來源 | 中國企業(yè)家雜志（ID：iceo-com-cn）

作者?|?梁宵

麥當(dāng)勞在中國的故事是從土豆開始的。這種按部就班的發(fā)展模式在站隊“國家隊”中信之后，開始發(fā)生了改變。

1988年，麥當(dāng)勞找到了它的薯條供應(yīng)商辛普勞（Simplot），在此之前，兩家合作已有30年的時間，不過，當(dāng)麥當(dāng)勞提出要進(jìn)軍中國市場，需要辛普勞提前到中國種土豆的計劃時，后者一口回絕了——與其說這是商業(yè)投資，倒不如說是一場冒險——當(dāng)時的中國剛剛步入改革開放初期，對外資企業(yè)來說是一個蓬勃但陌生的市場；更重要的是，種植要從土豆種苗開始，經(jīng)過幾代成型，整個過程需要四年的時間——誰知道四年之后會發(fā)生什么？所幸最終，麥當(dāng)勞說服了辛普勞，否則，它在中國開店的計劃或許還要再推遲。

（加快發(fā)展，是擺在張懿宸這位麥當(dāng)勞中國新晉董事長面前的首要難題。? 攝影：程泉）

張懿宸第一次聽到這個故事，是在他以麥當(dāng)勞中國新控股方的身份與管理團(tuán)隊見面的時候，當(dāng)時兩種感受兼而有之：一方面對麥當(dāng)勞嚴(yán)格的品質(zhì)管理、標(biāo)準(zhǔn)的全球供應(yīng)體系贊嘆不已，但另一方面他也在想，如果固守這樣的全球供應(yīng)模式，是否會影響未來麥當(dāng)勞的發(fā)展速度呢？

這種感覺或許也預(yù)示著麥當(dāng)勞在中信入主后的狀態(tài)：一個長期恪守標(biāo)準(zhǔn)體系、流程的跨國公司，如何在中國新消費模式下提速、創(chuàng)新與試錯呢？老套路和新思維之間的博弈-平衡不可避免地啟動了。

中信更像那條鯰魚。一直以來，麥當(dāng)勞都以全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化著稱，它的創(chuàng)始人雷·克洛克（Ray Kroc）創(chuàng)造了沿用至今依然行之有效的“麥當(dāng)勞體系”——成為品質(zhì)連鎖的一個典范。這保證了它在全球近4萬家店鋪每天賣出的上億只漢堡都有統(tǒng)一的品質(zhì)，按照其規(guī)定的操作流程，工作2個月和工作20年的人炸出的薯條味道沒有什么不同。海底撈創(chuàng)始人張勇曾表示在餐飲行業(yè)中只有兩家企業(yè)稱得上一流，其中之一的麥當(dāng)勞“流程制度管理沒的說”。

不過，“沒有什么比成功更容易讓人后退”，這是克洛克時代貼在麥當(dāng)勞總部墻上的一個標(biāo)語，現(xiàn)在或許可以用來解釋它眼下所面臨的問題——它一以貫之的“體系”賦能的模式正在經(jīng)受來自中國市場的考驗：這個市場很大，但消費者的心思卻越來越難以把握，而一波接一波變幻的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)也在沖擊著那些如它一樣的傳統(tǒng)巨頭。

“麥當(dāng)勞無疑是全球連鎖快餐第一品牌，但它明顯在中國是落后了，不僅是第二，還是差距很大的第二，一定要想辦法快速追趕超越。”這是擺在張懿宸這位麥當(dāng)勞中國新晉董事長面前的首要難題。2017年1月份，中信股份、中信資本和凱雷投資集團(tuán)與麥當(dāng)勞簽署了中國區(qū)業(yè)務(wù)的收購協(xié)議，新公司“金拱門”成為麥當(dāng)勞在中國的唯一特許經(jīng)營商。其中兩位操盤手——中信資本董事長張懿宸和凱雷亞太區(qū)董事長楊向東，兩人從高中時期就是好朋友——1982年，楊向東初到美國的第一餐，吃的就是麥當(dāng)勞，而“做東”的人正是張懿宸。

這是一個有故事的品牌，已經(jīng)有了64年的歷史，能與其相提并論的競爭對手肯德基也如此，當(dāng)螞蟻金服入股其母公司百勝中國的消息傳出之后，還有人翻出了當(dāng)年“馬云應(yīng)聘肯德基而慘遭拒絕”的陳年舊事。而在進(jìn)入中國市場二十多年之后，這兩大如影隨形的競爭者殊途同歸，先后將中國區(qū)的業(yè)務(wù)獨立運作。所不同的是，肯德基在此之前更加本土化，舉一個小例子，2003年的時候肯德基在中國就推出了24個新產(chǎn)品，盡管后來一直留在菜單上的只有玉米沙拉——這種大刀闊斧的“本土化”是全球體系下的麥當(dāng)勞無法仿效的。

即便對現(xiàn)在的麥當(dāng)勞中國來說，恐怕也是不可想象的。

從股份上來看，麥當(dāng)勞全球保留了新公司20%的股權(quán)，占據(jù)金拱門董事會中的一個席位，其余六席中，中信四席，凱雷兩席。但以特許經(jīng)營人的身份來說，話語權(quán)依然足夠大。

“從戰(zhàn)略意圖來講，股權(quán)的改變是讓中國更加獨立，但從品牌定位、品牌性格，尤其是在黃金標(biāo)準(zhǔn)方面，全球還是會嚴(yán)格控制的，中國區(qū)會在執(zhí)行層面看如何更好地實現(xiàn)本土化。”麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵在接受《中國企業(yè)家》記者采訪的時候表示。

這無疑是麥當(dāng)勞在中國所要面對的新局面。

一方面，它開始以“金拱門”的身份獨立運營，另一方面，它依然是麥當(dāng)勞全球體系中的一員；一方面新的資本、資源給它注入了快跑的動力，另一方面，質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)控制則不允許它無限擴(kuò)張。簡而言之，一方面，麥當(dāng)勞需要也必然會在中國市場更靈活，而另一方面，它仍然需要恪守某種“傳統(tǒng)”，遵循某些“戒條”。問題是，平衡點在哪里？

一

“打雞血的團(tuán)隊”

“2017年開了293家餐廳，一半以上的店是在8月8號之后開的。”對面的梁海靜是一位在行業(yè)內(nèi)浸淫近20年的“老地產(chǎn)人”，她是麥當(dāng)勞中國的首席發(fā)展官（CDO），負(fù)責(zé)麥當(dāng)勞中國區(qū)的店鋪發(fā)展業(yè)務(wù)，“有店可開是對一個地產(chǎn)人最好的激勵，現(xiàn)在很多事情可以做，那種興奮感讓我覺得一天有25個小時。”

有供應(yīng)商提到麥當(dāng)勞中國管理團(tuán)隊最近的變化，評價“像打了雞血一樣”。事實上，地產(chǎn)發(fā)展團(tuán)隊確實忙得不可開交。在中信和凱雷正式進(jìn)入后的兩個月內(nèi)，麥當(dāng)勞馬不停蹄地與幾大頭部地產(chǎn)公司——中海地產(chǎn)、碧桂園、恒大簽訂了長期戰(zhàn)略合作協(xié)議。2018年的一季度還沒有過去，他們就已經(jīng)鎖定近200份的開店合同——這個速度是麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場28年以來從未有過的。

中信的作用功不可沒。在“金拱門”的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，包括中信股份、中信資本在內(nèi)的中信系占比超過50%，投資麥當(dāng)勞無疑是中信集團(tuán)層面的戰(zhàn)略部署，在與碧桂園簽約的時候，中信集團(tuán)董事長常振明甚至親自到場。其中一家地產(chǎn)公司的內(nèi)部人士對《中國企業(yè)家》記者透露說，該公司過去與麥當(dāng)勞也有戰(zhàn)略合作，但此次麥當(dāng)勞獲得的條件要比之前好很多，因為是與中信旗下機(jī)構(gòu)打包簽訂的合同。

（對于麥當(dāng)勞中國CEO張家茵來說，角色和工作內(nèi)容不變，但態(tài)度和立場卻與之前大不相同。攝影：程泉）

“麥當(dāng)勞有選址開店的經(jīng)驗，但要在短時間內(nèi)去開更多的店，就需要借助戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行規(guī)模化推動，同時，也需要更多的資金。”張家茵說，在麥當(dāng)勞決定在中國引入戰(zhàn)略投資者之時，他們就對后者列出了五點要求，包括地產(chǎn)在內(nèi)的業(yè)務(wù)協(xié)同和資金實力是其中很重要的兩點。

毫無疑問，店鋪數(shù)量也是麥當(dāng)勞在中國急欲彌補(bǔ)的“短板”。

（圖為麥當(dāng)勞在中國第一家店裝修一新，變身成為未來2.0旗艦店。? 來源：被訪者供圖）

1990年，麥當(dāng)勞在深圳開了中國區(qū)的第一家店鋪，比肯德基晚到了三年，而且與后者早已放開加盟不同的是，麥當(dāng)勞一直堅持直營門店的策略，直到2008年才有限放開了特許經(jīng)營的數(shù)量，在外界看來，麥當(dāng)勞在中國市場的反應(yīng)多少有些保守，而它與肯德基的店鋪差距也在不斷拉大。2016年3月，當(dāng)麥當(dāng)勞決定為中國區(qū)業(yè)務(wù)引入戰(zhàn)略投資者的時候，它在中國內(nèi)地的餐廳數(shù)量為2400家，同期肯德基則有超過5000家的店鋪。

“任何一個團(tuán)隊都是想贏的團(tuán)隊，我的團(tuán)隊里很少有人甘心做‘老二’，但是在大的企業(yè)框架里面，會有很多限制。”梁海靜說。

他們每年都會去總部游說、談判，事實上，中國區(qū)也確實在過去的幾年獲得了麥當(dāng)勞體系內(nèi)的資源傾斜，“每年增長250家已經(jīng)是100多個市場中分配最多的”；不過，相比整個體系而言，麥當(dāng)勞中國的權(quán)重還是太小了，2016年底，麥當(dāng)勞在全球門店數(shù)量接近37000家，中國區(qū)占比連1/10都不到。與之對比的是，盡管百勝集團(tuán)的全球收入不足麥當(dāng)勞的一半，但百勝中國2015年就實現(xiàn)了80億美元的營收，占全球營收的61%。

“肯德基在美國機(jī)會不多，在中國則開辟了另一片天，業(yè)務(wù)盤子越來越大，所以獲得的授權(quán)就越來越大，爭取到的資源也越來越多。”羅蘭貝格全球合伙人兼大中華區(qū)副總裁陳科指出。也正因此，肯德基能夠快速啟動渠道下沉，布局三四線城市，菜單變化和新品推出也更能因地制宜，進(jìn)行差異化。“百勝全球?qū)χ袊墓芸仄鋵嵤侨豕芸兀蛘哒f只是財務(wù)管控；而麥當(dāng)勞基因中就對標(biāo)準(zhǔn)很苛刻，對店鋪也一直都是很強(qiáng)的運營管控。”

強(qiáng)管控的結(jié)果，是實現(xiàn)了全球幾萬家門店在運營和品質(zhì)上的整齊劃一。就像是一棵修剪得體的盆景，不允許任何一個枝干旁逸斜出，以免影響整體的美感和平衡感，無疑地，這也會對分支的成長帶來一定的限制——麥當(dāng)勞的中國區(qū)業(yè)務(wù)也因此受到掣肘。

2007年麥當(dāng)勞在中國推出了外賣業(yè)務(wù)“麥樂送”——30分鐘送達(dá)、24小時服務(wù)的理念即便與如今新興的互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺相比都很超前。把這塊業(yè)務(wù)做大也是必然之舉，就像陳科說的，“未來打敗麥當(dāng)勞的不一定是肯德基，有可能是餓了么”。因此，將外賣成立單獨的部門就被提上了日程，但張家茵也清楚，“在全球來講，外賣業(yè)務(wù)并沒有大到要單獨成立一個部門的需要”。因此，這件事直到新的資本進(jìn)入之后才瓜熟蒂落，外賣現(xiàn)在已經(jīng)成為與開店、數(shù)字化齊頭并進(jìn)的三大戰(zhàn)略之一，甚至中國區(qū)還爭取到了自建APP的權(quán)力。

這在麥當(dāng)勞的歷史上是從未有過的“讓步”，因為它一直是一個“說一不二的談判者”。在麥當(dāng)勞的全球版圖中，特許經(jīng)營業(yè)務(wù)占比達(dá)到90%，一般情況下，特許經(jīng)營人在麥當(dāng)勞多達(dá)200多頁的特許經(jīng)營協(xié)議面前，只有簽字的權(quán)利，根本無權(quán)提出其他修改意見。

“盡管談判的過程有時候會比較艱難，但我們堅持在一些方面爭取到靈活度，如果不這樣，可能麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)無法有大的改善。”參與談判的楊向東說，新公司在供應(yīng)商、IT、菜單方面，都爭取到了很大的自主權(quán)。

可以說，以前的麥當(dāng)勞是自上而下的決策機(jī)制，總部位于管理輸出的中心，創(chuàng)始人雷·克洛克在他的自傳里就指出餐廳經(jīng)營者和麥當(dāng)勞總部的關(guān)系是“經(jīng)營在你，管理在我”，客觀上說，對于麥當(dāng)勞一般的特許經(jīng)營商——他們一般是一個家庭或者小的家族企業(yè)，手中只有零星幾家門店，體系“賦能”能夠讓他們更好地專注于眼前的運營事務(wù)；但對于一個如中國這樣大而且變化莫測的消費市場，中信這樣一個大體量的合作伙伴而言，這種模式則不再適用。

“之前錯過了一些發(fā)展機(jī)會，很大程度上是因為管理團(tuán)隊自主權(quán)太小，”張懿宸說，因此新的管理架構(gòu)下，最先要做的就是進(jìn)一步給管理層“松綁”。

目前，除了涉及到股權(quán)、大項投資或者重組的重大問題需要到中信集團(tuán)報批之外，企業(yè)常規(guī)的發(fā)展戰(zhàn)略都由新董事會討論形成，而具體到日常決策，包括菜單變化、數(shù)字營銷、外賣、開店速度、供應(yīng)商變化等，都由張家茵帶領(lǐng)的十幾個人的管理委員會討論負(fù)責(zé)，管理團(tuán)隊每個月會邀請股東代表進(jìn)行溝通。

采訪前一天，張家茵剛剛從美國總部開了幾天的會回來，對她來說，從工作內(nèi)容上來看，或許與之前并沒有什么區(qū)別，但立場不同了，態(tài)度有了很大的變化。“最主要的分別就是，麥當(dāng)勞全球總部現(xiàn)在不是我們的老板，我們跟他們更像‘合伙人’的關(guān)系，現(xiàn)在我是代表董事會所有股東的利益與總部溝通，因此表達(dá)會更直接，立場會更堅持。”

實際上不僅張家茵，麥當(dāng)勞中國的每一位員工都已經(jīng)體會到正在發(fā)生的這種變化。

一位員工告訴記者，長期以來，麥當(dāng)勞的文化強(qiáng)調(diào)的是“顧客第一”、“上行下達(dá)”，但現(xiàn)在，麥當(dāng)勞中國在此基礎(chǔ)上，又加上了兩個：“敢為人先”、“主人翁精神”。這種改變并非一紙空文，過去，店鋪的設(shè)備采購都通過全球采購平臺，即便價格對中國區(qū)來說不是最優(yōu)的，中國區(qū)的采購員也只能遵守系統(tǒng)規(guī)定，現(xiàn)在則可以自行去比較選擇供應(yīng)商；設(shè)計部的員工也不只是在國際設(shè)計團(tuán)隊的框架內(nèi)做零星的本土化縫縫補(bǔ)補(bǔ)的工作，而可以跟后者互動，輸出并切磋中國區(qū)競爭對手的設(shè)計和流行趨勢。

“以前遇到一件事，我們自然而然地會想這是麥當(dāng)勞系統(tǒng)一貫做事的方法，就去執(zhí)行了，但是現(xiàn)在會先進(jìn)一步琢磨一下，為什么要這樣做？過去我們常說這是全球標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在會多問一句‘為什么是這種標(biāo)準(zhǔn)’？”梁海靜說，這一年來的時間，他們從上到下都在不斷磨練這種思維方式，“之前在全球框架下看問題，難免有點像盲人摸象，而現(xiàn)在我們已經(jīng)成為這個大象了，那就需要從頭到尾把每一點都想清楚。”

二

“40天就位的小程序”

不過，這只大象依然很大，或許還很頑固——它曾經(jīng)在一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒袒鷳B(tài)中生長了超過25年的時間，對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)著、對流程的依賴滲透在15萬名員工的血液中。

1992年的時候，辛普勞在中國種植的第一批土豆出土了，但由于中國和美國種植環(huán)境的差異，這批土豆的長度離麥當(dāng)勞所設(shè)定的“黃金標(biāo)準(zhǔn)”還差一點——麥當(dāng)勞對土豆的長、寬、大小、延伸度都有嚴(yán)格的規(guī)定，無奈中國區(qū)只好向總部提交了特批申請，第二年依然如此，直到第三年，這個“長度”的問題才得以解決。

在麥當(dāng)勞中國質(zhì)量管理副總裁張雁兒的印象里面，這是麥當(dāng)勞在中國市場唯一一次對原材料的采購“降低標(biāo)準(zhǔn)”，她已經(jīng)加入麥當(dāng)勞25年的時間了，一直從事和供應(yīng)鏈相關(guān)的工作，“我們也知道自己很‘麻煩’，”張雁兒說，麥當(dāng)勞嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)確實會影響他們對一些品類的拓展。“質(zhì)量管理的方方面面我們都有全球的標(biāo)準(zhǔn)。如果有些產(chǎn)品無法達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的話，我們寧可選擇不推。”

極致的標(biāo)準(zhǔn)化成就了麥當(dāng)勞，一本書甚至直接稱之為“標(biāo)準(zhǔn)化的偏執(zhí)狂”，這本書中寫道，麥當(dāng)勞從選址設(shè)店、采購加工、經(jīng)營管理到各業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的操作規(guī)則和作業(yè)手冊。但從另一方面來看，當(dāng)這種“標(biāo)準(zhǔn)”思維和流程思維成為整個體系的主導(dǎo)邏輯，也會影響到一個組織的活性。

五年前，麥當(dāng)勞全球要開發(fā)一款外賣APP，內(nèi)部對此有嚴(yán)格的要求：產(chǎn)品不達(dá)到三星不允許上線。在麥當(dāng)勞內(nèi)部，產(chǎn)品研發(fā)要經(jīng)過一個所謂的“瀑布流”的流程，首先要從顧客體驗的角度給出一個方案，然后交給開發(fā)端，開發(fā)端會評估哪些可以實現(xiàn)，確定之后交給法務(wù)，法務(wù)確認(rèn)合規(guī)之后，這個方案就交到了財務(wù)部門，后者去判斷投入產(chǎn)出是否合理——需要每一個環(huán)節(jié)都確定無誤才能往下進(jìn)行——這個APP在麥當(dāng)勞的體系內(nèi)走了近五年的時間才得以成行，但最后發(fā)布的時候，評分卻事與愿違。

“最早上線的麥當(dāng)勞的APP評分并不高。之前的版本是在麥當(dāng)勞全球的框架里面開發(fā)的，用戶體驗也來自于全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程。”麥當(dāng)勞中國數(shù)字業(yè)務(wù)副總裁馮蓮說，“這個經(jīng)歷還是蠻痛的，如果說一個產(chǎn)品不采用更敏捷的方式去做，當(dāng)最終生成、推出市場的時候就已經(jīng)過時了。”

這樣的經(jīng)歷讓他們開始反思，試圖向總部爭取更大的權(quán)限——但“說服”的過程進(jìn)行得并不那么順利，因為中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)與國外大相徑庭——哪怕要解釋一下小程序到底是什么都要費好大的工夫。

中信的進(jìn)入加速了這個過程。2017年，麥當(dāng)勞IT系統(tǒng)的接口開放，推出中國市場自己的APP，都是張懿宸與麥當(dāng)勞CEO史蒂夫·伊斯特布魯克（Steve Easterbrook）直接進(jìn)行的郵件溝通。“他會立刻就回，而且馬上指定相關(guān)人員來解決這些問題，如果通過常規(guī)渠道，那肯定會很慢。”

可見，麥當(dāng)勞已經(jīng)對中國區(qū)業(yè)務(wù)開了“綠燈”，不管是應(yīng)對咄咄逼人的對手，還是瞬息變幻的市場，麥當(dāng)勞的反應(yīng)都不能再慢下去了。

微信團(tuán)隊的李振在2017年和麥當(dāng)勞合作開發(fā)小程序的時候就發(fā)現(xiàn)了這個變化，對比2015年接入微信支付的時候，麥當(dāng)勞中國的團(tuán)隊越來越具有互聯(lián)網(wǎng)屬性了。以前對接人更多是偏市場背景，而過去一年，接觸到的很多營銷團(tuán)隊的人都是互聯(lián)網(wǎng)公司出身。實際上，在此之前，麥當(dāng)勞就已經(jīng)在內(nèi)部啟動了數(shù)字化改造，那個時候，也有來自于互聯(lián)網(wǎng)的新人加入，但留存率卻很低，他們很難適應(yīng)麥當(dāng)勞“做一個項目三個月到六個月”的漫長周期。“剛開始的時候，確實是很痛苦的。”張家茵說，“過程中我們犯了很多的錯誤，這些失敗的經(jīng)驗從另一方面來說也是好事，現(xiàn)在才知道如何做才會更好。”

小程序的快速推出也算是讓麥當(dāng)勞的數(shù)字化團(tuán)隊重獲信心的一個轉(zhuǎn)折點。

當(dāng)時，麥當(dāng)勞從四個部門——IT、市場、法務(wù)、財務(wù)“抽調(diào)”了7個人組成項目小組與微信的小程序團(tuán)隊對接，這讓李振很驚訝，因為在他們合作的企業(yè)中，只有像蘑菇街、拼多多這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司才能這么“靈活”地實現(xiàn)跨部門合作。這是麥當(dāng)勞第一次嘗試這樣的工作方式，事實證明，這也是一種很有效的模式，最后麥當(dāng)勞的小程序用了40天的時間上線，成為首批實現(xiàn)小程序應(yīng)用的企業(yè)。

“坦白講，基本上我們認(rèn)為不會出特別大的事，就推出了。”馮蓮說這是跟原來非常不同的產(chǎn)品思路，“以前基本上要把產(chǎn)品打磨得盡善盡美才會出街，現(xiàn)在呢，能看得過去，就先出去走一走，再根據(jù)收回來的意見和反饋做修整、好好打扮，再去參加大Party曝光。”

這對包括張家茵在內(nèi)的管理層來說也是一個挑戰(zhàn)。

發(fā)布小程序智能客服機(jī)器人的前一天，馮蓮給張家茵打了一個電話，因為小程序數(shù)據(jù)后臺在這天晚上突然開始掉數(shù)，這意味著機(jī)器人無法抓取所有的數(shù)據(jù)，有的問題可能回答不出來。以往遇到這樣的問題，相關(guān)負(fù)責(zé)人可能會討論半天，“什么時候修復(fù)，什么時候再上線”。不過這一次，張家茵直接拍板，決定按計劃先上，邊同步看客戶端的投訴率，邊補(bǔ)這個漏洞。

投訴比想象中少得多，小BUG也沒有影響用戶對小程序的使用熱情。麥當(dāng)勞提供的數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在的小程序每天有20萬~30萬的瀏覽量，如果有活動的話，這個數(shù)量還會翻番。更重要的，是激活了原本習(xí)慣“等活兒干”的團(tuán)隊——之前更多是自上而下的任務(wù)布置，而現(xiàn)在，“這些小朋友會主動去看別人做的好的地方，來要活、找活干，”最近的一次，2月27日到3月3日連續(xù)5天，小程序每天都有一個新版本上線——甚至超越了互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品迭代節(jié)奏。

“就算你做CEO很久，如果不是完全去經(jīng)歷這個轉(zhuǎn)型過程，也是沒辦法想象其中的難度的。所以新零售改造說了那么多，真正做成是很難的。”張家茵說，他們也在不斷刷新思維，現(xiàn)在麥當(dāng)勞的管理層都要去上一個敏捷領(lǐng)導(dǎo)力的課程，不僅去了解互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品生成路徑，更要去體會如何與越來越多的具有互聯(lián)網(wǎng)思維的新晉員工打交道。

浪成于微瀾之間，數(shù)字化也給麥當(dāng)勞中國的整個團(tuán)隊注入了新的刺激。如今，麥當(dāng)勞將這種跨業(yè)務(wù)部門的敏捷作戰(zhàn)模式復(fù)制到其他的業(yè)務(wù)中，這些項目小組的成員都不是管理高層，而是更加年輕的、基層的員工。馮蓮說，以前都是老板定方向，員工去執(zhí)行，現(xiàn)在反過來，發(fā)掘業(yè)務(wù)一線的創(chuàng)造力。

這些人已經(jīng)從擔(dān)憂的情緒中走出來了，彼時，當(dāng)麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)被中信收購的消息傳出后，一位在麥當(dāng)勞工作20年的店長很悵然地表示“我們被合并了”，他擔(dān)心未來的員工福利，但現(xiàn)在，這些員工不僅有了更大的晉升空間，也有了更多的自主性。2017年，麥當(dāng)勞迎來了中國發(fā)展史上開店數(shù)量最多、升級員工也最多的一年，也面向員工推出了“利潤分享計劃”，獎勵上不封頂。“以前只是打一份工，現(xiàn)在則成了老板。”

這正是新的投資方希望做出改變的，他們希望麥當(dāng)勞能釋放更大的發(fā)展野心，為此，他們鼓勵冒險，也容許犯錯。

對于一家強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)管理和標(biāo)準(zhǔn)控制的公司來說，邁出這一步并不容易，管理層需要首先調(diào)適好自己的“容錯度”。比如小程序上線的時候，各種各樣的問題迎面而來，許多消費者投訴訂單下不了、位置出問題，如果換作以前，張家茵會跟負(fù)責(zé)人去討論這些問題，現(xiàn)在則強(qiáng)迫自己不說出來，因為只要他們一討論，下面的員工就會很緊張。

“現(xiàn)在對犯錯的容忍度確實比以前高了很多，不過也是有選擇性的，“送餐和數(shù)字化業(yè)務(wù)就要有一股沖勁，要強(qiáng)調(diào)快，即便犯錯也要快走；但供應(yīng)鏈、開店業(yè)務(wù)還是要更謹(jǐn)慎，要保留更多的傳統(tǒng)方式。”張家茵強(qiáng)調(diào)“放權(quán)和試錯”的范圍和節(jié)奏一定要平衡和管理好，“有些東西是允許失敗的，有些是要去權(quán)衡的，有些則是零容忍的，比如供應(yīng)鏈。”

三

會“變味”嗎

這一點，張懿宸是加入麥當(dāng)勞之后才慢慢體會到的。

在此之前，中信資本沒有做過餐飲類企業(yè)的投資，2017年7月底，麥當(dāng)勞遭遇“冰淇淋門”事件，事發(fā)在美國路易斯安那州的一家麥當(dāng)勞，但影響很快傳導(dǎo)到了中國區(qū)。“當(dāng)時確實沒有想到，一件小事迅速發(fā)酵，成了軒然大波。后來陸續(xù)有媒體過來，食藥監(jiān)局的人也過來了，報道鋪天蓋地。”張懿宸第一次體會到了做食品企業(yè)那種如履薄冰的感覺，“麥當(dāng)勞無小事，食品安全無小事。”

眼下，麥當(dāng)勞在中國最急迫的任務(wù)自然是開店，不過張懿宸馬上又補(bǔ)充了一句，“同時要保持開店質(zhì)量”。很多時候，速度和質(zhì)量是一對矛盾體，尤其對于餐飲企業(yè)來說。

“拿我來說，如果有麥當(dāng)勞我一定不選肯德基。也沒有特別具體的理由，可能是潛意識里覺得麥當(dāng)勞更加健康，也有可能我對這個行業(yè)了解相對多一點，知道它本身在后臺食材、食品過程中的管控確實是很好的。”在一位食品行業(yè)業(yè)內(nèi)人士看來，麥當(dāng)勞相對保守的模式雖然影響了速度，但是保證了標(biāo)準(zhǔn)。不過，并不是每一個時期都能如此。在麥當(dāng)勞的歷史上曾有過被稱為“敦刻爾克大撤退”的一次策略修正。2002年，麥當(dāng)勞在全球已經(jīng)擁有了3萬家門店，但卻有越來越多的美國消費者開始抱怨餐廳的食品，店鋪數(shù)量的擴(kuò)張并沒有帶來銷售額的增長，甚至還導(dǎo)致當(dāng)年的麥當(dāng)勞遭遇了上市以來的首度虧損，接下來的就是大規(guī)模的關(guān)店。

在中國的加速度會導(dǎo)致麥當(dāng)勞“變味”嗎？

按照新公司的發(fā)展規(guī)劃，到2022年，開設(shè)新餐廳的速度將從每年約250家提升至約500家；35%~45%的餐廳將位于三四線城市，一直以來麥當(dāng)勞在中國主力發(fā)展的都是一二線城市——一方面是速度的加快，一方面是商業(yè)地理的轉(zhuǎn)移，這都意味著麥當(dāng)勞要走出發(fā)展的“舒適區(qū)”：一二線和三四線城市的客人不一樣，業(yè)主不一樣，商圈特點和店鋪成本架構(gòu)都非常不一樣，而麥當(dāng)勞之前的人員配置和經(jīng)驗絕大部分是針對一二線城市的特點。

“提高開店速度在資本和資源上都不成問題，關(guān)鍵是團(tuán)隊的能力，是否做得出來？有多快可以做出來？”張家茵說，現(xiàn)在麥當(dāng)勞不僅需要更加“瘋狂”地去安排人才梯隊，也需要去管理速度，“并沒有一下子拉到500家，是漸進(jìn)加速的過程。”

在這個過程中，不僅要有店鋪布局、人員儲備，也需要供應(yīng)鏈的逐步培育。麥當(dāng)勞中國的很多供應(yīng)商都是合作二十多年的老伙伴，張雁兒一直掛在嘴邊的一句話是，“供應(yīng)商有多好，麥當(dāng)勞就有多好。”而現(xiàn)在的問題是，麥當(dāng)勞這么快，供應(yīng)商是否也能跟得上這個速度？

發(fā)展壓力確實在考驗著這些企業(yè)。“面包和其他的東西不太一樣，沒辦法大批量的長途運輸。”安曉源說。他是麥當(dāng)勞面包供應(yīng)商怡斯寶特（EastBalt）中國區(qū)的執(zhí)行副總裁，一個話語嚴(yán)謹(jǐn)、不茍言笑的60后。他說怡斯寶特的新工廠還在計劃之中；而另一家供應(yīng)商辛普勞則將新工廠設(shè)在了銀川，那里更靠近西部的土豆產(chǎn)地，產(chǎn)能也更大。

不過，僅僅通過現(xiàn)有供應(yīng)商的存量調(diào)整還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠支撐麥當(dāng)勞中國五年翻番的目標(biāo)，仍需要引入增量。“從投資者的角度來說，如果要提高麥當(dāng)勞的EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤），方法有兩個，一個是快速發(fā)展，搶占低線市場份額。”一位傳聞中曾對麥當(dāng)勞進(jìn)行競購的投資人對《中國企業(yè)家》記者表示，“另一方面，則是改善成本和效率，過去這么多年，麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈都比較固化和僵化，可以引入更多的競爭因素，提高供應(yīng)鏈效率。”

此前，張懿宸在接受《中國企業(yè)家》記者采訪的時候也明確表示會引入本土供應(yīng)商，“尤其往三四線城市、往西部，更要增加一些本土的夠標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，同時這樣做也會對原有體系里的供應(yīng)商形成一個鯰魚效應(yīng)。”

篩選新的供應(yīng)商成為張雁兒目前最重要的一項工作。作為供應(yīng)鏈管理的“標(biāo)桿型”企業(yè)，麥當(dāng)勞對供應(yīng)商有一整套選擇方法和評分機(jī)制，但這只是作為基礎(chǔ)考量，張雁兒說，更重要的是這個供應(yīng)商是否與麥當(dāng)勞的理念一致，未來是否有潛力和發(fā)展可能性。

“大家一提麥當(dāng)勞就說系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)，這些都是硬指標(biāo)，但是還不夠，”張雁兒認(rèn)為這些都可以通過訓(xùn)練獲得，更重要的、別人無法復(fù)制的其實是文化，這也是未來最具挑戰(zhàn)性的一點，“以現(xiàn)在的發(fā)展速度，會有更多的供應(yīng)商、更多的新員工加入進(jìn)來，如何保證以前的文化可以傳承下去，并且保持文化‘濃度’，我覺得這個工作難度是很大的。”

舉一個例子，不同于其他企業(yè)，麥當(dāng)勞與供應(yīng)商之間存在一種特殊的“連接”，是創(chuàng)始人雷·克洛克在一開始就確立下來的。那是20世紀(jì)50年代的一天，他正在一家即將開業(yè)的餐廳打掃衛(wèi)生，一個人走進(jìn)來問他為什么餐廳裝修得這么好，但外面的停車場甚至都沒有鋪好路，克洛克對其如實相告說，他很認(rèn)可這個建議，但他已經(jīng)把所有的資金都投入到餐廳了，再沒有多余的錢。在了解到停車場的建造需要8萬美元的費用時，來人二話沒說就掏出了這筆錢，“不用還了，”他說，“以后就訂購我們的面包吧”。這個人就是EastBalt的創(chuàng)始人，麥當(dāng)勞的“握手協(xié)議”也由此而來。

雖然到現(xiàn)在，麥當(dāng)勞和它的供應(yīng)商之間的“握手合同”有了一些變化，但長年累月的合作中所沉淀下來的特殊信任仍然存在。“如果不是麥當(dāng)勞要進(jìn)中國，辛普勞是一定不會來的。”辛普勞中國區(qū)總裁詹姆斯·金（James Kim）很堅定地說，他不認(rèn)為控股權(quán)的改變會影響未來麥當(dāng)勞和他們的合作模式，“現(xiàn)在日常溝通的團(tuán)隊完全沒有變，還是維持之前的狀態(tài)。”

真的不會有變化嗎？

或許討論這些問題有些為時過早，因為現(xiàn)在不論是麥當(dāng)勞、中信和凱雷，還是管理團(tuán)隊，他們的關(guān)系還都處在“蜜月期”，在張家茵眼中，中信是一個非常理想的投資方，而張懿宸“目前為止對這個管理層非常滿意，覺得張家茵是一個非常強(qiáng)的CEO”。2017年11月份的時候，張懿宸和張家茵去向麥當(dāng)勞全球管理委員會進(jìn)行業(yè)務(wù)匯報，談了中國區(qū)2017年的業(yè)務(wù)情況和2018年的發(fā)展戰(zhàn)略，“整個管理委員會也都非常興奮”。

不過陳科認(rèn)為，未來麥當(dāng)勞在中國實現(xiàn)發(fā)展速度、規(guī)模都不是難事，最大的風(fēng)險來自于經(jīng)營理念的分歧和文化融合的難度，“涉及到具體的合作條款，哪方面是有調(diào)整彈性的，哪方面是一定不能更改的，各方的話語權(quán)和主導(dǎo)地位如何？遇到摩擦和分歧的時候如何解決？這才是未來對這個新組合的最大考驗。”

而此前，餐飲企業(yè)的收購和整合也有太多的前車之鑒。

比較典型的要算私募基金CVC對大娘水餃的投資收購，后者成立于1999年，2013年就在全國范圍內(nèi)擁有了450多家連鎖店，是一家有別于麥當(dāng)勞和肯德基的比較成功的中式連鎖餐廳。開始也是一個兩情相悅的故事，CVC還找來了百勝中國的前高管擔(dān)任CEO。但后來卻因為管理和經(jīng)營理念分歧而導(dǎo)致矛盾不斷升級，最后不僅當(dāng)事雙方“撕破臉”，還連累了企業(yè)經(jīng)營一落千丈。

實際上，麥當(dāng)勞中國新的資本方對這些風(fēng)險早有預(yù)見。

凱雷曾于2006年投資過一家快餐品牌唐恩都樂（Dunkin’Donuts），楊向東很了解連鎖快餐的經(jīng)營難度。“可以到一個城市開10家、20家店，挑戰(zhàn)不一定非常大，但是如果想在幾十個城市開幾百家店，難度就會指數(shù)型增加。”楊向東說這也是麥當(dāng)勞最值得投資的地方，而他和張懿宸在這方面也有共識，“原來的系統(tǒng)和文化，對麥當(dāng)勞的成功是至關(guān)重要的，所以會在最大程度上進(jìn)行保留。”

前不久，他參加了麥當(dāng)勞中國兩年一次的全國餐廳總經(jīng)理年會，此前他從來沒見過3500人聚在一起的如此隆重的場面，而且為了配合此次年會“星球大戰(zhàn)”的主題，這位性格低調(diào)的投資“大佬”、也是麥當(dāng)勞董事會的副主席穿上了一套帝國指揮官的道具服，揮舞著武器沖著臺下喊道“原力與你們同在”。

從一方面來說，中信和凱雷給麥當(dāng)勞中國注入了發(fā)展的資本“原力”，另一方面，麥當(dāng)勞體系內(nèi)則流淌著它傳承60年至今的文化“原力”。兩者會匯聚成一股力量嗎？一直以來，提到麥當(dāng)勞的成功，不管是管理層、員工、供應(yīng)商都會把“三腳凳”掛在嘴邊——總部、特許經(jīng)營人和供應(yīng)商像三根支柱保證了麥當(dāng)勞的穩(wěn)定，而對于現(xiàn)在的麥當(dāng)勞中國來說，總部、資本、管理層也像是另外的一條“三腳凳”——無論哪一方有失偏頗，都可能會將這家快餐巨頭帶入不可預(yù)知的險境。