內(nèi)容來源于 黑馬成長(zhǎng)營(yíng) 12期結(jié)業(yè)模塊， 迅雷 創(chuàng)始人、 松禾遠(yuǎn)望資本 創(chuàng)始合伙人 程浩 的分享內(nèi)容《用精益的方式去管理企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新》，部分刪減。

程 浩 （ 迅雷創(chuàng)始人、松禾遠(yuǎn)望資本創(chuàng)始合伙人 ）

很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都沒有意識(shí)到一個(gè)問題， 就是你認(rèn)為的用戶需求和用戶實(shí)際的需求其實(shí)交叉點(diǎn)很小。 即便是面對(duì)一個(gè)剛需、一個(gè)特別痛的點(diǎn)，你的解決方案與最理想方案的交集可能也只有一點(diǎn)點(diǎn)。

但幾乎所有成功的企業(yè)一路都是這樣走過來的，誰也沒有先知先覺的能力。就像2000年的百度想不到競(jìng)價(jià)排名的模式，迅雷最早也不是做下載的一樣。創(chuàng)業(yè)的過程就是不斷嘗試，不斷逼近最佳解決方案。

那什么才是精益創(chuàng)業(yè)？

想想吃自助餐的過程，很少有人只吃一種食物吃到飽，基本都是先看一遍有什么，篩選一下小份量地取餐進(jìn)行嘗試，最終確定2-3樣好吃的重點(diǎn)吃。精益創(chuàng)業(yè)其實(shí)就是 用最低的成本、最快的速度去不斷試錯(cuò)，找到每一階段最核心的問題再一鼓作氣。

5種不精益的做法與創(chuàng)業(yè)成本分析

不是每個(gè)人都會(huì)精打細(xì)算，創(chuàng)業(yè)者常常因?yàn)楹鲆暳司娣矫娴目剂浚瑢?dǎo)致戰(zhàn)略上的本末倒置、戰(zhàn)術(shù)上的入不敷出。

1、找錯(cuò)需求

迅雷把下載時(shí)間從1小時(shí)縮短為10分鐘、埃隆馬斯克創(chuàng)立SpaceX生產(chǎn)低成本火箭、喬布斯打造ipod、iphone等。創(chuàng)業(yè)的價(jià)值就在于，要么極大提高效率、要么極大降低成本、要么極大改善體驗(yàn)。如果你做的事情痛點(diǎn)不痛、剛需不剛，又無法依靠高頻次來打市場(chǎng)占有率，未來注定不會(huì)站在行業(yè)風(fēng)口，能夠創(chuàng)造和獲得的價(jià)值就注定不會(huì)太大。

2、給錯(cuò)方案

不同的需求在不同的情況下會(huì)有不同的最優(yōu)解。就像減肥，有人時(shí)間充裕，那就多運(yùn)動(dòng)；有人沒時(shí)間，那就控制好飲食；有人要求兩周就瘦，那就吃點(diǎn)藥扎扎針灸。不能因?yàn)檎f北京堵車，就每天都單雙號(hào)限行，路上問題解決了但又留下了停車難等隱患。

3、閉門造車

如果你做的事情足夠好，其實(shí)根本不怕被外界知道，BAT只會(huì)在你驗(yàn)證成功之后才可能對(duì)你有想法。而且一般來講，任何技術(shù)、模式上的創(chuàng)新再先進(jìn)、藏得再好，也就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先三個(gè)月左右。相比于不跟用戶接觸地悶頭做半年一年，風(fēng)險(xiǎn)還是小很多。因此，積極從市場(chǎng)獲得反饋、不斷調(diào)整才能事半功倍。

4、過早優(yōu)化

一個(gè)可以吹頭發(fā)的手機(jī)都還沒賣出去，就開始考慮如何把手機(jī)怎么做成超薄的，這顯然是不對(duì)的。當(dāng)核心需求沒有被驗(yàn)證的時(shí)候就過早地去做優(yōu)化，很容易變得偏執(zhí)。

5、過早擴(kuò)張

只在家門口賣出去10個(gè)可以吹頭發(fā)的手機(jī)，不代表全國(guó)人民都需要。很多項(xiàng)目的第一版其實(shí)都是被親友和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買走了，如果這時(shí)候就盲目地去考慮規(guī)模化，做的越大實(shí)際未來成本就越高。

創(chuàng)業(yè)必然要計(jì)算成本，員工工資、辦公室房租等都屬于顯性的成本，還有很多無法精確計(jì)算的成本，如溝通、時(shí)間等。 創(chuàng)業(yè)者最常見的問題就是非常注意顯性成本，而忽略隱性成本。

創(chuàng)業(yè)早期的成本主要在于 房租和工資 ，但如果你為了節(jié)省把辦公室放在偏遠(yuǎn)的地方、去選擇沒有經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生， 那未來會(huì)極大提升上下班時(shí)間成本、招聘成本、員工培養(yǎng)成本等等。

迅雷剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候真是沒錢，有些問題真的留下長(zhǎng)久的影響。如果我再創(chuàng)業(yè)，100人之內(nèi)的時(shí)候我絕對(duì)不會(huì)招新手，規(guī)模再大一些了才會(huì)培養(yǎng)新人。因此那個(gè)時(shí)候我認(rèn)為最有效的方式是， 兩個(gè)人干四個(gè)人的活，發(fā)三個(gè)人的薪水。發(fā)市場(chǎng)上1.5倍的工資，更容易招到厲害的人。

同時(shí) 我也不太認(rèn)可創(chuàng)業(yè)者的盲目擴(kuò)張，尤其是把分公司開在小城市。 雖然小城市顯性成本確實(shí)低，而且有時(shí)候政府還會(huì)有優(yōu)惠政策誘惑你，但就從迅雷北京和深圳辦公室之間的溝通就能看出來明顯的效率不足。要知道， 時(shí)間成本是創(chuàng)業(yè)者最需要節(jié)約的， 不是任何形式的錢，辛辛苦苦加班加點(diǎn)做出來的東西沒人要，這才是最大的損失 。

如何步步做好精益創(chuàng)業(yè)？

創(chuàng)業(yè)者在開始著手去做之前， 首先應(yīng)當(dāng)有個(gè)需求探索，挖掘一下到底什么是真正的需求；同時(shí)要做個(gè)MVP（最小可行產(chǎn)品）去驗(yàn)證；驗(yàn)證成功之后再去逐步推廣，推廣的同時(shí)進(jìn)一步做需求驗(yàn)證和需求探索 ，這才是正確的方式。具體來看，可以分為這5步：

1、找個(gè)痛點(diǎn)

坐飛機(jī)怕晚點(diǎn)、坐高鐵沒信號(hào)、聊天沒人理......生活中的痛點(diǎn)無所不在，難就難在痛點(diǎn)的選擇，不夠痛未來就做不大。

2、常識(shí)判斷

創(chuàng)業(yè)者對(duì)于要開始做的事情，需要判斷三個(gè)點(diǎn)： a、是否擅長(zhǎng)；b、是否喜歡；c、是否為核心用戶。 我當(dāng)初做迅雷就是這樣，我很想解決下載慢的問題，我有分布式計(jì)算的基礎(chǔ)，同時(shí)我還是重度下載用戶。如果非要選出最重要的一點(diǎn)判斷，我個(gè)人認(rèn)為當(dāng)創(chuàng)業(yè)者足夠喜歡他做的事情時(shí)，才會(huì)有足夠的動(dòng)力和耐力支持他走完全程。

3、找到核心用戶

我做迅雷肯定要找想要下載大游戲、大電影的用戶，對(duì)于喜歡下載MP3的用戶，速度快點(diǎn)兒慢點(diǎn)兒其實(shí)沒有太大影響。只有找到最痛的那些用戶，才能做到有的放矢。

4、用戶驗(yàn)證

用戶驗(yàn)證的目的就是要形成MVP，MVP就是了解用戶，讓用戶體驗(yàn)。但是訪談絕對(duì)不能代替MVP，因?yàn)橛脩粜哪恐械男枨蟾鷮?shí)際的需求會(huì)有很大差別，而且經(jīng)常口是心非。大家都談過很多投資人，那些嘴上說很感興趣的，基本上之后就不了了之了，而真正對(duì)你感興趣的投資人一定會(huì)有明確的后續(xù)安排。所以，即使做了用戶調(diào)研，MVP也是必不可少的。

5、持續(xù)驗(yàn)證

任何MVP都要消耗成本，因此產(chǎn)品每次迭代想要驗(yàn)證的東西一定要特別明確，不想驗(yàn)證的東西一概不要在這版MVP中體現(xiàn)。當(dāng)初我們只做下載這一個(gè)功能，只能下載一個(gè)任務(wù)，只支持HTTP，但對(duì)于我們的核心用戶，只要下載速度這個(gè)剛需解決了，手動(dòng)粘貼下載地址就都不是這次要考慮的問題。

用精益管理企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新

通常企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)要分為兩類： 1、提高競(jìng)爭(zhēng)力型。 核心目標(biāo)是提升用戶黏性，這樣的創(chuàng)新項(xiàng)目一定是依靠企業(yè)內(nèi)部力量做出來的； 2、資源輸出型。 說白了就是賣流量，更多流量變現(xiàn)的創(chuàng)新是在企業(yè)外部經(jīng)過拼殺、競(jìng)爭(zhēng)建立起來的。

成熟的企業(yè)想要內(nèi)部創(chuàng)新其實(shí)是很困難的事情。精益求精還是人多力量大？要不要設(shè)置KPI？高層是否要干預(yù)？激勵(lì)體系如何做？失敗的團(tuán)隊(duì)是否同樣受到認(rèn)可？都是非常典型的問題。

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新一定要用 敢死隊(duì) ，要做到 風(fēng)險(xiǎn)透明化 。我們看到騰訊、百度、google做出來那么多厲害的產(chǎn)品，沒看到的是有90%以上貌似也不錯(cuò)的產(chǎn)品直接就死掉了。所以失敗很正常，認(rèn)可這個(gè)事情有價(jià)值，認(rèn)可這個(gè)事情有風(fēng)險(xiǎn)，有如此心態(tài)和準(zhǔn)備的人進(jìn)來，創(chuàng)新成功率會(huì)高一些。

“一個(gè)三五人做不好的項(xiàng)目，三五十人的人一定做不好”。 微信現(xiàn)在幾千人，剛開始做的時(shí)候也就幾個(gè)人。 一個(gè)項(xiàng)目上放50人肯定會(huì)比5個(gè)人效率要高一些，但如果這件事本身不靠譜，50個(gè)人的浪費(fèi)與5個(gè)人也是截然不同的 。

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新一定需要 獨(dú)立運(yùn)作 。高層千萬不要隨時(shí)插手、發(fā)表意見，畢竟老板的意見對(duì)于產(chǎn)品的發(fā)展是一種約束，就像投資人投企業(yè)一樣，要做到只幫忙不添亂，創(chuàng)新部門的產(chǎn)品經(jīng)理主動(dòng)找老板說需要什么資源的時(shí)候再幫忙。

早期業(yè)務(wù)一定要 去KPI 。對(duì)于一個(gè)都沒有定義的業(yè)務(wù)，如何定它的KPI？即使老板或產(chǎn)品經(jīng)理非常有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于員工來說，定什么KPI就有什么樣的方法來達(dá)到，無論是用戶量、留存率、DAU還是收入。

另外， 資源的分配要遵循內(nèi)部市場(chǎng)化 。如果沒有市場(chǎng)化，企業(yè)內(nèi)部門之間就是相互刷臉、相互占用資源、相互克制業(yè)績(jī)。但內(nèi)部市場(chǎng)化不是萬能鑰匙，當(dāng)大家對(duì)自己的業(yè)務(wù)有最強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力的時(shí)候，也會(huì)導(dǎo)致每個(gè)事業(yè)部各自為戰(zhàn)，CEO這時(shí)就要發(fā)揮出掌控全盤的氣勢(shì)和能力。

因此可以看出，“大樹底下好乘涼”這句話對(duì)與企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新來講完全是錯(cuò)誤的，準(zhǔn)確來講是大樹底下完全曬不著太陽。想要保持企業(yè)不斷的創(chuàng)新，就一定要把企業(yè)做小。就像百度正在剝離所有的主流業(yè)務(wù)，因?yàn)樗仨氁劢埂Ｐ《赖钠髽I(yè)就是最精益的產(chǎn)物。

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