來源：i黑馬 作者：和陽

【i黑馬導(dǎo)讀】“吳波又出發(fā)了，第七次創(chuàng)業(yè)！”日前，拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波宣布再次創(chuàng)業(yè)，上線o2o項目“美加樂”平臺。而此前，吳已經(jīng)有六次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：2013年，創(chuàng)o2o項目美加樂；2009年，創(chuàng)拉手網(wǎng)；2005年，創(chuàng)視頻共享網(wǎng)站；2002年，創(chuàng)視頻解碼芯片公司，后被收購；1999年，創(chuàng)焦點網(wǎng)，后被收購；1998，創(chuàng)webdvd，后被收購；1997年，創(chuàng)影力馳技術(shù)。

“我知道你們記者的招數(shù)，先讓我做問答題，我不說，又讓我做選擇題。我支持拉手現(xiàn)在的一切決定，我很滿意。我不談拉手、不談團購行業(yè)、不談美團”，吳波頗為開懷的笑。還指著一位同行的記者說，我挺好的，你問他就知道，我們很熟的。那位記者上次與他見面，是在2012年夏天吳波“出局拉手”之前。吳打算呈現(xiàn)出一切事過境遷的姿態(tài)，但其中的防御味兒太明顯。

那么，就談他樂于講的美加樂。這是吳波的新公司，他自稱賣衣服去了。吳認為國內(nèi)零售企業(yè)面臨的巨大庫存壓力意味著在零售領(lǐng)域，工業(yè)化流水線生產(chǎn)大批量標(biāo)準(zhǔn)件的時代已經(jīng)過去，中國也進入了個性化小批量定制生產(chǎn)的時代，而o2o將在其中發(fā)揮重構(gòu)線上、線下互動鏈條的功能。用吳的話，用o2o的方法論滲透到零售領(lǐng)域，他的美加樂 則要以“快時尚連鎖品牌”的形象給線下零售商提供供應(yīng)鏈管理。

它們將如此互動：二三線城市的頂級零售商加入美加樂體系(目前以直營店為主)。零售商提供客戶需求，如果該需求足夠顯著，美加樂則作為中介環(huán)節(jié)聯(lián)絡(luò)工廠立刻生產(chǎn)，并監(jiān)督其品質(zhì)。產(chǎn)品運送到門店后，消費者將在線上線下看到統(tǒng)一的產(chǎn)品價格。借由此，吳波認為美加樂將給消費者帶來線上的優(yōu)惠價格+線下的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給品牌合作店帶來低庫存+低進貨。顯然，吳波認為美加樂將最終帶來線上線下銷售都得利的大團圓結(jié)局。

但對于大結(jié)局的劇情，吳波并不愿意補充細節(jié)。比如，美加樂要求多品類小批量定制化生產(chǎn)，問題是合適的工廠在哪里?就筆者所知，廣州一間年營業(yè)額數(shù)千萬元的工廠接受幾百件女士用包的訂單已屬勉強，更不會全心全意滿足其個性化的要求，而且無法保證質(zhì)量。吳波的回答是，能滿足他要求的工廠很多，而且2013年初創(chuàng)業(yè)以來，他已經(jīng)看過工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，他滿意它們的質(zhì)量。再比如，美加樂產(chǎn)品的線上線下的價格統(tǒng)一，并且相比其他品牌的同類產(chǎn)品會有競爭優(yōu)勢，物流成本由誰承擔(dān)?吳波給了一個模糊的答案，或許由商家承擔(dān)，最終形成薄利多銷的局面。

吳波希望能收集用戶需求實現(xiàn)c2b的實現(xiàn)定制化生產(chǎn)，只有如此才能實現(xiàn)其所表明的低庫存、低進貨預(yù)期，但信息整合收集的鏈條漫長到美加樂仍有數(shù)名買手入駐，暫且推行b2c式的定制化生產(chǎn)：買手挑選品類，零售商在此范圍內(nèi)篩選消費者會喜歡的產(chǎn)品。美加樂目前員工數(shù)不足50，一半左右為工程師，他們的主要職責(zé)是設(shè)計功能極為強大的多款app：吳波 要靠app來實現(xiàn)美加樂與加盟零售商的部分管理互動和溝通。

如此遙遠的夢想從何而來?合理的推測是，2012年夏天，吳波轉(zhuǎn)任拉手網(wǎng)董事長后反思了其在拉手的成敗得失，得出他要做小而美的公司的結(jié)論。美加樂是個暫時只會推出建材和服飾(女裝)品類產(chǎn)品的品牌公司。拉手是平臺級公司，產(chǎn)品品類最好是無限多。美加樂是品牌公司(仍將有合作品牌，但是比例未知。若就此疑惑美加樂不也是平臺公司，吳波將反問你，zara是渠道還是產(chǎn)品?)，產(chǎn)品品類豐富但是有限，不需要投資人。員工數(shù)也不能多，不能像傳統(tǒng)電商企業(yè)一樣，由人在合作的供求關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)地位(電商人員貪腐，加超鏈)，而是得由工程師設(shè)計的軟件系統(tǒng)來主導(dǎo)。

美加樂中存在諸多不確定性和讓人模糊的地方，我與另一名電商記者幾乎得就每一個細節(jié)問題反復(fù)向吳求證，我最后仍有頗多細處不得其解。吳則以商業(yè)機密等理由不愿詳述。不過，吳波還是3年前初做拉手見媒體時樂呵呵的吳波。他現(xiàn)在做的最對的一件事，就是意識到這個產(chǎn)業(yè)鏈條得以成立的最大前提是，美加樂是服飾和建材領(lǐng)域的號召品牌。這顯然還不是現(xiàn)實。我們目前看到的動作是，吳波一天見4、5家媒體來密集宣傳他的美加樂。

但據(jù)i黑馬的了解，半年前的吳波可不像現(xiàn)在從容：

“我還是董事長。”

“我還想把拉手做好。”

“我沒有做別的事。”

2012年9月11日，北京一個小型投資圈聚會上，吳波與《創(chuàng)業(yè)家》記者“狹路相逢”。他神情緊張，匆忙說完上述三句話，然后立刻離開。

他可以回避媒體，但拉手網(wǎng)的問題無法回避。8月6日，網(wǎng)上爆出拉手網(wǎng)ceo吳波離職的消息。拉手網(wǎng)隨后否認該傳言，稱吳波仍然擔(dān)任董事長，將繼續(xù)全面負責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

此刻的吳波，心情想必十分復(fù)雜。拉手網(wǎng)曾是最被看好的團購網(wǎng)站，但美團網(wǎng)后來居上，現(xiàn)已排名獨立團購網(wǎng)站第一。今年4月，拉手網(wǎng)銷售額首次跌出前三名，為1.7億元，僅為第一名的一半。

吳波有“一日多團”等對行業(yè)產(chǎn)生重要影響的創(chuàng)舉，也有做線下體驗店、自建物流等盲目的創(chuàng)新。2010年年末，吳波認為2011年團購將進入淘汰賽。顯然，他希望通過砸錢來甩掉對手。

2011年春節(jié)剛過，groupon高調(diào)宣布進入中國。拉手網(wǎng)豪擲7000萬元發(fā)動了所謂的“lg(拉手和groupon)大戰(zhàn)”，在多個城市投放公交車身廣告，并花費800萬元簽下天涯論壇一年的獨家團購廣告投放權(quán)。

拉手網(wǎng)的投資人——金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎認為，這么做是為了搶占先發(fā)優(yōu)勢。他和吳波信奉一個共同觀點：“天下武功莫過快。”朱嘯虎對《創(chuàng)業(yè)家》說：“對于任何一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，短期內(nèi)砸錢是很有必要的，你要沖出去并且建立競爭壁壘。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域只有沖到前5名才有機會活下去。”

拉手網(wǎng)的快速崛起和兇猛燒錢，堪稱經(jīng)典案例。拉手網(wǎng)在所有團購網(wǎng)站中第一個拿到天使投資、第一個實現(xiàn)全國100個城市同時上線、第一個超額花掉a輪融資。2011年3月23日，拉手網(wǎng)完成c輪融資，以1年零5天時間將估值沖到11億美元，創(chuàng)造了一個中國版的“10億美金奇跡”。

營收和用戶數(shù)瘋長的同時，拉手網(wǎng)的赤字也十分驚人，截至2011年6月30日，累計赤字為4.74億元。拉手網(wǎng)銷售額在2011年7月達到峰值后開始連續(xù)下降。2011年11月，拉手網(wǎng)估值為2.93億美元，相比峰值時的11億美元下滑70%。

吳波此時顧不了那么多。2011年10月29日，拉手網(wǎng)向sec(美國證券交易委員會)提交上市申請，計劃11月14日登陸納斯達克，但上市計劃由于舉報信的出現(xiàn)而夭折。今年6月20日，拉手網(wǎng)宣布撤銷上市申請。

拉手網(wǎng)的噩夢從被舉報那一天開始，他們一面等待翻身時機，一面大舉收縮規(guī)模，員工從峰值時的6000余人銳減到現(xiàn)在的2000余人。去年和葛優(yōu)簽了兩年的代言合同，包括和天涯的協(xié)議，今年都沒有再繼續(xù)執(zhí)行。

現(xiàn)在回頭反思，朱嘯虎認為拉手網(wǎng)犯的錯誤是：職業(yè)經(jīng)理人進入得太晚。“美團(引進職業(yè)經(jīng)理人)就比拉手早了半年不到的時間，作用極其明顯，銷售管理提升很大。這種銷售是很成熟的一套系統(tǒng)方法，沒必要去交學(xué)費重新摸索。”

今年4月，傳聞資方派職業(yè)經(jīng)理人周峰介入拉手內(nèi)部管理，隨后升任coo，并在吳波辭去ceo一職后全面負責(zé)拉手運營工作。外界猜測吳波已被架空，朱嘯虎對此予以否認：“ceo是他主動不做了，但吳波有20%多的股票，怎么可能走人，而且他有1：10的表決權(quán)。”

8月中旬，在北京五道口一間咖啡館里，拉手網(wǎng)天使投資人、sk電訊(中國)創(chuàng)業(yè)投資基金投資副總裁簡江對《創(chuàng)業(yè)家》記者這樣評價吳波：“他身上集合了一個理想創(chuàng)業(yè)者的種種特質(zhì)，豐富的創(chuàng)業(yè)和企業(yè)管理經(jīng)驗、一個磨合得很好的團隊、做事有章法再加上對事業(yè)的熱情……如果不做團購，做其他的可能已經(jīng)做成了。”

盡管吳波有眾多優(yōu)點，但面對拉手網(wǎng)這樣一個失控的怪獸， 今年47歲的他顯得力不從心。拉手網(wǎng)一直被內(nèi)部管理混亂、服務(wù)口碑差等質(zhì)疑糾纏著。團購的業(yè)務(wù)流非常繁雜，必須依靠強大的it系統(tǒng)才能規(guī)范化運營。據(jù)記者了解，拉手網(wǎng)一直沒有上線erp系統(tǒng)，原因是對選擇什么系統(tǒng)一直爭論不休，直到今年2月才和ibm簽訂購買協(xié)議。

創(chuàng)業(yè)有個“死亡谷”的說法：企業(yè)在小規(guī)模和大規(guī)模之間有一個很危險的階段。在這個階段，企業(yè)一直在賠錢，既要把成本降下來，又要保證一定的營收規(guī)模，非常痛苦。拿電商來說，以毛利40%—50%計算，年營收三四億還能贏利，過了三四億就要虧損，到二十億才能再贏利。死亡谷必須一年之內(nèi)通過，過不去就完蛋了。

朱嘯虎看得很清楚，“現(xiàn)在拼的就是執(zhí)行力，每天把管理提升一點點，專心把毛利往上做，我們只關(guān)心一個月能賺多少錢，什么時候能打平，什么時候能贏利。”他坦言，“糯米、點評、qq、拉手、美團五家生存幾率比較大，其他的如果今年不贏利就很危險了。”

曾經(jīng)有人問吳波會不會賣拉手網(wǎng)?他答道：150億美元可以考慮，少了不夠給弟兄們分。2003年搜狐收購焦點房產(chǎn)網(wǎng)時，吳波手下有個做軟件的團隊被張朝陽拒絕了。吳波稱此次出山是為了做一個上市公司，給這幫兄弟們一個交代。

就在今年年初，吳波還安慰員工，稱外界的說法都是暫時的，他還能hold住，只是此時吳波頭頂?shù)墓猸h(huán)已經(jīng)漸漸褪去。2011年年初，一位拉手網(wǎng)的員工在微博上表忠心：“好好拼一把，等到拉手上市那年再結(jié)婚。”

如今看來，這是多么遙遙無期的一場婚禮。(本文《拉手殘局》由《創(chuàng)業(yè)家》雜志記者史翔宇撰寫)