他們同時投資皇家馬德里和巴塞羅那這一對死敵，同時重倉競爭對手OpenAI、Anthropic和XAI，在市場恐慌時給Spotify投下10億美元救命錢，在7天內完成對Airbnb的生死救援—— 這些看似不可能的投資組合，都出自同一家公司：Sixth Street投資。

可是這家“無所不能”投資公司的創始人艾倫·韋克斯曼，卻曾經歷過35次面試全部失敗，最終只能在債券公司的郵件室工作。

一次飛機上的偶遇改變了他的命運，這讓他進入了高盛最神秘、最賺錢的投資部門——被《華爾街日報》稱為“金融界海軍海豹突擊隊”的特殊情況小組。

在那里，韋克斯曼和團隊用25年時間證明了一個顛覆性的投資理念： 風險與回報可以進行單位化比較。 無論是房地產投資、企業貸款還是收購公司，都能轉化為統一的“風險積分”和“回報積分”，并將其進行比較。這讓他們能夠跨越資產類別、行業和地理邊界，始終找到當下最優的投資機會。

2009年離開高盛后，韋克斯曼創立了Sixth Street投資公司，將這套投資哲學發揚光大。如今，Sixth Street作為管理規模超過750億美金的私募股權基金，從未失去過一個合伙人，成為華爾街最獨特的投資機構之一。

在AI革命、地緣政治動蕩的時代背景下，這位投資界的老兵如何用“風險與回報單位化”的方法論指導投資？如何在競爭激烈的市場中保持團隊的零流失率？他對未來世界又有著怎樣的判斷？

一、35次面試失敗，如何進入高盛最賺錢部門

主持人帕特里克·奧肖內西： Sixth Street （第六街投資公司） 真是太有趣了，它無所不能，能去任何地方，極其機會主義，極其靈活。

我想從你的高盛 （Goldman Sachs，全球頂級投資銀行） 經歷開始聊起，特別是那個被你和其他人形容為“金融界海豹突擊隊”的團隊。

艾倫·韋克斯曼： 說起來，我能進入那個團隊真的很幸運。我在賓夕法尼亞大學學的是國際關系，對金融一竅不通。畢業后35次面試都沒拿到工作機會，最后只能在一家債券公司的郵件室工作。

改變我命運的是一次飛機偶遇——我在從德克薩斯州回家的飛機上遇到了喬迪·林納森。這個人看研究報告的速度快得驚人，像每小時一千英里一樣在處理信息，我從沒見過這樣的處理速度。我就開始問他在做什么，什么團隊。

他來自高盛的一個自營投資團隊，那個團隊非常靈活，什么都能做。我們在飛機上聊了起來，最終他幫我爭取到了面試機會，我就進入了這個后來成為高盛特殊情況小組 （專門投資困境或特殊情況公司的團隊，Special Situations Group） 的團隊。

我總是很好奇，會問很多問題。我妻子經常取笑我，因為我總是問個不停。 好奇心的好處是能學到很多，也能創造機會。 就像我第一次和你通話時，我花了半小時問你問題，才輪到你問我！

二、高盛特種部隊只有一個鐵律：不能虧錢

主持人帕特里克·奧肖內西： 是什么讓那個團隊如此特別？

艾倫·韋克斯曼： 那個團隊是高盛最大的自營投資業務，在巔峰時期，我們管理著公司250億美元的資產負債表。 我們的授權基本上是“可以做任何事”——不同資產類別、不同行業、不同地理區域、不同投資期限。

我們可以做2~3年的投資項目，也可以做10年期的。有些追求10%的回報，有些要20%~30%的回報。我們幾乎可以做任何事，但有一個鐵律：不能虧錢。

真正讓我們與眾不同的，是我們學會了跨資產類別將“風險與回報單位化”的能力。說得通俗點，就是 我們能夠把完全不同的投資機會 ——比如一筆房地產投資和一筆企業貸款，或者收購一家公司與創辦一家公司—— 都 轉化為可以比較的“風險積分”和“回報積分” 。這讓我們能夠在任何時點找到最劃算的投資機會。

我們在那里的時候，團隊雖然很小，但連續10多年為高盛貢獻了相當大比例的凈收入。這套方法讓我們具備了持續比較不同投資風險、找到最佳性價比的能力。

三、慘痛教訓換來投資業務統一管理

主持人帕特里克·奧肖內西： 能詳細說說這個“風險與回報單位化”的概念嗎？

艾倫·韋克斯曼： 這套框架我們精煉了25年以上。我們主要看三個維度：第一，這門生意和這個行業的質量如何？第二，你在公司資本結構中的位置——比如你是股東還是債權人，排在第幾位？第三，合同條款如何保護你？

我們把這個框架運用到不同行業、地理區域和資產類別中。舉個例子，如果私募股權公司用70%杠桿 （借錢） 收購了一家消費品公司，期望20%的回報，而在另一邊，有個超大規模的數據中心，有15年的固定付費合同，對方還是投資級別的大公司，那后者顯然風險更低，應該接受更低的回報。

地理位置也很重要——同樣的公司和行業，在澳大利亞和在烏克蘭的風險完全不同。如果你是一家公司的小股東，大股東可以隨意稀釋你的股份或者加一堆債務，這是一套風險等級。如果你有良好的小股東保護條款，那又是另一套風險等級。

我們這套方法的形成，其實來自高盛2001~2002年的慘痛教訓。當時，高盛有10個各自為政的投資業務，就像10個封建領地，從不相互交流，各有各的資金池。

結果在光纖通信泡沫中，我們的美國團隊對光纖建設很謹慎，認為這個行業被過度建設了，但另一個團隊卻全力押注光纖，最終虧損慘重。

即使我們在同一棟樓里只隔了四層，一個團隊虧了錢，我們卻沒有虧錢。這之后，公司決定把所有分散的投資業務統一到一個屋檐下，這就是特殊情況小組的由來，最終成為公司盈利能力的重要組成部分。

四、Are you over yourself yet ? （你是不是還在自我陶醉？）

主持人帕特里克·奧肖內西： 你們是如何招聘人才的？

艾倫·韋克斯曼： 《華爾街日報》把我們稱為“海軍海豹突擊隊”后， 不 缺人想進來，關鍵是找到對的人。我們要的首先是人品好。 我們有句話：“沒有辦公室政治，沒有虛話，沒有自我膨脹，只要好人。”

其次， 我們要好奇心強、愿意持續學習的人。 如果你想到多策略投資的理念，這種投資方式的最大敵人就是各個部門各自為政、互不交流。

如果你的團隊里有不愿意參與團隊合作、不愿意分享信息和關系的人，整個風險與回報比較系統就會崩潰。所以文化與我們的投資風格密切相關。

我們有句話學自圣安東尼奧馬刺隊 （NBA著名球隊，以團隊文化著稱） ： “Are you over yourself yet？” （你是不是還在自我陶醉？）

我從小在德克薩斯州奧斯汀長大，一直是馬刺隊的粉絲。我很佩服波波維奇教練 （格雷格·波波維奇，NBA傳奇教練） 和總經理R.C.布福德。布福德現在幾乎像我的兄弟一樣，他是個了不起的人。

當我第一次向他們介紹Sixth Street投資公司時，R.C.說：“我們也有這樣的理念。”波波維奇的那句“Are you over yourself yet？”真的是團隊合作的終極表達。

如果你還沉浸在“我的孩子最漂亮”的想法里——只做醫療投資就認為醫療最好，只做能源投資就認為能源最好，只在歐洲就認為歐洲最好——那就不適合我們。

我們需要能“打網球”的人，能夠在醫療健康債券、收購醫療公司、歐洲房地產、亞洲基礎設施之間自如切換，進行風險回報比較的人。

五、在質疑聲中，Spotify獲得10億美元救命錢

艾倫·韋克斯曼： 我們的核心觀點是，世界是動態的，總在變化。每個月有450到500個投資機會進入Sixth Street，我們通常同時運行15到25個投資主題。

關鍵是任何好的投資主題都有12到36個月的保質期，因為市場上有很多聰明人。一個好主題進來后，會變成不太好的主題，然后變成還可以的主題，再變成糟糕的主題。然后人們過度糾正，開始加杠桿，最后出現調整。

我們的整個策略是 努力看穿這個過程，永遠不被這種動態困住。 當主題變得不那么好時，我們就轉移到其他地方。我們每個主題的平均保質期是一到三年。

主持人帕特里克·奧肖內西： 能說說Spotify的投資案例嗎？

艾倫·韋克斯曼： 我們熱愛現場音樂，我在德克薩斯州奧斯汀長大，很難不喜歡現場音樂。Spotify有偉大的產品，優秀的商業模式。但如果你還記得2016年的情況，當時，市場上開始出現很多關于亞馬遜、蘋果競爭威脅的討論，公司籠罩著一片陰云。市場也有些波動，人們對競爭威脅感到擔憂。

當這個機會出現時，我們有一個重要投資主題：擁有良好盈利模式的科技軟件企業。Spotify排在這個主題的前列。當時他們還在燒錢階段，需要一些資金。我們的投資團隊介入了，提供了10億美元融資。

主持人帕特里克·奧肖內西： 具體是如何設計這個融資結構的？

艾倫·韋克斯曼： 這又是一次“白板會議” （頭腦風暴式討論） 的經典案例。他們不想發行新股，因為在競爭威脅和市場波動的背景下，股價會低于上一輪融資價格。所以他們在尋找更有創意的解決方案。

當時的CFO巴里·麥卡錫 （Barry McCarthy，后來成為Peloton的CEO） 直接在白板上畫圖：“我們在做什么？”他有一些原則，我們就圍繞這些原則進行設計。最終，我們設計了一個可轉換債券，設定了250億美元的轉換上限，有一定的當期收益率，整個理念是幫助他們過渡到上市。

結果證明非常成功，最終股價遠遠超過了轉換上限，對他們來說是雙贏——他們實現了上市目標，對我們來說，投資也獲得了成功。

只要和Daniel Ek （丹尼爾·埃克，Spotify創始人兼CEO） 見一面，你就能立即感受到這個人是世代級的天才。他組建的團隊也很出色。更重要的是，我們遇到的每一個管理團隊成員，都能看出 他們目標一致，有共同的價值觀和企業文化。

很多時候，最好的投資方案不是我們單方面給出什么“完美方案”，而是通過像打網球一樣的提問、傾聽，合作設計出來的。這正是我們訓練團隊的核心技能： 如何提問，如何傾聽。

六、疫情危機變機遇

主持人帕特里克·奧肖內西： 現在讓我們談談Airbnb的投資，這應該是早期疫情時期靈活性回報的經典案例。

艾倫·韋克斯曼： 我們是世界上少數幾家在疫情初期就采取攻勢的公司之一。能夠進攻的原因是我們有良好的防守，這和我們在2006~2007年看到的情況很相似。

雖然我們無法預測疫情的到來，但在2018~2019年，我們就開始看到一些似曾相識的動態——那種我們之前談到的“隧道視野”投資模式又出現了，市場開始變得扭曲。

所以我們保護了投資組合，讓自己處于可以進攻的位置。疫情襲來時，我們立即動員起來，問自己： 世界上哪些最好的商業模式受疫情影響最大？ 我們動用了Sixth Street的60個人，周末加班，每天工作，試圖找出15~25個我們下一代的投資主題。

其中一個主題就是“受疫情影響最大的最佳商業模式”。Airbnb就是典型代表——偉大的商業模式，世代級的CEO和創始人布萊恩·切斯基 （Brian Chesky） 。雖然當時媒體對Brian有很多負面報道，但這些都是不公平和沒有根據的。

我們開始給他打電話，聯系董事會成員，聯系投資銀行家，想盡一切辦法，因為我們之前與Brian沒有直接關系。但我們認識他周圍的一些人，最終還是建立了聯系。

主持人帕特里克·奧肖內西： 他們需要在七天內完成融資？

艾倫·韋克斯曼： 沒錯。我們在Sixth Street的亞洲團隊、美國團隊、歐洲團隊真的是在接力工作，24小時不停轉，傳遞任務。當時還沒有疫苗，任何東西都沒有。我們的判斷基于對業務基本面的分析，以及他們有多少現金跑道能維持運營。

我們必須押注，在這個現金跑道內，會有治療方法出現，情況會好轉。我們基本上給了他們四到五年的流動性。我們的邏輯是，如果這種情況要持續四到五年，那我們面臨的問題就更大了；如果持續三年，那么人類對體驗的需求最終會顯現出來。

第一次和Brian見面是在一個大約有25~30個視頻方框的Zoom會議上，他有很多顧問。盡管如此，他的價值觀、使命、原則都非常一致。

我們和銀湖基金 （Silver Lake，知名私募股權投資公司） 一起給了他10億美元融資，采用貸款形式，附帶一些認股權證 （可以在未來以固定價格購買股票的權利） 。

這幫助他們度過了這個時期，更重要的是，讓他們能夠從防守轉為進攻。這個案例也催生了我們后來的另一個投資主題： 體育和現場娛樂，因為我們發現，人類就是喜歡體驗。

七、大規模失業潮是紅色警報

主持人帕特里克·奧肖內西： 當前你們看到哪些被市場忽視的系統性風險？

艾倫·韋克斯曼： 我們在Sixth Street有AI專家，比如我的合伙人馬蒂·查韋斯 （Marty Chavez，前高盛CFO，現谷歌董事會成員） ，還有來自高盛的詹姆斯等人。

雖然我不是AI專家，但我認為你在播客中談到的一個問題很重要： 一旦AI帶來的生產力提升開始顯現，顯然會出現大規模失業潮，那么如何實現資本和勞動力的重新配置？

我覺得討論這個問題的人還不夠多。我的好朋友、LinkedIn前CEO杰夫·韋納 （Jeff Weiner） 和我一直在討論這個問題。最近，Anthropic （Claude AI的開發公司） 的CEO也公開談到了這一點。

我擔心的是，我們過于專注于與中國等其他國家在AI領域的競爭， 所有大型科技公司都專注于相互競爭，但沒有足夠的人在討論如何管理這個轉型過程。 肯定會有很多生產力提升，我完全支持，但對社會轉型的討論不夠。對我來說，這應該是紅色警報級別的討論，但這并沒有發生。

主持人帕特里克·奧肖內西： 你們早在2017年就開始投資數據中心，能談談這個前瞻性布局嗎？

艾倫·韋克斯曼： 我們2017年與Airtrunk （亞太地區領先的數據中心公司） 合作，這是一家我們從白紙開始創建的公司，最近被黑石集團 （Blackstone，全球最大的另類資產管理公司之一） 以大約160億美元收購。

現在，隨著AI的發展，我們看到了電力約束的問題。這很有趣，因為我們的電力投資團隊、數據通信團隊、房地產團隊都看到了同樣的趨勢。

這就是為什么我們要把這些不同的專業團隊放在一個屋檐下的原因——當我們看到來自不同角度的相同主題時，我們就說：“讓你們所有人一起合作這個項目。”

八、為什么會全球唯一同時投資皇馬巴薩？

主持人帕特里克·奧肖內西： 談談你們的體育投資，特別是皇家馬德里和巴塞羅那的交易。

艾倫·韋克斯曼： 這是從疫情中得出的主題——現場體驗、體育和現場娛樂。2020年，疫情發生后，機構投資者實際上無法參與很多對體育團隊的投資。

疫情發生后，所有這些大型體育特許經營權的收入從有到零——人們不去看比賽了，雖然他們還有一些電視轉播協議，但門票和現場收入基本歸零了。

所以，有史以來第一次，他們開始向機構投資伙伴尋求幫助。我們在體育方面的整體判斷是： 這些是世界上最大的全球品牌。

我們的觀點是，這些品牌曾在歷史上僅僅屬于本地，但由于技術發展，你可以在手機上觀看比賽，你可以在世界任何地方觀看，你可以在澳大利亞成為達拉斯牛仔隊的粉絲，你可以在中國成為皇家馬德里的粉絲—— 這種從本地到全球的轉變是我們的投資邏輯。

現在我們已經與舊金山巨人隊 （MLB球隊） 、達拉斯牛仔隊 （NFL球隊） 、紐約洋基隊 （MLB球隊） 、皇家馬德里和巴塞羅那足球俱樂部建立了合作關系。 我們可能是世界上唯一同時與皇馬和巴薩合作的投資公司，因為他們信任我們。

主持人帕特里克·奧肖內西： 皇馬的交易結構是怎樣的？

艾倫·韋克斯曼： 與皇家馬德里的交易又是一次“白板練習”。他們想和我們做生意，我們也想和他們做生意。我們基本上與他們成立了一個合資企業，圍繞他們的體育場翻新項目——伯納烏球場 （皇馬主場） 。

具體來說，我們形成了一個擁有體育場資產的公司。這包括高端VIP包廂、餐飲服務中的高端產品、博物館等。如果你去過伯納烏，那里有一個令人難以置信的博物館，展示了皇馬的全部歷史。

巴塞羅那的情況是，由于疫情影響了他們的財務狀況，他們需要做點什么。主席拉波爾塔 （Joan Laporta，巴薩主席） ——順便說一下，和弗洛倫蒂諾 （Florentino Pérez，皇馬主席） 一樣，他們都是我在這些交易過程中結交的朋友。

他們都是了不起的人——他們試圖拉動財務杠桿，基本上是為了能夠保持陣容完整，因為他們認為如果失去陣容的關鍵球員，就無法保持競爭力。

九、投資者優先架構如何實現最大靈活性？

主持人帕特里克·奧肖內西： 能解釋一下TAO基金的獨特架構嗎？

艾倫·韋克斯曼： 當我們制定“奧斯汀項目” （我們最初的商業計劃書） 時，我們研究了每一個GP （普通合伙人，即基金管理人） ，分析他們做對了什么，做錯了什么。

我們發現了一個模式：很多知名GP最終衰落，是因為他們在某個投資策略上不斷募集越來越大的基金，可能是對的時機，也可能不是，只是看機會有多大。

他們不斷募集更大的基金，我們不想有那種壓力。所以我們設計了與任何GP都不同的架構—— 投資者優先的架構。

雖然我們在Sixth Street有10個投資平臺，但 我們讓每個平臺的基金規模都保持在合適水平，匹配各自的投資機會大小。

但我們也想能夠做市場上最大的交易，能夠穩定地開出10億、20億美元的支票。我們是世界上少數幾家能夠持續跨資產類別開出10億美元以上支票的公司之一。

所以我們的架構是：保持各投資平臺基金規模適中，但在頂層有這個叫做TAO的工具，它在我們首次募集時實際上就像“合成的高盛資產負債表”，可以做任何事情。

舉例來說，如果下一個類似Spotify的交易來了，是一筆20億美元的大單，而我們只有40億或30億美元的成長基金，我們不可能在成長基金中做這筆交易。

但通過擁有300億美元的TAO基金覆蓋整個公司，我們有能力保持各平臺基金規模適中，但同時應對超大交易。

TAO在資產類別上完全靈活——包含房地產、基礎設施、私募信貸、成長投資，主要是私募投資，但也有做公開市場投資的能力，可以投資任何地方，在投資期限上也很靈活。比如我們與皇馬的戰略合作伙伴關系延伸超過10年。

十、如何實現零合伙人流失？

主持人帕特里克·奧肖內西： 最后，什么是別人為你做過的最善良的事？

艾倫·韋克斯曼： 我想我必須說是史蒂文·普拉斯 （Steven Plus，現任第六街首席風險官） 。他比我大15歲，花時間回答我所有的問題。在很多公司，他們可能會繞過我問：“你在做什么？”但他采取了相反的方法。

當我剛到高盛時，我什么都不懂金融，參加第一次分析師會議時，被那些來自最好學校的超級聰明的孩子們震撼到了，他們非常令人害怕。但我很幸運遇到了Steven Plus。

我們當時收購了一個來自達拉斯Amresco銀行的4億美元貸款組合，主要是對廣播電視公司的貸款。那時還沒有“直接放貸”或“私募信貸”這些概念，但Steven他們已經在對電臺和電視臺放貸，收取15%的利息，并獲得10%~30%的認股權證。

他們的邏輯是，這些電臺的“資產價值”可能是2億美元，他們只借出前面的5000萬美元，作為第一順位抵押貸款，所以風險很低，但回報很高。

Steven花了整整一年，實際上是兩年，教我金融知識、投資方法、風險評估，教我如何審閱合同文件。我會在黃色便簽本上寫下每天要問Steven的10個問題，然后打電話問他。這個過程讓我在25歲時就開始管理投資業務。

基于那段經歷，我在24歲時甚至寫了一份商業計劃書，向當時的高盛CEO漢克·保爾森 （Hank Paulson，后任美國財政部長） 、勞埃德·布蘭克費恩 （Lloyd Blankfein，后任高盛CEO） 和戴維·維尼亞德 （David Vineyard，被稱為“華爾街最佳CFO”） 匯報。那是高盛第一次進入中端市場直接放貸業務，現在，那個業務已經超過500億美元規模了。

主持人帕特里克·奧肖內西： 這如何影響了你的人才培養理念？

艾倫·韋克斯曼： 這教會了我發展人才的重要性，因為我親身體驗了它對我的影響。我們現在的一些合伙人，比如多恩·麥考爾 （Dorn McCall） 和馬特·迪拉德 （Matt Dillard） ，他們第一天加入Sixth Street時還是普通員工，我從那時起就每天和他們一起工作。我喜歡這樣做。

發展人才的框架首先是關心 ——你必須真正關心那個人和他們的發展。你必須主動地，作為你日常、每周、每月工作的一部分，思考如何發展這個人？他們的優勢是什么、弱點是什么、應當如何改進？

這就是為什么我們要求每個人制定個人商業計劃。 每年，你的個人商業計劃中都有三到五件你需要改進的事情。如果你完成了70%，那些技能就成為你工具箱的一部分。 你把沒完成的留到明年，再加上兩個新目標。

如果你這樣堅持做20年，你會有一個非常豐富的技能工具箱，你的時間回報率會得到最大化，因為你有如此廣泛的能力可以調用。而且這樣的話，你最終能花更多高質量的時間陪伴家人和孩子。

主持人帕特里克·奧肖內西： 你們從未失去過一個合伙人？

艾倫·韋克斯曼： 從來沒有。我認為這全都是文化，我們盡力創造一個讓人們想在這里工作的環境。

薪酬有不同形式，不僅僅是金錢，還有“與誰一起工作”的薪酬、“企業文化”薪酬、“個人發展”薪酬、“成長機會”薪酬。我們采用更全面的觀點。

我們的商業模式就是基于人們協同工作，分享信息，分享關系。這不僅僅是抽象的文化——這實際上是我們如何執行商業模式，為LP （有限合伙人，即我們的投資者） 創造優秀回報的核心方式。

當我80歲回到公司，隨機坐在一個投資委員會或會議中，這種文化還在嗎？我會把那些人介紹給我的家人、我的孫子孫女嗎？這是終極測試。我們在面試時總是談論這個問題。

無論這段旅程把我們帶到哪里，我們都要保持作為一個投資公司的本質。這些文化要素構成了我們堅持25年以上的信念基礎—— 為我們的投資者創造卓越的投資回報。

本文內容整理自 Alan Waxman在《Invest Like the Best》頻道的專訪 ，公開發表于2025年07月15日。

本文來自微信公眾號： 每日天使 ，嘉賓：史蒂文·巴特利特（Steven Bartlett，現任Invest Like the Best播客主持人）、艾倫·韋克斯曼（Alan Waxman，現任Sixth Street投資公司創始人兼CEO），編譯、整理：龔欣雨，編務：李彤，責編：梅浩宇，主編：張克俠