾基亞，必須具備三個條件：

• 第一、運作資金不能少于20億元，不管以什么形式運作，資金都不能少于這個數。

• 第二、手機是一個重資產投入的行業，需要得到一家地方國企在資金和政策上的支持。

• 第三、要取得核心上游供應鏈的支持。

相比于非洲，拉美的基建水平、消費力和對外來品牌的接受度都要更高。但由于物理距離較遠，過去國內手機廠商出海，拉美并非首選，使得這里仍是一片凈土。

拉美本土的工業和電子產業非常薄弱。其通信網絡還處在3G向4G進化的階段，市場上仍然存在大量功能機。

這意味著，這里暫時不需要“高端機”，團隊可以以更低的門檻切入。

而且這個階段的市場，也是俞雷團隊最熟悉的。

他們在金立時，國內市場正好就處在功能機向智能手機的轉換期。加上拉美地區城市化率非常高，很多國家的首都居住著全國40%的人口，這讓手機渠道的鋪設也相對簡單。

確定做海外市場后，俞雷又為FreeYond 招來了一員虎將劉東陽。之所以稱劉東陽為“虎將”，除了他本人能力極強，也是因為他的網名“Tiger”，團隊內部習慣稱其為老虎總。

劉東陽同樣是通訊行業的老兵，從業經驗超過20年，且海外經歷居多，生涯中幾乎什么崗位都做過，能力非常全面。他加盟后主要負責運營。除了劉東陽，前金立高級產品經理趙翌君、媒介部副經理任文長、財務總監邱智敏等人也先后加盟。

其中，邱智敏是以前寶能投資集團信息事業部財務總監的身份加盟。趙翌君在金立有最強產品經理之稱，金立集團70%的銷量均來自其產品線，前后負責過20多款旺銷機型，曾在2015-2016年創下單款機型銷量破1500萬臺的記錄。

任文長則是俞雷和李鍵的老部下，曾跟著常士丹一起外派印度，離開金立后去傳音工作過一段時間。

FreeYond 的聯合創始人團隊?左起郭顯秋、李鍵、俞雷、袁炫華、常士丹、邱智敏

這些人既操盤過國內市場，也具備海外市場的經驗，聚在一起，堪稱一支手機行業的“夢之隊”。

對標安克，但不做下一個安克

手機圈有一個段子：在巴西買蘋果手機，不如去拉斯維加斯度個假，順便帶個手機回來。這是在調侃巴西的高關稅，意指買蘋果手機多出來的關稅都夠出國旅游了。

而且巴西和阿根廷都要求手機企業做CKD(全散件組裝)和SKD（半散裝件），這意味著進入該市場，就需要在當地設廠。

所以FreeYond的第一批專攻市場，特意避開了巴西和阿根廷。談到FreeYond接下來目標，俞雷的回答非常簡單干脆，“活下來”。

他表示，FreeYond不做重資產投入，而是會以極致性價比的低端手機入場，先推出售價200美元左右的智能手機積累本金，甚至不排除在部分市場推出功能機。

渠道打法上，FreeYond 計劃聯合當地電信運營商鋪設線下渠道，快速切入市場。排在拉美地區銷量前三的三星、聯想、小米都是這么做的。在拉美地區，電信運營商就是分銷渠道的主導力量。

西班牙電信阿根廷 Movistar 門店中的手機品牌

大家條件都相同的情況下，比拼的就是背后的供應鏈和快速造血能力。

俞雷認為，自己能造出當下性價比最高的手機。

他將主要對手鎖定為三星、摩托羅拉和地方白牌，認為依托中國的供應鏈優勢完全有機會快速顛覆它們，就像小米在俄羅斯市場顛覆三星那樣。

此外，常士丹也不諱言，之所以還沒量產就能拿到當地的訂單，依靠的是金立早期在拉美的一些地方渠道資源。

盡管有布局線下渠道的打算，但FreeYond第一階段仍將以線上渠道為主，借鑒安克創新和shein的DTC模式，通過電商平臺積累早期用戶、擴大品牌曝光后，再布局線下。對于網紅帶貨相對成熟的地區，FreeYond還計劃將國內的直播帶貨模式遷移過去，大力推行直播帶貨銷售。

據悉，FreeYond目前已經和TikTok簽下了全球戰略合作伙伴協議。

俞雷認為，DTC模式興起的本質原因有三：

• 渠道從過去集中式的大型賣場轉向碎片化的小業態和多個移動互聯網電商平臺；

• 媒介從過去權威的電視媒介轉向非常碎片化的移動互聯網內容平臺和社交平臺；

• 而過去比較分散化的供應鏈生產體系轉向越來越集中和強大的超級供應鏈工廠階段，小型工廠被高成本和合規要求替代了。

俞雷對FreeYond 的定位并非一家手機公司，而是一家涵蓋了從全身智能、全屋智能到全車智能各個領域的綜合型品類公司。

他下一步規劃的產品包括TWS（真無線藍牙耳機）、家庭移動電源和AR眼鏡。其中，TWS的方案已經確定，將在第一批手機交付以后上市。

盡管在模式和打法上和安克很像，但俞雷認為FreeYond和安克創新有著本質的區別。

安克創新在消費電子小品類做到上市，非常難得，但他的產品缺乏連接終端，以致于現在增長乏力。未來全球將有1000億臺智能設備，這些設備大多將圍繞著人、住、行三大to C場景以及一些to B場景。

目前可以看到的兩大中樞智能硬件，就只有智能手機和智能汽車。因此FreeYond 反其道而行，先從終端核心手機入手，再來拓開全局。如果說安克創新始于淺海戰略，FreeYond就屬于深海戰略。

俞雷認為，不駛向深海，就不足以創造出一家偉大的公司。雖然FreeYond 目前的大部分骨干都來自金立，但俞雷卻告誡團隊成員不允許搞金立幫。

他坦言，金立的很多做法自己并不贊同，自己創業也絕不是為了復興金立，當然，如果有機會也會考慮買回金立的品牌。

和雷峰網一樣，很多人都會問俞雷一個問題：你為什么要創業？

俞雷說的很實在：“為了讓跟著我的兄弟姐妹們過上更好的生活。”回過頭來看，在給新公司起名 FreeYond 的時候，俞雷就已經告訴所有人答案了。

2015年12月21日的那個夜晚，在東莞大嶺山鎮金立工業園的發布會舞臺上，臺下一萬名金立工人的目光齊刷刷望向他的時刻。

金立已成風中往事，但“海闊天空”之后，留下的是不甘。

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本文作者李東輝，微信 L1191818259，喜歡手機智能硬件行業的各種故事，歡迎來聊！

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