6月17日，北京亦莊京東總部1號(hào)樓內(nèi)。距離618來臨還有數(shù)小時(shí)，京東董事長(zhǎng)劉強(qiáng)東出現(xiàn)在這里，面對(duì)包括虎嗅在內(nèi)的少數(shù)媒體，做了將近一小時(shí)的交流。

他多次表達(dá)了對(duì)于被“理解”的渴望，“希望讓大家更好理解我和京東”，為什么要把公司做得這么“重” （截止到今年二季末，京東員工已達(dá)90萬名，預(yù)計(jì)未來三年，員工規(guī)模有可能發(fā)展到120萬名） ，為什么要做外賣。

他聲稱， 再過一個(gè)月，外界會(huì)看到京東外賣跟美團(tuán)外賣是完全不同的商業(yè)模式。 但還需要一個(gè)月。賣了一個(gè)關(guān)子。

當(dāng)然就不可以避免的提到了王興，“其實(shí)我跟興哥是很好朋友，我也很尊重他。前幾天我還在問，我說能不能618先請(qǐng)興哥喝喝酒。”

他語(yǔ)氣稍帶嚴(yán)厲地批評(píng)了2017年之后的京東，用排比句打擊：” 那是一個(gè)失落的5年，下坡路的5年，可以毫不留情這么說，沒有創(chuàng)新，沒有成長(zhǎng)，沒有進(jìn)步，應(yīng)該算是我創(chuàng)業(yè)史上最沒有特色，貢獻(xiàn)價(jià)值最少的5年。 ”

但他看上去對(duì)目前京東CEO許冉的表現(xiàn)比較滿意，明確表示“我希望有一天能盡早把國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)都交給Sandy（ 即許冉，現(xiàn)任京東CEO ），然后我會(huì)全職去做國(guó)際業(yè)務(wù)。”

許冉是劉強(qiáng)東戰(zhàn)略的忠實(shí)執(zhí)行者。 他在總部坐陣，她在前線奔波。

就在劉強(qiáng)東昨天跟媒體分享交流同時(shí)，在距離北京1250公里之外的哈爾濱南崗區(qū)果戈里大街，許冉出現(xiàn)在這里。她此行的目的，是來助力京東全國(guó)第一家七鮮美食Mall的開業(yè)。她穿著京東七鮮統(tǒng)一的綠色制服，在美食Mall地下一層的人流中穿行，當(dāng)見到穿著紅色“京東外賣”配送騎手來取餐時(shí)，許冉會(huì)頗有些興奮地與之搭話。

和劉強(qiáng)東回憶過去暢想未來的分享不同，在當(dāng)天許冉跟包括虎嗅在內(nèi)的媒體的小范圍交流會(huì)上，她的分享具體、務(wù)實(shí)，指向京東對(duì)于本地生活業(yè)務(wù)的思考，包括京東外賣、即時(shí)零售等。

許冉明確： 本地生活是京東接下來將會(huì)發(fā)力的關(guān)鍵方向 ，諸如七鮮美食Mall這樣的新業(yè)態(tài)，接下來京東會(huì)由北方向南方加大擴(kuò)張力度。而除了外賣、線下零售實(shí)體之外，京東還會(huì)嘗試更多形態(tài)。

電商、即時(shí)零售、本地生活之間的聯(lián)動(dòng)與協(xié)同，也將是京東接下來的關(guān)鍵。如劉強(qiáng)東所說， 來京東消費(fèi)外賣的消費(fèi)者中有 40% 的人會(huì)交叉去買京東的電商產(chǎn)品 ，補(bǔ)貼給外賣的錢，“比去抖音、騰訊買流量要?jiǎng)澦恪薄?

虎嗅了解到，在供應(yīng)鏈側(cè)，目前這幾個(gè)板塊之間已經(jīng)深度聯(lián)動(dòng)，比如七鮮和電商已經(jīng)共用著采購(gòu)資源，并通過更大的采購(gòu)規(guī)模獲得議價(jià)空間。而電商與外賣之間的物流配送體系也在進(jìn)一步打通，在運(yùn)力算法等層面，京東各個(gè)板塊之間正在推進(jìn)更為深度的協(xié)同。據(jù)許冉透露，京東目前的HR團(tuán)隊(duì)正在“飽和工作”而其主要工作目標(biāo)就是簽約全職騎手，在京東外賣平臺(tái)上全職騎手也已經(jīng)上線專門的編碼和信息。虎嗅了解到， 目前京東全職外賣騎手大約為12萬人，但在6月底可能會(huì)超過15萬人。

許冉和劉強(qiáng)東的同天分享中，有一點(diǎn)不謀而合：二人都希望外界用一些新的思路去理解今天的京東。

劉強(qiáng)東說，京東做的一切都是圍繞著三個(gè)字：供應(yīng)鏈。比如做外賣、做酒旅，都是為背后的供應(yīng)鏈做鋪墊。

許冉回憶說京東的這個(gè)“定位”是京東集團(tuán)的SEC（S trategy Executive Committee，即京東戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì) ）反復(fù)討論后形成的，簡(jiǎn)要來說他們認(rèn)為京東本質(zhì)上是一家以“供應(yīng)鏈”為基礎(chǔ)的公司，而不是純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，正是在這樣的定位下，京東才會(huì)擁有九十多萬員工（ 員工數(shù)遠(yuǎn)超過大部分互聯(lián)網(wǎng)公司 ）。

為了更好地幫助大家“理解”京東以及劉強(qiáng)東，我們整理了一部分劉強(qiáng)東在6月17日自述分享的內(nèi)容。因劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)分享比較即興，整理內(nèi)容順序與他現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際表述順序有差異：

從90萬名員工講到京東“失落的5年”

今天第一點(diǎn)，是想講一些往事，讓大家更好理解我和京東。

大家今天來的這個(gè)樓是09年開建的。

2006年我去美國(guó)，當(dāng)時(shí)京東太小了，我當(dāng)時(shí)通過投資人介紹，去參觀了UPS全球的總部，從賓館坐車去他總部，大概開了有一小時(shí)車，離市中心很遠(yuǎn)，UPS的人特意帶著帶我去帶著總園去走一圈，說他特別自豪的，是總部建在森林里面，但在整個(gè)建設(shè)過程他們沒有劃掉一棵樹。我就問他一個(gè)問題，我說你作為世界500強(qiáng)總部，你為什么要建在一個(gè)遠(yuǎn)郊區(qū)，離市中心這么遠(yuǎn)？

他說，作為大企業(yè)要對(duì)城市負(fù)責(zé)任，大企業(yè)不應(yīng)該在市中心，人太多，影響城市生態(tài)，比如交通。

那一年京東集團(tuán)在北京辦公室總部還在銀湖大廈，我們有100名員工。美國(guó)回來我就跟幾個(gè)兄弟在那想，將來我們會(huì)有多大，可能我們有1萬人？因?yàn)楫?dāng)我們辦公室只有100個(gè)人，你是真的想破腦袋只能想到將來我們有1萬人。我們琢磨也要建立總部，總共能夠容納1萬人辦公，我們要遠(yuǎn)離市區(qū)。09年的時(shí)候我們跟亦莊簽了協(xié)議，蓋了這幢房子，這是我們一期工程最早的ABC三棟，然后三棟樓全部加起來能夠坐1萬多人。

當(dāng)然大家知道后來的故事。很快這幾個(gè)樓就裝不下了。正好明天（ 6月18號(hào) ）5號(hào)園區(qū)要?jiǎng)庸ぃ磥砦覀冋麄€(gè)這兒全部建成大概將近300萬平米，能容納10萬名員工。也就是說20年過去，比我們當(dāng)年想到的1萬人還增長(zhǎng)了10倍。

我們今年一季度末的時(shí)候，72萬人，二季度應(yīng)該是我去年以來單季度凈增員工數(shù)最多的，一個(gè)季度超過15萬人（ 我們3月1號(hào)進(jìn)入外賣，截止到前天已經(jīng)超過12萬名全職外賣 ），所以到二季度末的時(shí)候，京東集團(tuán)大概會(huì)有90萬名員工。

07年我們招第一個(gè)快遞小哥……到今天為止，可以說除了京東物流之外，沒有第二家公司給快遞小哥上五險(xiǎn)一金。今天大家可以隨便問，我們北京快遞小哥平均月稅前工資超過 13000元了，就光快遞小哥稅前工資，我們都按照13000元基數(shù)給大家交。

我們從07年到現(xiàn)在18年的時(shí)間，我們五險(xiǎn)一金已經(jīng)交了1000多個(gè)億，如果不交，這些錢都可以合法成為我的財(cái)富、可以成為我們京東利潤(rùn)，這不是非法的，因?yàn)樵谥袊?guó)快遞物流業(yè)，外包員工是合法的，但我們就從來不做這事。

我說這些不是說在吹噓自己，不是在做PR，我更想說的是，請(qǐng)大家慢慢的理解京東為什么這么做、不那么做，這就是我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候自己的夢(mèng)想，就是要“合法賺錢”。企業(yè)必須要賺錢，企業(yè)不賺錢太可怕了，沒有賺錢談不上責(zé)任，對(duì)不對(duì)？但我們從來沒有把利潤(rùn)當(dāng)作我們第一大追求。有人會(huì)說你是裝逼，沒關(guān)系，如果哪個(gè)企業(yè)家你能付出1000億的真金白銀，大家都裝，也挺好的對(duì)吧？

到09年的時(shí)候，我們又做了一個(gè)很大的決策，就是進(jìn)入大家電，所有投資人反對(duì)——跟07年進(jìn)入物流一樣，所有投資人都反對(duì)。

那時(shí)候亞馬遜也沒做到大家電，人家說你這么小公司憑什么做。而且國(guó)美蘇寧當(dāng)年多大，那是中國(guó)第一大零售企業(yè)和第二大零售企業(yè)，兩大民營(yíng)企業(yè)，但是為什么我們覺得能做成？核心邏輯，就是我查2009年整個(gè)中國(guó)家電品牌商行業(yè)的凈利率不到兩個(gè)點(diǎn)，只有百分之一點(diǎn)幾，包括美的、海爾、格力……整個(gè)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)行業(yè)凈利潤(rùn)是一點(diǎn)幾億，但兩大零售巨頭凈利率高達(dá)6%，我算了下，如果我們用線上賣家電，我可以把我們成本加到6%，意味著我毛利率就做到8%，我就能賺錢了，我可以讓你給消費(fèi)者10個(gè)點(diǎn)，當(dāng)然我不能全讓給消費(fèi)者10點(diǎn)，因?yàn)槲覉?jiān)持認(rèn)為在行業(yè)里面，品牌商創(chuàng)造的社會(huì)價(jià)值比我們零售商高多得多，品牌商冒的風(fēng)險(xiǎn)也大是吧？

京東有一個(gè) “三毛五理論”。在產(chǎn)業(yè)分工里，我們希望零售商只能拿1/3的利潤(rùn)，2/3應(yīng)該給品牌商拿走，這才比較合理，這樣才能促進(jìn)品牌的發(fā)展。

因?yàn)闆]有品牌，咱們國(guó)家的經(jīng)濟(jì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)沒有質(zhì)量，如果這個(gè)國(guó)家永遠(yuǎn)靠垃圾貨白牌貨，這個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)不可能好，因?yàn)樯a(chǎn)垃圾貨的工廠老板也賺不到錢，他就拼命的壓榨員工，不可能給他交五險(xiǎn)一金，把產(chǎn)業(yè)工人壓榨到根本沒有錢消費(fèi)，他只能買垃圾產(chǎn)品……整個(gè)經(jīng)濟(jì)這種惡性循環(huán)。一個(gè)富裕的國(guó)家，真正強(qiáng)大的國(guó)家必須把經(jīng)濟(jì)帶到一個(gè)正向循環(huán)去，就要靠品牌，品牌商賺了錢之后，他就要投入研發(fā)，生產(chǎn)更好的質(zhì)量更高的商品，他才會(huì)爭(zhēng)搶人才，爭(zhēng)搶人才拼命給員工漲工資，你看格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資，然后工人收入高了，他也去買點(diǎn)有品牌的，然后我們零售商、品牌商、消費(fèi)者，大家都是雙贏，

到了今天，我可以毫不客氣說，今天京東的在家電行業(yè)是絕對(duì)第一。國(guó)美蘇寧兩家加起來都不到我們1/5，但是今天，中國(guó)家電品牌商凈利率超過13%，大家電美的、格力海爾都超過10%的凈利潤(rùn)，京東在家電整個(gè)凈利大概是3個(gè)點(diǎn)到4個(gè)點(diǎn)，也就是品牌商的利潤(rùn)是我們兩倍。當(dāng)年國(guó)美蘇寧是品牌商的利潤(rùn)的3倍4倍，這就是我們做家電邏輯，

現(xiàn)在，我們光在中國(guó)大陸就有1600個(gè)庫(kù)房，1600個(gè)庫(kù)房物流中心，我們自己在售的商品數(shù)能超過1000萬，我們庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30天，就這一組數(shù)字，只要通過干過零售懂零售行業(yè)的，就知道意味著什么，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。我的綜合成本只有10%，全世界零售能做到成本只有10%的，全世界只有5家公司，一個(gè)costco，一個(gè)山姆，一個(gè)奧樂齊，一個(gè)京東，一個(gè)亞馬遜。

所以京東怎么走到今天，其實(shí)背后是我們的“體驗(yàn)成本效率”，就六個(gè)字。

07年到17年，京東集團(tuán)每隔三年會(huì)有一個(gè)新的商業(yè)模式出來，從京東物流，到京東金融、京東工業(yè)，然后京東健康，完了之后京東產(chǎn)發(fā)，我們一直保持這個(gè)節(jié)奏。最近的5年京東就沒有任何新增的模式。最近5年可以說是我們京東其實(shí)是一個(gè)失落的5年，下坡路的5年，可以毫不留情這么說，沒有創(chuàng)新，沒有成長(zhǎng)，沒有進(jìn)步， 應(yīng)該算是我創(chuàng)業(yè)史上最沒有特色，貢獻(xiàn)價(jià)值最少的5年。

但是雖然新業(yè)務(wù)不斷出，看似我們很多公司， 京東集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)只圍繞著“供應(yīng)鏈”展開 ，跟供應(yīng)鏈無關(guān)的事情我從來不碰，我們并不是一個(gè)所謂多元化的公司。包括我們今天做的外賣，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈，大家看到的是跟興哥這種外賣之爭(zhēng)，但其實(shí)背后的生鮮供應(yīng)鏈，這是才我所真正想要的，前端賣飯我可以永遠(yuǎn)不賺錢，我只要靠供應(yīng)鏈賺錢就可以了。

對(duì)餐飲的供應(yīng)鏈、酒店的供應(yīng)鏈，未來我們還有美容的供應(yīng)鏈、醫(yī)美的供應(yīng)鏈、醫(yī)院的供應(yīng)鏈，還有你在馬路邊看到所有的捏頭洗腳的各種業(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈，我們都會(huì)用新通路的方式給它們提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

上面講這么多，是希望大家能更好理解我和京東。如果你理解了這些，你就對(duì)我們很多戰(zhàn)略選擇能夠理解。為什么我搞自營(yíng)從來不會(huì)賣假貨、水貨，為什么我要給幾十萬快遞員工上五險(xiǎn)一金……

外賣商業(yè)模式將跟美團(tuán)完全不同；希望自己很快能“全職”投入國(guó)際化

第二想跟各位朋友們分享我們整個(gè)公司的戰(zhàn)略。

我是2023年11月6號(hào)回來正式工作的，之前幾年大部分時(shí)間都像退休了，基本上都不管，甚至有時(shí)候一兩個(gè)月都不開會(huì)。我有四五年都沒開過什么日會(huì)的，月會(huì)周會(huì)都不開了，只開季度會(huì)，1年開4次會(huì)議，叫季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。

2013年我第一次“退休”不是真正退休，當(dāng)時(shí)太理想主義了，因?yàn)橹袊?guó)我想可能只有少數(shù)企業(yè)，比如海爾美的，傳承做的比較好——大家都知道整個(gè)中國(guó)企業(yè)傳承有嚴(yán)重問題。所以2013年我就特別理想主義，當(dāng)時(shí)也就才30多歲，我在想我們能不能成為第一個(gè)大型的、由職業(yè)經(jīng)理人去傳承的互聯(lián)網(wǎng)公司。所以我當(dāng)時(shí)去哥大上學(xué)，實(shí)際上是觀察——離開公司幾個(gè)月，公司會(huì)不會(huì)出亂子。8個(gè)月，我沒回過一次，跟公司一周最多一通電話，平時(shí)所有會(huì)都不參加，后來發(fā)現(xiàn)也挺好。

2018年，自己覺得快50歲人了，應(yīng)該是提前個(gè)幾年開始布局。2023年這次回來也是因?yàn)槲覀僑andy（ 許冉，京東CEO ）要求。我跟Sandy談話，我說能不能請(qǐng)你做CEO，你比我更聰明，比我還年輕幾歲，然后英語(yǔ)也說得好，對(duì)不對(duì)？她說老板有一個(gè)要求，你必須回來帶我干幾年。因?yàn)樗_實(shí)沒做過零售，沒做過電商，她說得也很實(shí)，我一定要全程參與，手把手教他，帶她一段時(shí)間，等她找到感覺之后我再往后退，然后我會(huì)全職去做國(guó)際業(yè)務(wù)，我希望有一天能盡早把國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)都交給Sandy，這大概就是我們背后的故事。

當(dāng)年想退休本身也是對(duì)自己不夠自信，人都會(huì)懷疑自己的，因?yàn)槲覐拇髮W(xué)畢業(yè)，雖然去了一個(gè)日本企業(yè)工作，但它其實(shí)在中國(guó)也是小公司，北京只有38號(hào)人，我也沒學(xué)到特別高深的管理，對(duì)吧？我也沒有在國(guó)外留過學(xué)，把京東帶到幾十萬人的時(shí)候，其實(shí)也會(huì)懷疑自己，就懷疑自己還能不能把公司帶到國(guó)際上去？每個(gè)人我相信都會(huì)有迷茫困惑的時(shí)候，我也會(huì)，所以有這種情緒的時(shí)候，可能就想找一個(gè)國(guó)際范的來解決自己的問題，但回過頭再來看看，我覺得還是要靠團(tuán)隊(duì)。

2023年回來之后其實(shí)京東也沒什么變化，就一切回歸以前，走到今天我們戰(zhàn)略就是6個(gè)字，體驗(yàn)、成本、效率。當(dāng)然最低的成本絕不能再建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上，當(dāng)然員工會(huì)比較苦比較累，比如618，這里無數(shù)的加班加點(diǎn)，我知道這點(diǎn)，我真的沒辦法。我也可以公開的說——我也知道這話說的都會(huì)被網(wǎng)友罵死——但是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)極度內(nèi)卷的時(shí)候，我們京東如果不拼我也活不下去，我劉強(qiáng)東也不是神。

我不想壓榨員工，但是我們要拿出這個(gè)行業(yè)該有的拼搏精神來，同時(shí)我給大家漲薪。一年半的時(shí)間漲了七次，整個(gè)京東，你去問所有的兄弟們，現(xiàn)金收入這方面，再差的人也能漲50%。

未來最重要的一個(gè)是國(guó)際化。我們?cè)跉W洲干了三年，現(xiàn)在歐洲的這種物流技術(shù)是基本建成，還不夠，還得再干半年，干到今年年底真正的營(yíng)業(yè)，明年歐洲才能開始營(yíng)業(yè)。距離明年?duì)I業(yè)我們已經(jīng)干了4年了，因?yàn)榫〇|這種商業(yè)模式就是不好的地方，就是很難很苦很累，你得干好幾年基礎(chǔ)工作，然后你才能做生意，因?yàn)槲也皇羌兤脚_(tái)模式。

京東的國(guó)際業(yè)務(wù)不走跨境電商模式，因?yàn)槲覉?jiān)定認(rèn)為跨境電商模式長(zhǎng)期來看不可持續(xù)，因?yàn)橄嚓P(guān)的國(guó)家肯定會(huì)對(duì)你動(dòng)手，美國(guó)也動(dòng)手了，歐洲也早晚的事，因?yàn)榭缇畴娚踢@件事是把本地的就業(yè)稅收給“偷”走了，這一波跨境電商模式只能賣便宜貨，便宜貨嚴(yán)重影響了我們國(guó)家的形象。

所以一句話， 我的國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是本地電商、本地基建，本地員工（ 我們歐洲已經(jīng)超過2000人了 ），本地采購(gòu)，本地發(fā)貨，只賣品牌商品。 當(dāng)然我們戰(zhàn)略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的話，競(jìng)爭(zhēng)沒有任何優(yōu)勢(shì)。國(guó)際上，我們初期簽訂了1000個(gè)中國(guó)品牌，我們的定義是要讓中國(guó)這1000個(gè)品牌成功，我們京東就成功了。所以接下來我們可能還得要5年的時(shí)間，因?yàn)檫@1000個(gè)品牌要一個(gè)談，要給他們做合規(guī)，要做當(dāng)?shù)氐恼J(rèn)證，要做大量的工作，又得干個(gè)5年，可能才能把這1000個(gè)品牌全部帶到海外去。京東這種模式從來沒法跟比快，一干就得干10年20年可能才能夠成功，最后才能讓歐美當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者接受我們中國(guó)的品牌，接受一個(gè)中國(guó)的零售平臺(tái)。

所以總結(jié)起來，京東所有的商業(yè)模式，我們都沒法3年5年干成，可能都是10年20年的干，但是企業(yè)就是這樣，我們堅(jiān)定認(rèn)為做自己正確的事情，才能夠走長(zhǎng)遠(yuǎn)。剛才說了，為什么做外賣，其實(shí)背后我們要的是生鮮供應(yīng)鏈。其實(shí)我跟興哥是很好朋友，我也很尊重他，很認(rèn)可他們，當(dāng)然這段時(shí)間會(huì)他可能多少會(huì)對(duì)我們不舒服。前幾天我還在問，我說能不能618先請(qǐng)興哥喝喝酒，有一哥們對(duì)我們雙方都比較熟悉，他說建議你等一等，這不是最佳時(shí)候。我想了下，覺得也有道理。

但再過一個(gè)月之后，我相信今天在座各位媒體朋友都看到，我們外賣其實(shí)很快就出來一個(gè)跟美團(tuán)完全不同的商業(yè)模式。允許我賣關(guān)子。我們也期待這種商業(yè)模式能夠真正徹底解決食品安全問題。

接下來我們還會(huì)陸續(xù)發(fā)布幾個(gè)我們的新項(xiàng)目（ 包括已發(fā)的穩(wěn)定幣 等 ）。我們的供應(yīng)鏈布局已經(jīng)七八個(gè)了，不準(zhǔn)備再出全新的商業(yè)模式，但是會(huì)把現(xiàn)有的七八個(gè)圍繞著供應(yīng)鏈為核心的幾個(gè)商業(yè)模式把它做深做強(qiáng)，外加國(guó)際化業(yè)務(wù)。以上，大概就是我們的戰(zhàn)略。