互聯網30年破滅的6個神話

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互聯網曾被視為改變人類社會的重要技術變革之一。上世紀90年代，《數字化生存》一書在國內風靡一時，年輕創業者都受此書影響投身互聯網浪潮。

麻省理工學院教授尼葛洛龐蒂在該書中深信：互聯網將創造一個更加和諧的世界，將促進全球共識，乃至提升世界和平。

二十多年后，他不得不失望地承認：但是它沒有，至少尚未發生，無所不在的數字化并沒有帶來世界大同。

如今，站在中國接入國際互聯網三十年的節點回望，數字化生存已經成為一種生活方式，曾經科幻般的預言卻成為歷史。而一些曾被深信不疑的互聯網“神話”，也沒有經受住時間的考驗。

一、網絡效應也會減弱

互聯網風起云涌的那些年，“網路效應”一詞一再被創業者提起，很多企業都聲稱自己獲得了網絡效應，投資者也習慣用網絡效應來評判企業的發展潛力。網絡效應被視為互聯網公司成功的鐵律。

簡單而言，網絡效應指一個產品問世之后，其用戶越多，價值越高。“梅特卡夫定律”對此做出了更為嚴謹的解釋，它認為網絡的價值和這個網絡節點數的平方成正比。

也就是說，隨著用戶的增多，產品的價值就會呈現指數級增長。當用戶數量達到一定規模后，就會被徹底鎖定，即便再優秀的產品出現，他們也不會離開，最終使產品成為該領域的霸主。

過去很長一段時間，許多大型科技公司成功的軟件都由網絡效應推動，特別是Facebook、YouTube、TikTok、微信、支付寶、抖音等月活用戶超過或接近10億的軟件。

網絡效應也被認為是數字世界最好的護城河，一旦建立起來，就會讓后來者鮮有超越的機會，不出意外將成為行業壟斷者。

但現實遠比理論復雜得多。

如果網絡效應是最好的護城河，那“先發優勢”將變得至關重要，誰先建立起來，后來者就會被擋在門外。

但事實上，當今的互聯網巨頭，不少都是后人一步建立起網絡效應的。

比如易趣比淘寶成立更早，2003年巔峰時占據國內C2C市場80％以上的份額；快手比抖音早出現4年半，2017年9月前者月活已達1.8億，后者只有1800多萬，近10倍的差距，結果次年快手就被抖音超越了。

此外，贏家也沒法通吃，而是需要和其他很多同樣擁有用戶網絡的產品競爭，搶奪不同區域和客戶群的控制權。

比如電商領域的阿里、京東、拼多多、抖音電商是“四強爭霸”；盡管美團招募了最多的騎手和商家，但餓了么依然存在；長視頻平臺有優酷、愛奇藝和騰訊視頻。

風險投資家安德魯·陳在《冷啟動》中把網絡效應的發展分為5個階段。首先是冷啟動階段，企業主要是在尋找一個最小原子級網絡，比如Facebook最初就是哈佛大學校園的學生圈子，程維最初創建滴滴時定的目標就是先讓1000名司機裝上滴滴軟件，這就是他們最初的原子級網絡。

小網絡驗證成功后，就開始打造更多網絡，也就進入到了臨界點階段。Facebook是從一個校園到了另一個校園，從同學到朋友、親人、同事，逐漸都打通了；滴滴是在不同的司機圈子里蔓延，然后不斷復制到不同城市，這時候網絡效應不斷發揮作用，攻城略地。

企業也想維持住這種增長趨勢，就會不斷采取策略，這時候網絡效應不再是一股單一的力量，而是三種獨特的潛在力量在共同發揮作用：

獲客效應 也就是拉新，想辦法繼續低成本、高效率的獲取用戶。

交互效應 也就是隨著接入網絡的增加，要讓用戶之間的互動也相應增加，不然用戶登錄一次就不再用了，像微信2011年剛出來時只能發文本和照片，后來又有了朋友圈、音視頻通話、公眾號、支付、游戲、小程序、視頻號......用戶在這里能做的事更多，交互更多，粘性也就更大。

經濟效應企業該去把流量變現了，支撐下一步的增長，互聯網企業變現的方式就那么幾種，比如廣告、增值服務、電商，大部分互聯網企業都是把流量變現為廣告收入。

后面就是觸達天花板階段和打造護城河階段，網絡效應發揮的作用微乎其微，如果解決不了觸頂問題和護城河問題，就會被后來者用增長更快的網絡效應超越。

二、馬太效應時常失效

馬太效應指的是一種強者越強，弱者越弱的現象。美國學者羅伯特·莫頓將其歸納為：任何個體、群體或地區，在金錢、名譽、地位等方面獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。

馬太效應在經濟市場中表現明顯，一個成熟的市場往往被市場占有率第一和第二的企業所主宰，大多數公司難逃被淘汰出局的命運。在上世紀30年代的美國，通用和福特雙雄并立，而排名第三的克萊斯勒始終在生死線上掙扎，幾經沉浮之后，終于被奔馳收購。

互聯網行業曾被認為具有非常強的馬太效應，尤其在互聯網發展早期，這一邏輯深入人心。很多互聯網企業都會通過融資跑馬圈地，用最短的時間搶奪最多的市場份額，跑得越快就能拿到越多融資，如此循環往復。

在電商領域，當淘寶和京東平分天下時，沒有人會想到拼多多會從下沉市場脫穎而出，也沒有人會想到抖音會通過興趣電商成為新的巨頭。放到整個社會零售領域，線下零售仍然占據超過七成的市場份額，即便成為電商領域的頭部，也無法完全統治零售市場。

社會學家羅伯特·法蘭克在《贏家通吃的社會》一書中認為，游戲的規則往往都是贏家所制定的。贏家可以借助自身的優勢，成為競爭規則的制定者。

對企業來說，馬太效應在技術規則和標準規格方面的表現最為明顯。市場的贏家可以通過制定標準和規則，輕易壟斷市場，實現贏家通吃。

但互聯網行業只是把傳統行業互聯網化了，并沒有建立起新的規則，仍然在遵從傳統規則。 比如電商行業遵從的是傳統零售的規則，視頻網站遵從的是傳統影視制作的規則，打車平臺遵從的是傳統出租市場的規則。

即便在某個細分領域做到頭部的互聯網企業，也難逃破產清算的命運。比如在社區團購領域，總融資超過80億元的十薈團是當之無愧的行業第一。但由于社區團購本身市場份額較小，成本較高，且存在產品質量、價格等種種問題，社區團購整個行業都涼了下來。十薈團即便曾經建立過馬太效應，但也沒有長青，而是隨著行業一起覆滅了。

三、規模效應可能不強

規模經濟效應就是生產的產品越多，你服務的客戶越多，單位產品、單一客戶服務的成本就越低，企業的競爭力越強，從而進入正反饋循環。

比如，鋼鐵廠、汽車廠有非常強的規模經濟效應。因為它的固定成本非常高。產量越大，分攤在每一產品上的固定成本就越低。

如果有一條汽車生產線，汽車生產線的成本是固定的，生產一萬輛和生產十萬輛，它的固定成本的分攤就差了十倍。分攤到每輛車上，成本下降相當可觀。所以，規模經濟效應是由成本結構決定的，固定成本占的比重越大，規模經濟效應就越明顯。

理論上來講，互聯網行業也具備規模經濟效應，固定成本在于服務器、租金、人力等，當一個平臺或網站建成之后，用戶越多，固定成本的分攤就越低，單件產品的價格也就越低。

但像京東這種只是把零售互聯網化的電商企業，最初建立成本優勢并不是靠大量的用戶來分攤成本，而是像沃爾瑪那樣的傳統零售商一樣，靠提升運營效率來實現的。

比如京東通過減少物流的搬運次數、動態調價系統和自動補貨減少庫存周轉天數，都是效率的體現。美團也是靠業務流程、數據、客戶等方面的精細化運營降低運營成本，而非單單靠擴大規模。

再比如，外賣是一種蜂窩型規模效應，需要一個小區一個小區地進行巷戰。哪怕在一個地方建立起規模效應，在另一個地方也要重新開始，北京和上海的業務沒有直接聯系。

四、管理難以始終高效

管理效率是一家企業的核心競爭力之一。互聯網企業結構扁平化，管理流程數字化，曾被認為管理效率遠高于傳統企業。

在互聯網行業的黃金時期，許多互聯網公司都熱衷于分享獨特的企業管理方法論，比如價值觀、OKR、彈性工作制等，也一度受到其他行業的追捧。

但OKR復雜的流程和評價機制讓員工不堪重負，反復的對齊、拉通、復盤比簡單定期考核業務指標更讓人痛苦。

這兩年，極力推崇OKR的字節跳動把雙月考核改成了季度考核，曾經宣稱要“去KPI化”的百度和小米，也重新開始回到KPI考核。阿里的花名機制本來是為了淡化職級，但卻造成派系林立。

隨著行業紅利消失，這些互聯網公司也不可避免地陷入了組織臃腫、效率低下的境況。

今年618前夕，阿里、京東、百度、字節跳動等公司不約而同地宣布要向“大公司病”宣戰。

比如字節跳動CEO梁汝波坦言，他最大的危機感，是擔心字節作為一個組織，正在變得平庸，包括低效、遲鈍、標準低，無法取得新的突破，現在字節該有的“大公司病”全有了。

京東高管聲稱過去幾年松散、不善的管理導致企業發展緩慢，業績不達預期。劉強東直言：“凡是長期業績不好，從來不拼搏的人，不是我的兄弟。”

馬云也表示，過去這一年阿里最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認清自己，重回客戶價值軌道。通過向“大公司病”開刀，阿里重新回歸效率至上、市場至上，變得簡單和敏捷。

百度副總裁崔珊珊指出了多項“大廠病”：包括“劃地盤、設門檻，各自為戰協同難”“向上哄好、向下唬住，加班彰顯工作態度”“上級溝通全靠下級傳話，結果爛尾還說漂亮話”等。

為什么互聯網的管理創新并沒有讓企業始終保持高效？

一個企業剛起步時，成員們往往斗志昂揚，有著共同的愿景，也因為新生的脆弱而時刻有危機感，保持市場敏銳。然而，隨著公司規模擴張至一定階段時，成員心態會逐漸異化。早期那種純粹的團隊凝聚力與執行力難以為繼，內部摩擦和“部門墻”開始顯現。

有時會形成“谷倉效應”，即部門間各自為戰，信息流通不順暢，形成一個個獨立封閉的“谷倉”。此時，每個部門可能在其職責范圍內運行良好，但缺乏橫向溝通與協作，導致公司整體戰略失調，錯過資源整合與協同創新的機會。

之前，微軟曾因內部權力斗爭在移動互聯網時代節節敗退，一個漫畫家將其組織系統描繪成了敵對幫派結構，各部門互相拿槍指著對方。

而且隨著時間推移，企業容易沉溺在既得利益和沉沒成本中，組織變得僵化，團隊安于現狀，陷入一種惰性，難以快速響應市場。

互聯網企業跟傳統企業一樣，同樣面臨組織擴張后效率下降的管理難題。

五、線上成本或許高于線下

電商平臺沒有租金，商品價格比線下低，會給人一種整體成本比線下低的假象。但這兩年人們發現，超市很多商品的價格比線上還便宜。失去了價格優勢的電商又開始喊起“重回低價”的口號。

零售的本質是效率，零售商主要通過提高效率降低價格，但是電商的效率不一定高于線下零售。

所有的零售都是從采購開始，在這個環節上，電商處于天然劣勢。海量的SKU意味采購量分散，單個SKU批量小，很難從供應商那里拿到最優價格。

在分揀環節，傳統零售商的分揀是整箱整箱的，用傳送帶分發到倉庫的各個車位上，每個車位對應一家門店。電商則必須把紙箱打開，根據消費者的訂單要求，在這個箱子里抓兩個蘋果，那個箱子里拿一瓶醬油。再把零散的商品打包再發送。電商倉庫傳送帶上的紙箱大大小小不一樣。

分揀之后是配送，電商由快遞小哥直接送到消費者家里。而傳統電商用卡車拉到門店，上架，消費者自己到門店購買。卡車的運輸成本當然比摩托車低，電商的優勢是沒有門店，節省了店租和人工費用，但傳統零售商沒有“最后一公里”的遞送成本，它的最后一公里是消費者自己完成的，而最后一公里占了配送成本的相當大部分。

線下零售將效率做到極致的是沃爾瑪，它的秘訣就是靠極致的效率長期維持天天低價。

以配送為例，不同于其他零售商建造大型倉庫，沃爾瑪選擇分散配送中心，一般設立在100多家零售店的中心位置，這樣既可以滿足100多個銷售網點的需求，運輸半徑較短且比較均勻，每個沃爾瑪商店都能在24小時內收到配送中心的貨物。

如果每家店每天能送1次貨，競爭對手每5天1次，零售店就能維持盡量少的存貨，沃爾瑪就能大大降低零售場地和人力管理成本。

另外，供應商只需將產品提供給配送中心，無須自己向各商場分發。沃爾瑪85%的銷售商品都由配送中心供應，有效降低了運輸成本。

六、共享經濟逐漸變味

此前“共享經濟”概念盛行，看起來它很符合互聯網強調的開放共享，讓某個事物打破原有的行業藩籬和商業限制，將其從私人財產領域解放出來，實現共享。

共享經濟承諾幫助那些平凡人，讓他們變成微創業者，更好地主宰自己的生活。他們可以成為Airbnb上的房東，開放自己的一個房間；也可以成為Uber上的司機開放汽車的一個座位。由此，共享經濟有機會創造一個人與人之間相互信任的社會。

共享經濟還承諾成為一種可持續的模式，讓資源更好地利用，甚至取代傳統旅游業和運輸業。我們既然選擇可以共享，為什么還要擁有？我們可以選擇使用而非占有，就可以遠離消費主義。

但遺憾的是，共享經濟企業大多走向了這些承諾的反面。

共享經濟并沒有解決商業社會的信任難題。車主和乘客、房東和住客之間的互評制度曾被認為是共享經濟促進信任的神來之筆。理論上講，利用評價系統放大聲譽，可以構造一個相互信任的社區。但共享經濟平臺的評分很難保證精準，顧客哪怕體驗不愉快，但也出于害怕被報復，或者不想在公共場合批評別人，而選擇了沉默，或者依然給高分。一個4.9分的司機并不一定會比4.5分的司機提供更好的乘坐體驗。

最重要的是，很多靠共享概念起家的企業都做得越來越重。共享經濟的代表是滴滴，但對司機在資質、服務、時長等方面強力約束，運營成本不斷增加。其他共享經濟企業實際上已經成為“短租經濟”模式，共享設備并非來自人們的閑置物品，而是企業集中采購和投放的，比如共享單車、共享充電寶、共享按摩椅、共享KTV。

當年的共享單車大戰，資本紛紛入局，一開始被寄予厚望的創業公司ofo、摩拜，燒掉了數十億美金，據說打到最激烈時，單是ofo三個月就燒掉了一家獨角獸的估值，像黑洞一樣。

結果是，ofo被資本遺棄，摩拜被巨頭吃掉。造成了很大的資源浪費。

共享充電寶、共享按摩椅、共享KTV這些有較高的運營成本，但缺乏清晰的盈利模式，只能一次次漲價，時常登上熱搜，共享充電寶從最初的1元/小時到如今部分品牌高達6～8元/小時，價格越來越不親民。共享按摩椅、共享KTV等由于經營壓力的存在，時常得不到良好的維護。

七、結語

從古至今，一個常常使人頭痛的問題是：通過經驗歸納總結出來的“規律”可能完全是錯誤的，而通過演繹而得出的“規律”可能與現實風馬牛不相及。現實更具有豐富性、趣味性和立體性。

怎么處理理論與現實的關系？“交換、比較、反復”是一個好方法。交換就是廣泛收集資料，兼聽則明；比較就是把各種情況前后左右進行對比；反復就是不要草率判斷，實踐中對抽象的理論不斷修正。

如此，才能更接近商業世界的真相。

參考資料：

1、筆記俠《王慧文經典分享：規模效應、馬太效應和戰略選擇》

2、36氪《網絡效應為什么重要？其運作原理是什么？》

3、衛夕《互聯網這個行業，從來就不存在簡單粗暴的規律》