沃爾瑪的核心仍舊是基于線下零售，創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式，不管是建冷鏈倉(cāng)、發(fā)展生鮮業(yè)務(wù)，還是做電商，沃爾瑪正在通過(guò)新的業(yè)務(wù)模式去影響整體的變革，以適應(yīng)多變的中國(guó)市場(chǎng)。

這是沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)最大的單筆 投資 。當(dāng)盒馬、7FRESH 都陷入生鮮市場(chǎng)的瓶頸之際，處于市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期的沃爾瑪能走通這條生鮮新零售的路徑嗎？

斥資 7 億人民幣，耗時(shí) 3 年，沃爾瑪在中國(guó)建立的最大生鮮冷鏈倉(cāng)——東莞生鮮配送中心正式投入運(yùn)營(yíng)，這不僅是沃爾瑪入華 23 年來(lái)最大的單筆投資，還彰顯了沃爾瑪在冷鏈物流上的野心。" 未來(lái)十年，沃爾瑪計(jì)劃在中國(guó)投資 80 億人民幣升級(jí)物流供應(yīng)鏈，用于新建、升級(jí) 10 余家物流配送中心。" 沃爾瑪中國(guó)供應(yīng)鏈高級(jí)副總裁麥睿恩表示，" 沃爾瑪是端到端供應(yīng)鏈的先驅(qū)者，基于這樣的前景我們才會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈做很大的投資。"

在此之前，沃爾瑪在華共有 18 個(gè)倉(cāng)，且大多數(shù)為租賃倉(cāng)，但第三方相對(duì)固定的倉(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)讓沃爾瑪很難按照自己的想法控溫。而新投入的東莞生鮮配送中心的冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)面積比過(guò)去兩個(gè)租賃倉(cāng)（華南地區(qū)冷鏈倉(cāng)）擴(kuò)大了 5 倍，日處理能力最高可達(dá) 16.5 萬(wàn)箱，覆蓋了沃爾瑪在華南地區(qū)的 120 多家門(mén)店（包括山姆會(huì)員商店）。" 生鮮是沃爾瑪?shù)闹攸c(diǎn)之一，冷鏈?zhǔn)枪镜闹匾呗灾唬覀兊墓?yīng)鏈?zhǔn)菫榱藬U(kuò)大處理能力來(lái)滿足開(kāi)店計(jì)劃。" 麥睿恩解釋稱，選擇東莞則是為了更好地輻射華南地區(qū)，平衡供應(yīng)鏈，更好地節(jié)約費(fèi)用。

但不同于順豐與新夏暉成立合資公司進(jìn)軍冷鏈行業(yè)，謀求為行業(yè)提供一體化的服務(wù)，沃爾瑪?shù)睦滏溛锪髦环?wù)于自家門(mén)店，并根據(jù)門(mén)店覆蓋的密度及經(jīng)營(yíng)體量，進(jìn)行有計(jì)劃地采購(gòu)，從供應(yīng)端到零售端最終實(shí)現(xiàn)全程冷鏈。" 目前中國(guó)的冷鏈物流還在比較初級(jí)的一個(gè)階段，B2B 的冷鏈物流也沒(méi)有出現(xiàn)行業(yè)的標(biāo)桿。" 貫鑠企業(yè) CEO、快遞專家趙小敏對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》坦言，沃爾瑪在冷鏈的布局，有可能倒逼中國(guó)冷鏈物流的發(fā)展，進(jìn)而起到一定的引導(dǎo)作用。

話雖如此，但隨著永輝、盒馬等中國(guó)本土零售業(yè)態(tài)的崛起，ALDI（阿爾迪）、Costco（好事多）等新一批外資零售商借勢(shì)殺入中國(guó)，沃爾瑪還能否憑借其供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，在新一輪的戰(zhàn)場(chǎng)中拔得頭籌？在本土企業(yè)都做不好的生鮮領(lǐng)域，沃爾瑪又如何利用生鮮打出差異化？

在生鮮紅海中廝殺

中國(guó)的生鮮市場(chǎng)向來(lái)不缺玩家。從阿里系的盒馬、大潤(rùn)發(fā)，到騰訊系的永輝、每日優(yōu)鮮等 互聯(lián)網(wǎng) 巨頭，無(wú)一不在生鮮領(lǐng)域進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局。但由于生鮮標(biāo)準(zhǔn)化程度低、損耗率較高等問(wèn)題，入局者雖多，可近 90% 企業(yè)陷入虧損狀態(tài)，實(shí)則盈利者寥寥。

盡管如此，相比其他外資零售大佬，沃爾瑪在生鮮領(lǐng)域的布局也并不算晚。2017 年，沃爾瑪便將重點(diǎn)放在生鮮領(lǐng)域，投資近 3 億元進(jìn)行線下門(mén)店的升級(jí)改造，同時(shí)加大了在生鮮領(lǐng)域的投資；而彼時(shí)盒馬正在憑借阿里的優(yōu)勢(shì)，在門(mén)店設(shè)計(jì)、消費(fèi)者行為習(xí)慣等方面進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，希望跑出自己的生鮮模式；永輝也在反復(fù)驗(yàn)證著前置倉(cāng)的可行性，并通過(guò) " 永輝到家 " 完成了倉(cāng)配的布局。

只是對(duì)于沃爾瑪?shù)却笮蜕坛裕r商品毛利較低，無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)，而自營(yíng)生鮮又意味著不僅要建立原料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，向上游供應(yīng)商買(mǎi)斷，嚴(yán)格控制進(jìn)貨量，還要自建冷鏈倉(cāng)，以保證生鮮品質(zhì)，成本耗費(fèi)巨大，使得大部分商超望而卻步。

所以此時(shí)，沃爾瑪耗資 7 億在華建立了最大的生鮮冷鏈倉(cāng)就變得有些 " 特立獨(dú)行 "。在沃爾瑪看來(lái)，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)于生鮮的需求在不斷增長(zhǎng)，有必要引進(jìn)更多的生鮮品類，同時(shí)加大自營(yíng)品牌的拓展，" 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，華南生鮮配送中心的建成，不僅可以支持門(mén)店做更多的生鮮商品，擴(kuò)大生鮮經(jīng)營(yíng)面積，還可以壓縮上游的采購(gòu)成本，同時(shí)降低門(mén)店的庫(kù)存。" 沃爾瑪在回復(fù)《中國(guó)企業(yè)家》時(shí)表示。

" 以前傳統(tǒng)商場(chǎng)的模式是直接采購(gòu)，現(xiàn)在變成了一個(gè)服務(wù)的鏈條，沃爾瑪也要考慮自己的業(yè)態(tài)怎么做，以便對(duì)當(dāng)?shù)氐姆?wù)商進(jìn)行管理和服務(wù)。" 沃爾瑪（中國(guó)）總部前市場(chǎng)部高管莊帥解釋，像永輝、盒馬利用前置倉(cāng)，找到了生鮮的切口，投入較低的成本，以便快速拓展市場(chǎng)。

但不可否認(rèn)的是相比背靠騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的永輝、盒馬，沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上仍處于弱勢(shì)。如今的阿里、京東都紛紛建立了自己的農(nóng)產(chǎn)品基地，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)幫助農(nóng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行升級(jí)改造，以便獲得發(fā)源地的供應(yīng)鏈資源。雖然沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈能力遠(yuǎn)超以上玩家，可對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，不管是推出 區(qū)塊鏈 可溯源體系、推出前置倉(cāng)，還是供應(yīng)鏈端的升級(jí)改造，都要借助于第三方玩家，門(mén)檻并不低。

加碼云倉(cāng)業(yè)務(wù)

當(dāng)盒馬、永輝還在 " 超市 + 餐飲 " 的創(chuàng)新業(yè)態(tài)中探尋新零售的發(fā)展時(shí)，沃爾瑪并沒(méi)有跟隨這股潮流，反倒是回歸門(mén)店，默默做起了云倉(cāng)（前置倉(cāng)）。盡管當(dāng)時(shí)前置倉(cāng)并不是一個(gè)新概念，也有不少前置倉(cāng)企業(yè)因?yàn)楦吆膿p而紛紛轉(zhuǎn)型或者關(guān)店，但沃爾瑪還是在 2018 年 5 月，與京東到家一起，開(kāi)設(shè)了獨(dú)立于門(mén)店的 " 云倉(cāng) " 體系，開(kāi)通 1 小時(shí)送達(dá)業(yè)務(wù)。

不過(guò)，與盒馬設(shè)立前置倉(cāng)是為了通過(guò)線下引流線上的初衷不同，沃爾瑪希望通過(guò)前置倉(cāng)，對(duì)線下門(mén)店進(jìn)行補(bǔ)充，以便拓展服務(wù)品類，滿足用戶的日常需求。" 前置倉(cāng)是我們基于電 商業(yè) 務(wù)的倉(cāng)庫(kù)，一般選址在會(huì)員比較集中的地方。" 沃爾瑪回復(fù)《中國(guó)企業(yè)家》時(shí)稱，盡管大部分山姆門(mén)店不在城市中心，但通過(guò)把部分購(gòu)買(mǎi)頻次高的商品放到前置倉(cāng)，用戶通過(guò) APP 下單即可。

雖然目前來(lái)看，沒(méi)有什么比前置倉(cāng)更能解決生鮮商品遇到的問(wèn)題，各大零售商也在不約而同布局前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，但一方面前置倉(cāng)引流成本較高、商品的豐富度較弱，是否能滿足用戶需求還有待商榷；另一方面，廣泛布局前置倉(cāng)，無(wú)形中加大了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，如果單量較少，每單分?jǐn)偣潭ǔ杀揪拖鄬?duì)較高，容易陷入無(wú)法經(jīng)營(yíng)的困境。

" 雖然前置倉(cāng)的履約成本不低，但是當(dāng)訂單密度增加，通過(guò)技術(shù)和布局的密度，將履約費(fèi)用的部分成本轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者端，就會(huì)逐漸走向盈利，未來(lái)空間也不小。" 高榕資本投資合伙人、前沃爾瑪中國(guó) CEO 陳耀昌曾對(duì) 媒體 表示，生鮮零售市場(chǎng)很大，但尚未有壟斷的贏家，如果通過(guò)生鮮整合上游供應(yīng)鏈，將來(lái)商機(jī)不斷。

沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在于，山姆會(huì)員店的收費(fèi)制會(huì)員能幫其更好地找到定位。以沃爾瑪?shù)那爸脗}(cāng)為例，面積為 200~300 平方米，僅為傳統(tǒng)門(mén)店的十分之一左右，而主要的 SKU 也僅在 800~1000 個(gè)，但相比普通生鮮電商 30~50 元的客單價(jià)，前置倉(cāng)的客單價(jià)超過(guò) 200 元，在每個(gè)訂單固定成本（如配送成本）相同的前提下，客單價(jià)越高，盈利能力越強(qiáng)。

對(duì)盒馬而言，即便在線下做了前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，最終目的還是要通過(guò)引流來(lái)布局線上，線下始終是其短板。反之亦然，對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，做前置倉(cāng)本不困難，難點(diǎn)在于全渠道的融合，以及與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)配合。

" 商超原有的供應(yīng)鏈體系結(jié)款慢、有一定賬期，大的零售商占主導(dǎo)權(quán)。而新的模式肯定會(huì)打破原有的利益格局，沃爾瑪與供應(yīng)商都需要重新磨合。" 零售專家趙陽(yáng)解釋，沃爾瑪?shù)那爸脗}(cāng)想要做好，一是要符合自己的商業(yè)邏輯，其次便是做好精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

據(jù)了解，沃爾瑪?shù)孽r食銷(xiāo)售已經(jīng)占到大賣(mài)場(chǎng)和山姆會(huì)員店整體銷(xiāo)售近四分之一。而沃爾瑪在深圳、上海、北京一共開(kāi)設(shè)了 20 家云倉(cāng)，選址在會(huì)員集中度較高的社區(qū)倉(cāng)庫(kù)，并由達(dá)達(dá)來(lái)承接最后三公里的線上履單業(yè)務(wù)。

沃爾瑪?shù)囊靶?/strong>

相比家樂(lè)福的調(diào)整緩慢，2019 年 6 月 23 日，蘇寧以 48 億人民幣收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó) 80% 股份，沃爾瑪卻一直沒(méi)有停止改變的步伐，不管是拓展多業(yè)態(tài)布局還是加碼供應(yīng)鏈，沃爾瑪都想在中國(guó)市場(chǎng)這場(chǎng)零售變革中大展拳腳。" 這是沃爾瑪最不同于其他外資零售商的地方，他們一直在反思，也一直在創(chuàng)新。" 莊帥對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)，雖然它不一定比國(guó)內(nèi)企業(yè)跑的快，但是也絕不甘心被落下。

從 2011 年投資 1 號(hào)店，到 2015 年將其收購(gòu)，沃爾瑪一直在線上領(lǐng)域探尋突破口。直到 2016 年，沃爾瑪將 1 號(hào)店賣(mài)給京東，并獲得京東 5% 的股份，成為其戰(zhàn)略股東，后通過(guò)幾次增持，使其獲得了京東集團(tuán)超過(guò) 10% 的股權(quán)。

這一買(mǎi)一賣(mài)，終于讓沃爾瑪在線上找到了自己的立足之地，山姆會(huì)員店、全球官方旗艦店紛紛入駐京東，2018 年沃爾瑪?shù)碾娚坛山豢傤~較 2017 年增長(zhǎng)接近 150%。

" 線上業(yè)務(wù)發(fā)展快，線下門(mén)店也不可替代，我們要做的就是通過(guò)不同的渠道進(jìn)行互補(bǔ)，讓線下門(mén)店與電商很好地結(jié)合起來(lái)。" 沃爾瑪方面回復(fù)《中國(guó)企業(yè)家》時(shí)解釋，山姆京東旗艦店的商品與京東平臺(tái)完全不同，山姆可以成為其補(bǔ)充，幫助京東實(shí)現(xiàn)差異化。

很明顯，沃爾瑪?shù)暮诵娜耘f是基于線下零售，創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式，不管是建冷鏈倉(cāng)、發(fā)展生鮮業(yè)務(wù)，還是做電商，沃爾瑪希望通過(guò)新的業(yè)務(wù)模式去影響整體的變革，以適應(yīng)多變的中國(guó)市場(chǎng)。但沃爾瑪畢竟屬于外資零售企業(yè)，即便入華 20 多年，水土不服的情況也依然存在。

" 尤其是跟農(nóng)民、小城鎮(zhèn)的人溝通，很多時(shí)候都是雞同鴨講，誰(shuí)也聽(tīng)不懂對(duì)方在說(shuō)什么。" 曾在沃爾瑪供職的員工表示，這在很大程度上拖緩了沃爾瑪?shù)乃俣取Ａ硪环矫嬗捎诹闶燮髽I(yè)本土化特性明顯，中國(guó)的零售企業(yè)占盡地域優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪哪怕有再?gòu)?qiáng)的供應(yīng)鏈能力，也很難進(jìn)行拓展。

所以沃爾瑪近年的策略是在業(yè)態(tài)上進(jìn)行大調(diào)整，不斷調(diào)配大賣(mài)場(chǎng)和小型店的權(quán)重。一邊頻繁關(guān)閉在華的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)，一邊瘋狂開(kāi)店。據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》不完全統(tǒng)計(jì)，3 年內(nèi)，沃爾瑪共關(guān)閉了大約 70 家門(mén)店，可山姆會(huì)員店、惠選超市、新一代門(mén)店等業(yè)態(tài)卻沒(méi)少開(kāi)店，且新開(kāi)門(mén)店從面積上明顯更為緊湊，相比沃爾瑪 1 萬(wàn)多平米的大賣(mài)場(chǎng)，面積壓縮了近一半，更突出餐飲和社區(qū)服務(wù)。在沃爾瑪看來(lái)，線上線下融合的全渠道零售將是不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢(shì)，除了開(kāi)發(fā)新業(yè)態(tài)，沃爾瑪也在積極探索數(shù)字化，學(xué)習(xí)新技術(shù)。

只是如今的零售戰(zhàn)場(chǎng)，不僅有國(guó)內(nèi)逐漸成熟的本土企業(yè)，還有剛剛?cè)刖值?ALDI、Costco 等新一代外資零售商，沃爾瑪?shù)淖兏飫?chuàng)新能否趕得上市場(chǎng)的變局，不到最后一刻，誰(shuí)也不知道終局如何。

來(lái)源：中國(guó)企業(yè)家雜志