編輯導語：如何才能高效地挖掘潛力用戶？現有的數據可以告訴我們用戶現狀如何，但這些表示現狀的數據卻不能成為我們判斷“潛力”的標準。那么我們如何利用數據分析來判斷潛力用戶？本文作者便總結了用數據挖掘潛力用戶的方法操作，一起來看一下。

“挖掘一下，哪些客戶有潛力”是很多同學在日常工作中老大難問題。到底怎么算是有潛力？又該怎么用數據挖掘？不清楚。經常是做數據的同學辛辛苦苦做出來，然后被業務抱怨：“我早知道了，你說的這有啥依據！”

今天系統講解下，可以怎么做。

一、常見做法

看個具體問題場景：某互聯網廣告平臺，主要客戶是B類企業，現在需要挖掘潛力客戶，問該如何進行分析？

注意：題目是toB業務，與toC業務最大區別是：B端客戶有固定的行業歸屬（汽車、美容、快消、游戲……），B端客戶，也有經營規模的區別（可以從企業人數、已公開的財報，第三方行業報告等渠道獲取）。因此，如果事先做了功課，是可以對企業打標簽，對行業、規模進行分類的。

于是很多同學一拿到題，就開始：做交叉。拿行業、企業規模標簽做分類維度，對用戶廣告投放金額做交叉。得到一張下邊的表，然后就開始說：因為A行業企業投放廣告多，所以A行業里邊的企業都是潛力客戶……（如下圖）

這種結果當然會被業務噴了：

• “我早知道了！”
• “它既然是潛力，為啥我們做不出來呢？”
• “其他企業目前投放不多，你能保證以后也不多？”

那么，問題出在哪里呢？

二、問題難點

從本質上看，問題的難點，在于：“潛力”兩個字，在業務上怎么定義。

數據只能告訴你：

• 這個用戶的行業、規模；
• 這個用戶過去投放了多少錢；
• 這個用戶過去投放了什么形式的廣告。

但是，這些都是在描述現狀，不能成為判斷“潛力”的標準。如果不談標準，孤零零地描述現狀，就會產生問題和疑惑：

• 你說過去投得多的是潛力，我早知道了……
• 你說過去投得少的是潛力，我咋沒做成呢？？？

類似的雞生蛋、蛋生雞的問題，根本無解。

所以，這個問題的破題之道，一定不是拿著數據交叉來交叉去，而且扎扎實實地回到業務中，看不同場景下，業務所謂的“潛力”是什么意思。

三、區分場景

作為廣告業務，有三個關鍵客戶屬性，決定了客戶會不會持續投放：

1. 行業屬性：有些行業是長期、剛性需要廣告（游戲、美妝、服裝……）。有的則是季節性需有廣告高峰（地產、汽車、耐用品……）
2. 客戶對平臺熟悉程度：不同廣告平臺玩法不同，客戶需要熟悉過程。
3. 客戶在平臺收益情況：如果投放廣告見效了，自然會多投，不見效會少投。

因此，在區分場景的時候，首先得對客戶根據下面維度進行區分，便于后續識別工作：

1. 客戶行業分類（行業名稱）；
2. 客戶規模（企業人數/行業排名/營業額）；
3. 客戶生命周期（初入、嘗試、高峰、衰退、流失）；
4. 客戶過往投放效果（按投放ROI分：好、中、差）；
5. 客戶價值分層（按銷售貢獻分：高、中、低）。

其次，作為toB類業務，客戶流失，可能不全是我方平臺的問題，很有可能是客戶自身行業/企業的問題。

比如：

1. 客戶行業整體在衰退；
2. 客戶行業沒問題，但企業在衰退；
3. 客戶企業沒問題，但是不會玩。

如果是情況3，尚可作為潛力看待，畢竟尚有教育孵化的機會，但是如果是情況1、2就真的回天乏術了。因此需要區別對待。

注意：這里的數據采集難度會很大。因為可能涉及幾十上百個行業和數萬乃至數十萬公司一一收集難度太大。因此需要先做好基礎分類，再逐個挑重點來做。

再次，作為toB類業務，業務方擁有更多的一對一客戶溝通機會，與引導客戶的可能性。因此，需要做好標桿分析法，找出重點客戶群體中成功案例/成功標桿。這樣可以幫助業務更好的跟進潛力客戶，也能解答業務經常問的一個很致命的問題：“為什么你說它是潛力，但它沒有表現出來呢？”答曰：“親，那是你沒有用對方法……”

做完以上準備，就有了分析潛力客戶的基本素材，可以正式開工了。

四、定義潛力

考慮到不同生命周期下，能采集到的數據量不同，因此建議以生命周期為主要劃分維度，結合其他信息作出判斷。

1. 初入期

初入期分析整體思路，以做一單為目標。嘗試激活新獲取用戶充值/首次投放。因為初入期還沒有用戶投放數據，因此只能根據行業、規模等基礎信息進行分類。這里可以對現有高價值用戶進行畫像分析，找出行業、規模等特征，對初入期有類似特征的客戶重點工作（如下圖）。

2. 嘗試期

嘗試期，已經有部分用戶數據，并且用戶已經開始分化：有些用戶投放后確實賺到了錢，有些用戶效果一塌糊涂，活躍度已經很低了。此時挖潛思路，建議是：保種子。因為一個個說服效果差的用戶再進行投放，實在太難，因此可以重點保住那些有潛力成為高價值用戶的客戶。

3. 高峰期

高峰期，除去嘗試期流失的用戶，能進入高峰期的，或者投放費用充足，或者在之前的投放中已經斬獲頗豐，因此都具有持續挖潛的機會。挖潛的思路也有不同，如果之前斬獲頗豐，可以推交叉銷售，推新的投放產品。如果效果一般，但仍有大量投入，則可以推其同行業的競品案例，以服務的形式，提升付費的時候同時提質量。總之，兩個挖潛方向都是：拉升客單價。

4. 衰退期

衰退期，優先區分客戶的衰退原因。

• 周期性波動：多說無益，反正人家還會回來；
• 行業性問題：多說無益，說了人家也不聽；
• 企業性問題：多說無益，人家自己要救命；
• 效益性問題：有機會，可嘗試拿著案例挽回。

因為以上問題，都涉及數據采集，因此可以對用戶價值分層后，針對高價值用戶重點做，先解決大客戶衰退問題。此時挖潛目標，就是：保住現有投放，能挽回一點算一點。

5. 流失期

流失期，和衰退思路接近，首先要區分流失原因。剔除正常死亡，聚焦曾經的高價值用戶，之后可以在用戶行業回暖，用戶行業有新成功案例涌出的時候，再進行潛力挖掘，目標是召回用戶。

五、縱觀全局

做完以上分類，每個生命周期的“潛力用戶”有了初步定義。但并不一定要一股腦地把所有“潛力用戶”推給業務。因為不同階段，業務的重點不一樣，可能不需要這么多信息。

比如當期業務重點是拉新，那就重點解決初入期/嘗試期潛力問題。如果當期重點是提升生產力，那就重點挖高峰期/衰退期用戶。

還有另一種情況，就是業務已經有了行動方案，希望數據能找出來符合這個行動方案的用戶。此時的“潛力”其實已經非常清晰：有潛力參與XX活動，有潛力購買XX商品的客戶。

此時的做法，和上文已經完全不同，因為“潛力”的含義已經很清晰了，只是匹配問題。后續再專門分享這一類做法。

有同學會問：這里是不是可以建一個算法模型，不用業務規則來推演？答：可以。但是注意：要建的 不是一個 算法模型，而是切分場景，根據數據特點建模。不然眉毛胡子一把抓，建的模型會有問題。

#專欄作家#

接地氣的陳老師，微信公眾號：接地氣學堂，人人都是產品經理專欄作家。資深咨詢顧問，在互聯網，金融，快消，零售，耐用，美容等15個行業有豐富數據相關經驗。

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