“如家，是一個我可以永遠做下去的地方。”從易初蓮花到百安居，再到當時只有50家門店的如家，冥冥中注定，孫堅要當這個“如家人”。

風(fēng)風(fēng)雨雨十五年，業(yè)界稱他是“微笑CEO”，他卻道自己只是個“職業(yè)事業(yè)人”。自2005年進入如家，在孫堅的帶領(lǐng)下，如家2年登陸納斯達克，6年完成50倍飛躍，再后來與首旅酒店合并共創(chuàng)。

行至高峰，也穿過低谷，如今已是55歲的孫堅依然作為掌舵者引著如家這艘大船往前走。回過頭來看駛過的痕跡，忍不住感慨萬千。

進如家：一個巨大的角色轉(zhuǎn)換

不懂醫(yī)學(xué)的零售人當不好酒店掌門人。

在加入如家之前，孫堅是百安居中國運營副總裁，與阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲是同事。2004年12月，在沈南鵬和梁建章多番勸說下進了如家，這一干就是十五年。

回憶一路走來的職業(yè)生涯，孫堅忍不住感慨：人生的確如此，每一個環(huán)節(jié)都是一筆財富。1997年，孫堅從澳洲學(xué)習(xí)回國后加入了泰國正大集團旗下易初蓮花超市并任職市場部總經(jīng)理，負責(zé)中國市場的開拓。

而那個時候中國零售剛剛興起，作為第一個吃螃蟹的人，如何把一個新的商業(yè)模式融入到新的市場環(huán)境里，又如何在商品品類與消費者之間找到一個平衡，是彼時對孫堅最大的考驗，也讓他明白了商業(yè)始于點滴，商人要腳踏實地。

兩三年之后，在任職百安居市場副總裁的那段經(jīng)歷，又給予了孫堅不一樣的認知。“后來到了百安居又是一個不同的狀態(tài)，那個階段學(xué)到了怎么針對市場、針對消費者，去戰(zhàn)略性地思考和布局，而不僅僅是寄希望于那一個個當下的小點。”

直至后來在他選擇加入名不見經(jīng)傳的創(chuàng)業(yè)公司如家酒店之時，身邊的人甚至為他惋惜“誤入歧途”。而孫堅自己也坦言，進入如家是一個非常大的角色轉(zhuǎn)換。“從世界500強企業(yè)的中國高管，突然間到了一個非常小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不管是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的維度，還是所謂的社會地位維度，都是一個非常大的轉(zhuǎn)變。”

但在他看來更重要的是，“真正有意義的是可以把所學(xué)所知，用自己實踐的方式去為商業(yè)社會提供一些有價值的東西。” 這也就促成了今天的如家酒店。

天時地利人和

回憶起如家酒店狂奔的起點，孫堅把它歸結(jié)為“天時地利人和”。

何為天時地利？在孫堅剛剛踏進酒店行業(yè)的時候，中國中低端品牌酒店一共只有727家。他分析認為，十幾年前，隨著中國社會和經(jīng)濟的飛躍發(fā)展，帶動了移動人口的增加，也帶動了中小商務(wù)活動的頻次，也就催生了消費者外地住宿的需求，“在那個時候，我們恰恰抓住了與國民生活方式同行的機會，中國酒店的發(fā)展?jié)摿χ档猛诰颉！?/p>

21世紀初，中國酒店行業(yè)是中國改革開放的窗口，整個行業(yè)剛剛進入面向大眾消費的轉(zhuǎn)型時期，國資逐步開放，民營資本加入，競爭者寥寥，遍地是黃金。汲取外資酒店經(jīng)營管理的經(jīng)驗，中國本土人才開始用國際化的視野和互聯(lián)網(wǎng)的思維對酒店業(yè)重整。

“一個產(chǎn)業(yè)有足夠大體量的發(fā)展，一定是因為背后需求量足夠大。改革開放后，國家經(jīng)濟迅速發(fā)展，而如家彼時推出的產(chǎn)品滿足了不斷壯大的商旅人士對于外出住宿的需求：標準化的干凈和溫馨。”孫堅曾面對媒體如此說道。

誕生在這個時間點的如家填補了中國經(jīng)濟型酒店上的這一空白，成功登陸納斯達克后，則被業(yè)內(nèi)認為是為中國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展開辟了另一條道路。“所以如何把國際上的先進的商業(yè)模式進行中國本土化，在這一點上我們抓住了這個機會，或者說創(chuàng)造性地打造出了如家酒店這樣一個新模式酒店。”

何為人和？孫堅認為，在創(chuàng)業(yè)的征途里，單槍匹馬成不了氣候，團隊則是一個非常重要的絕對項。“創(chuàng)業(yè)維艱，一路有太多的不確定性，所以團隊需要狼性，需要勇氣。”其二，“創(chuàng)業(yè)是孤單的，它需要一個團隊，大家為了這件事情有同樣的夢想，盡管這個夢想在那個時間段根本無法預(yù)見，但大家一起為此奮斗，也是格外有魅力的。”

一個是中國本土化經(jīng)濟的突飛猛進，一個是中國酒店行業(yè)的迸發(fā)時機，一個是朝同一個方向努力使勁兒的團隊，恰恰解釋了屬于如家和孫堅的“天時地利人和”。

回歸到“人”

四十多年來，敢、快，創(chuàng)造了中國酒店的上半場。就在這么多年間，從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)再到人工智能、物聯(lián)網(wǎng)，技術(shù)開始越來越多人提及。那么，AI終將取代人力，無人酒店一定是酒店行業(yè)的未來？

在孫堅看來，對每家酒店來說，技術(shù)的關(guān)鍵在于落地到應(yīng)用場景，并解決效率問題。“新技術(shù)的應(yīng)用，對于效率的提升至關(guān)重要，沒有信息技術(shù)意味著落后。信息技術(shù)帶來內(nèi)連，內(nèi)通外連，更多的交互和連接，會帶來極大提升效率。”

但同時他認為，酒店屬于服務(wù)行業(yè)，服務(wù)行業(yè)的本質(zhì)和核心在于“人”。“我也很難想象真正的無人酒店，不管交易也好，企業(yè)服務(wù)也罷，當都變成跟機器去對話的時候，服務(wù)行業(yè)的意義變成了什么？”

所有的商業(yè)和組織，最后面對的都是人，不管是酒店業(yè)還是零售業(yè)，甚至是制造業(yè)。“所以我更傾向于表達的是，科技的作用可以是提高效率，標準化、流程化的人力可以被取代，未來每一個服務(wù)人員應(yīng)該像管家一樣，和自己的客人互動，去增加在技術(shù)以外的真正人性的價值，畢竟我們都是人。”

“規(guī)模大”已非絕對追求

過去的15年中，如家通過開疆拓土發(fā)展到今天，中間經(jīng)歷過不少的坎坷。“如果節(jié)奏再慢一點的話，或許在運營上、服務(wù)上、標準上等各方面可以做得更好一點，但這是一個很難的選擇。”而恰恰是這個很難的選擇，讓今天的如家還有更多的空間。

孫堅依然記得十分清楚，2005年的某一天晚上，他接到了南通第一家如家酒店總經(jīng)理的電話，對方要求在該店招聘一名保安，因為當天店里入住了一位開著勞斯萊斯的顧客。早年間，與無數(shù)復(fù)雜的招待所相比較而言，如家酒店的干凈、規(guī)范、標準化吸引了不少消費者。

而后的幾年里，中國經(jīng)濟型酒店的規(guī)模也進一步擴大，“干凈”已經(jīng)是所有酒店的基本，市場上也出現(xiàn)了有如漢庭、7天、格林豪泰、宜必思等同類型品牌，各家爭相跑馬圈地，競爭尤為激烈。在這樣的環(huán)境下，中國酒店業(yè)從分散、緩慢的發(fā)展方式，往連鎖化、集團化方向轉(zhuǎn)變。

從某種程度上來看，經(jīng)濟型酒店品牌的強烈競爭催生了經(jīng)濟型酒店的并購潮。為加速實現(xiàn)連鎖化、規(guī)模化的市場布局，如家曾陸續(xù)收購七斗星和莫泰。只是在消費升級的驅(qū)動下，消費者變了，“價格經(jīng)濟”、“干凈”不等再是選擇住宿的唯一條件，人們開始有了更高的住宿標準。

與此同時，市面上也快速涌入了OYO、四季、亞朵等定位于中高端的酒店品牌。而如家所代表的統(tǒng)一、干凈、小黃樓的標志，開始在消費者心中慢慢褪色。

消費者需求的變化，助推了如家的進化。隨后的如家多元化地定位為“精選商旅之道”，推出了如家精選、如家商旅等中端品牌。與此同時，如家還與法國的凱悅酒店成立了合資公司，將國際品牌的體驗感與本土市場的運營和服務(wù)一拍即合。

“現(xiàn)階段，消費者尋求的是品質(zhì)與個性相結(jié)合的多元化服務(wù)體驗，正是因為消費者的變化，如家得以在三年前開始不斷升級、轉(zhuǎn)型和改造，這種改造不僅僅是在硬件產(chǎn)品上，也在整個的空間氛圍，以及在與顧客的互動上的持續(xù)創(chuàng)新。”孫堅在采訪中告訴獵云網(wǎng)。

最早的90后已經(jīng)快30歲了，時代已經(jīng)不同。相比較十五年前，人們的生活方式發(fā)生了天翻地覆的變化，今天的消費者對生活有了比以往更加豐富、更加執(zhí)著的追求。在孫堅看來，盡管在過去十多年間，如家集團一直在高速擴張，但在新的時代，一味強調(diào)酒店集團的發(fā)展規(guī)模已非明智之舉，存量產(chǎn)品的精耕細作更為重要。

他認為，對于現(xiàn)在的如家來說，如何讓存量的資產(chǎn)酒店煥發(fā)出新的內(nèi)容、新的體驗，成為一項非常重要的工作。而應(yīng)對這樣的變化，如今的如家，在升級為首旅如家后，已經(jīng)不再只停留在“酒店”層面，已經(jīng)形成了以住宿為核心的生態(tài)圈，全面覆蓋消費者的“吃、喝、玩、樂、游、購、娛”。

這也再一次提高了首旅如家的品牌核心競爭優(yōu)勢和格局，也讓如家有了更多的想象空間。

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