引發(fā)本輪 零售 企業(yè)問題的主要原因是消費者的變化。 特別是在 消費升級 、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下消費理念、消費方式、消費訴求的變化，均在挑戰(zhàn)連鎖零售企業(yè)以往的經(jīng)營模式。

一、到家模式挑戰(zhàn)以往的到店模式

必須清醒地看到，目前 到家模式 的零售與到店模式的零售共存、共榮、共生。

目前以到家模式為主的電商零售正在保持快速發(fā)展。 2016年，全年社會消費品零售總額332316億元，比上年增長10.4%，其中，全年網(wǎng)上零售額51556億元，比上年增長26.2%。其中網(wǎng)上商品零售額41944億元，增長25.6%，占社會消費品零售總額的比重為12.6%。在網(wǎng)上商品零售額中，吃類商品增長28.5%，穿類商品增長18.1%，用類商品增長28.8%。

全年貨物運輸總量440億噸，比上年增長5.7%。貨物運輸周轉(zhuǎn)量185295億噸公里，增長4.0%。全年快遞業(yè)務(wù)量312.8億件，增長51.8%。

今年一季度網(wǎng)上零售繼續(xù)保持快速增長，全國網(wǎng)上零售額14045億元，同比增長32.1%。其中，實物商品網(wǎng)上零售額10674億元，增長25.8%，占社會消費品零售總額的比重為12.4%；在實物商品網(wǎng)上零售額中，吃、穿和用類商品分別增長17.7%、15.6%和30.6%。

必須要清醒地看到網(wǎng)上零售的快速發(fā)展勢頭，必須要清醒地看到到家需求的市場潛力，已經(jīng)成為越來越多的人在購買越來越多商品時的購物需求，必須清醒地看到如三只松鼠等一些電商零售企業(yè)短短幾年時間銷售額由零發(fā)展到55億。

零售企業(yè)如果目前繼續(xù)固守以往的到店模式，必將難以維持其自身的經(jīng)營。也可以判斷，未來單純只是到店模式的零售是沒有生存空間的。

必須清醒看到，到家需求已成為一塊非常大的需求市場，并且還在呈現(xiàn)快速增長的發(fā)展勢頭。如果還不去切入這一塊市場，將喪失最后的發(fā)展機(jī)遇。

二、新的市場環(huán)境變化挑戰(zhàn)以往的零售與顧客的關(guān)系

目前，零售店面臨的最大問題是來客數(shù)的下滑，包括像沃爾瑪、屈臣氏等一些以往非常優(yōu)秀的零售企業(yè)都在面臨來客數(shù)的下滑，不僅是中國的零售企業(yè)在面臨來客數(shù)下滑、客流流失的問題，包括美國、日本的零售企業(yè)也在面臨來客數(shù)的下滑，不僅是百貨店在下滑，大賣場、超市、便利店都在下滑。

據(jù)有關(guān)報道，在美國，過去三年商場的人流量下降了57%，日本便利店協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，包括711、全家在內(nèi)的便利店在過去五年來客數(shù)增幅持續(xù)下滑，最近十二個月更是連續(xù)呈現(xiàn)負(fù)增長。

來客數(shù)的持續(xù)下滑說明：顧客正在離你而去。

分析造成來客數(shù)下滑的原因是非常復(fù)雜的：電商分流，這幾年出現(xiàn)了更多的線下門店，直銷、直購等新的零售形式的出現(xiàn)等。

更需要特別注意的是互聯(lián)網(wǎng)提供的豐富場景正在改變?nèi)藗兊纳睢Ｄ壳埃ヂ?lián)網(wǎng)提供了完全可以滿足人們各個日常生活“吃喝玩樂”的場景，把人們的生活變得更加豐富多彩。使人們由以前相對單調(diào)生活場景下的“逛商場”更多走向了豐富的互聯(lián)網(wǎng)世界。

尼爾森的調(diào)查，目前，人們?nèi)粘＿x擇的線下購物場所平均為兩家，線上為3—5家。人們不再靠“逛商場”去打發(fā)閑暇時間，因為有了豐富的互聯(lián)網(wǎng)場景，人們的生活更加豐富。所以從一定角度上講，互聯(lián)網(wǎng)世界的豐富的場景，正在成為包括零售店在內(nèi)各個傳統(tǒng)領(lǐng)域客流分流的主要導(dǎo)線。

必須要清醒地看到，未來這一市場環(huán)境還將加劇。在未來的零售市場，客流、流量將成為稀缺資源。

怎么辦？必須要改變以往零售店與顧客和之間簡單的、交易型的買賣關(guān)系，重構(gòu)基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新的顧客關(guān)系：重構(gòu)聯(lián)系緊密、相對穩(wěn)定、實時在線、產(chǎn)生影響、形成依賴的新的顧客關(guān)系。

在客流不斷流失的嚴(yán)峻情況面前，在未來客流、流量成為最稀缺資源的形勢下，零售企業(yè)需要盡快轉(zhuǎn)換思路，由以經(jīng)營商品為中心，真正走向以經(jīng)營顧客為中心；由粗放式的顧客管理，轉(zhuǎn)向精細(xì)化的挖倔、提升單客貢獻(xiàn)度上來。當(dāng)前已經(jīng)是、未來更加是：顧客將是企業(yè)的最重要的資源，經(jīng)營好顧客將是企業(yè)經(jīng)營的核心。

我有幾個大膽的預(yù)想：

未來，零售業(yè)態(tài)將進(jìn)行重新劃分，目前，以商品為中心的零售業(yè)態(tài)劃分將消失，未來的零售將是以為誰服務(wù)進(jìn)行劃分的新的分客層的零售業(yè)態(tài)；

零售店將會轉(zhuǎn)向以目標(biāo)顧客為中心，圍繞目標(biāo)顧客全方位需求，提供完整生活服務(wù)解決方案，包括商品和生活服務(wù)；

零售將變成目標(biāo)顧客的“生活助理”，成為其日常生活的重要組成。

三、新的零售理念將挑戰(zhàn)以往的零售理念

在二十年前傳統(tǒng)零售向大賣場、便利店為代表的現(xiàn)代零售轉(zhuǎn)變發(fā)展過程中，正是以其引進(jìn)的先進(jìn)零售理念“一站購物、一次購足”“便利、快捷”，而獲得了快速發(fā)展。

目前，“一站購物、一次購足”“便利、快捷”的零售理念，已不能滿足當(dāng)前消費者的需求，需要按照當(dāng)前的消費需求，重構(gòu)新的零售理念。

我非常推崇 盒馬鮮生 的創(chuàng)新模式，我認(rèn)為盒馬鮮生模式的核心是重構(gòu)了新的零售理念：盒馬模式的創(chuàng)新實踐，是在準(zhǔn)確把握目前的消費需求變化、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展影響的基礎(chǔ)上，對零售進(jìn)行了系統(tǒng)、深入的變革。

首先精準(zhǔn)定位目標(biāo)顧客、精準(zhǔn)定位目標(biāo)顧客的主要需求場景。 盒馬以80、90、00小資、白領(lǐng)為主要目標(biāo)顧客，重點聚焦目標(biāo)顧客“吃”的場景。從這一點上，盒馬的顧客策略不同于傳統(tǒng)零售。

其次盒馬重構(gòu)新的消費價值觀， 我覺著這一點是非常重要的，在目前的消費需求發(fā)生顯著變化的環(huán)境下，零售的變革確實需要價值觀的零售理念重構(gòu)。盒馬的新消費價值觀：新鮮每一刻、所想即所得、一站購物、讓吃變的快樂讓做飯變成娛樂。 目前看，準(zhǔn)確把脈目標(biāo)顧客消費需求，進(jìn)行零售變革才是最重要的。

第三，盒馬改變了傳統(tǒng)零售的經(jīng)營技術(shù)， 不論從門店定位、商品結(jié)構(gòu)、放棄了客單價理論、超市功能+餐飲功能+物流功能+企業(yè)與粉絲互動的運營功能、強(qiáng)大的到家物流體系、線上與線下打通的一體化運營模式、門店的組織的變革。所以，盒馬模式是對傳統(tǒng)零售模式的徹底變革。

必須根據(jù)企業(yè)實際、行業(yè)實際，結(jié)合把握的消費需求，重構(gòu)新的零售理念。零售理念不變革，不會產(chǎn)生新的零售模式。

四、分層化的消費變化挑戰(zhàn)以往的商圈概念

以往零售的商圈概念是地理的概念，100米，500米，一公里，三公里。零售店的選址原則，是期望能夠覆蓋商圈范圍的全部消費需求。

目前看，這種期望全覆蓋的商圈概念，不能適應(yīng)當(dāng)前消費分層的需求變化。

當(dāng)前，零售需要按照在消費升級環(huán)境下的分層化的新的消費特點，重新調(diào)整商圈的概念。

精準(zhǔn)聚焦商圈的目標(biāo)消費群體是當(dāng)前零售變革的重要趨向。按照盒馬的思路要實現(xiàn)兩個聚焦：精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費群體、精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費群體的那些場景。

目前看，以往“通吃”的商圈理念不能適應(yīng)當(dāng)前的消費需求。越是精準(zhǔn)定位，越是場景聚焦越是會產(chǎn)生對目標(biāo)消費者最強(qiáng)烈的感知，越是定位模糊，就會被更多的消費者所放棄。 目前分析，最可怕的店就是定位模糊的店。

在商圈定位聚焦的環(huán)境下，如何提升門店業(yè)績？需要圍繞目標(biāo)消費者的需求進(jìn)行更深的挖掘，進(jìn)一步提升目標(biāo)消費者的單客貢獻(xiàn)度。

要結(jié)合線下線上融合發(fā)展的需要，打通線上交易平臺，創(chuàng)造更大商圈空間。 如盒馬鮮生認(rèn)為：盒馬鮮生有門店，面積有限，我們希望線上擴(kuò)大。利用線上擴(kuò)建綠色頻道，來滿足稀有商品的消費需求，你可以在盒馬鮮生買到5千塊一條的野生黃魚，這些高檔食材原來在超市根本就買不到，今天可以在盒馬鮮生上買到。會推出各種各樣的預(yù)售商品，來滿足消費者的各種需求。

所以商圈概念需要重新思考，重新定義。

五、社群影響挑戰(zhàn)以往零售店影響

以往的零售營銷模式是建立在信息不對稱的基礎(chǔ)上的。在以往信息不對稱的環(huán)境下，廠家、零售店掌握相對的資源優(yōu)勢。企業(yè)可以通過自己掌握的信息資源優(yōu)勢去影響消費者的選擇。

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)的信息優(yōu)勢地位在逐步弱化，消費者有更多的機(jī)會，可以掌握到與廠家、商家對等的市場信息、商品信息、價格信息。

互聯(lián)網(wǎng)正在改變?nèi)藗兊纳缃画h(huán)境。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，正在產(chǎn)生越來越多的網(wǎng)紅（廣義上的、有一定影響的人員）、意見領(lǐng)袖，他們正在對不同的人群、受眾產(chǎn)生越來越大的影響。各種企業(yè)、機(jī)構(gòu)、個人的自媒體，以其不同的價值，正在替代傳統(tǒng)媒體。越來越多的群，正在以其快速、高效的交流方式，成為人們社交的主流方式。人們的社交，正在變得越來越互聯(lián)網(wǎng)化。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的網(wǎng)紅、意見領(lǐng)袖、自媒體、社群、直播正在產(chǎn)生新的社會影響。社交環(huán)境的改變，已經(jīng)影響人們的生活，并正在成為影響其消費需求的主要因素。網(wǎng)紅食品威龍辣條的營銷案例說明在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，商品本身以外的營銷力是非常強(qiáng)大的。

在互聯(lián)網(wǎng)社會信息“泛濫”的環(huán)境下，消費者已不再單純信任廠家、商家的商品信息、促銷信息、特價信息，消費者更多有自己的判斷，或更多相信“群”或意見領(lǐng)袖的影響。

海爾集團(tuán)張瑞敏說：*整個家電還有沒有出路？肯定是沒有出路了。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶，只能是社群經(jīng)濟(jì)。*企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部，就是社群。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價值有多高。*什么是社群經(jīng)濟(jì)？就是企業(yè)變成以社群為中心，和用戶融合到一起，用戶也是企業(yè)當(dāng)中的一員。

零售企業(yè)必須要盡快適應(yīng)消費者的這一變化，在重構(gòu)與消費者關(guān)系的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變與消費者的鏈接方式，重新建立以社群為中心的新的影響關(guān)系。

六、新的市場環(huán)境挑戰(zhàn)以往的營銷理念

以往零售的營銷理念，特別是促銷理念是建立在企業(yè)可以擁有非常充裕的顧客資源。企業(yè)可以通過促銷、特價就可以吸引更多的顧客。但是在目前商品極大豐富、消費者已掌握更多信息、有更多選擇的情況下，這種前提已經(jīng)改變。

尼爾森的調(diào)查：在日常購物時，77.3%的90后會注重自己是否喜歡,40.5%會關(guān)注價格高低，31.9%會受到朋友推薦的影響。90后是比較有主見的一個群體，更多地會從自己個人偏好作為購物出發(fā)點。廣告促銷、導(dǎo)購信息等外部因素對他們的影響已相對較小。

以往零售的營銷理念，是以商品力、品牌力作為主要驅(qū)動，但在目前環(huán)境下，從寶潔、雀巢、青啤、康師傅、娃哈哈等大品牌的市場滲透率下滑，市場萎縮的現(xiàn)實來看，以往對消費者產(chǎn)生主要影響的商品力、品牌力在弱化。

張瑞敏說：傳統(tǒng)時代只是賣產(chǎn)品，顧客都是匿名的。但互聯(lián)網(wǎng)時代，你的用戶一定是有名有姓、一定是交互的。用戶有什么要求，我們必須不斷地迭代去滿足，從而打造一種終身關(guān)系。

零售企業(yè)必須要清醒的看清目前的消費市場變化、商品市場的變化，在重構(gòu)與消費者新的關(guān)系基礎(chǔ)上，以為消費者創(chuàng)造實實在在的價值，打造一種終身關(guān)系。

七、新的消費需求挑戰(zhàn)以往的做店理念

目前零售店的做店理念，大多體現(xiàn)的是以自我為中心的理念，在新的消費需求環(huán)境下，一些理念面臨挑戰(zhàn)。

設(shè)計布局理念，以往更多的是用企業(yè)的角度，更多的是體現(xiàn)“強(qiáng)制”性的顧客動線規(guī)劃，包括出入分離、不回頭、高頻商品放置深處等，目前更需要以顧客的角度，如何體現(xiàn)對顧客的尊重，體現(xiàn)對顧客的便利。需要改變以往的門店設(shè)計理念。

防損理念，以往從入口、到賣場、出口、收銀層層布防，入口開包檢查、賣場有專門的防損人員巡查（曾經(jīng)一段時間，佳世客還有坐在高位置的防損人員，監(jiān)視顧客。現(xiàn)在已經(jīng)沒有了）、收銀處檢查顧客、出口還要有人檢查顧客小票，這種定義就是顧客都是偷盜者。目前看到大潤發(fā)、銀座購物廣場等企業(yè)還在出口毫無意義的檢查顧客購物小票。這些理念、這些方法都需要盡快放棄。

更為突出的是商品布局理念。以往的門店商品布局是按照自我管理方便的需要，進(jìn)行商品布局—--家電區(qū)、針紡區(qū)、服裝區(qū)、百貨區(qū)、洗化區(qū)、食品區(qū)、生鮮區(qū)，顧客到店以后要去各個區(qū)找商品。目前看，在商品極大豐富的情況下，在顧客有更多選擇的情況下，很難再使顧客有更多的耐心去找商品。必須要放棄以往的理念，改變門店的商品布局方式，以體驗式的方法，把商品充分展示與顧客面前，使商品能夠有效、充分觸達(dá)顧客。

在消費發(fā)生顯著變化的環(huán)境下，零售企業(yè)要全面檢視以往的理念、方法，盡快消除缺乏顧客尊重、帶有強(qiáng)制性的、不能夠提供最大顧客便利的一些做法。

八、新的消費需求變化挑戰(zhàn)以往的商品管理

以往零售定義的顧客是一個消費者、購物者，其實顧客更是一個生活者，零售需要更多從顧客生活的實際出發(fā)，組織、提供商品與服務(wù)。

以往零售定義自己是一個商品銷售者，零售就是把商品賣給顧客。現(xiàn)在需要重新定義，零售更多的應(yīng)該是顧客品質(zhì)生活方案的提供者，生活需求的解決者。

以往受門店面積的制約，商品品類大多采取加寬減深的品類管理原則，相對來講一些品類缺乏顧客的可挑選性。目前看大賣場一些品類的嚴(yán)重萎縮，與缺乏商品的選擇性有很大關(guān)系。要結(jié)合門店的實際，聚焦目標(biāo)顧客需求，變加寬減深，為加寬加深，滿足顧客新的消費需求。

在消費分層、小眾、個性化特點日益突出的環(huán)境下，更需要聚焦目標(biāo)顧客的小眾化需求特點、個性化需求要求，以此更好的滿足目標(biāo)顧客的需求。

九、經(jīng)營顧客的理念挑戰(zhàn)經(jīng)營商品的理念

必須重新定義顧客對零售店的價值，如果失去顧客，如果客流繼續(xù)流失，零售店就失去了存在的價值；

必須要看清未來零售市場的變化趨勢，隨著線下會發(fā)展更多的店，隨著電商的發(fā)展，隨著線上線下融合的發(fā)展，隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)將會創(chuàng)造更多的、吸引顧客的生活、學(xué)習(xí)、社交場景，將會把更多的顧客吸引到互聯(lián)網(wǎng)上去。

因此必須重新定義零售與顧客之間的關(guān)系。顧客之于零售是最重要的資源。企業(yè)必須借助互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下，新的社會理念、新的社交關(guān)系，構(gòu)建新的與顧客之間的關(guān)系。必須要盡快轉(zhuǎn)變由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客，商品只是經(jīng)營顧客的最基本元素之一。如果還是把主要的著眼點放在商品上，那就有問題了。

再次借用張瑞敏的話（希望零售企業(yè)能夠盡快的看清這一點）：*整個家電還有沒有出路？肯定是沒有出路了。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶，只能是社群經(jīng)濟(jì)。*企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部，就是社群。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價值有多高。*什么是社群經(jīng)濟(jì)？就是企業(yè)變成以社群為中心，和用戶融合到一起，用戶也是企業(yè)當(dāng)中的一員。

未來零售競爭的核心：擁有更多地有影響力的社群，擁有穩(wěn)定的有影響力的粉絲，擁有更多地對你產(chǎn)生信任、依賴的有極高終身價值的社群成員。

十、快消品廠家模式變革挑戰(zhàn)以往的零售終端價值

目前的整個快消品行業(yè)從廠家、渠道商到終端零售商都在發(fā)生問題。

在此情況下，許多廠家都在尋求變革創(chuàng)新。一些廠家已經(jīng)在尋求渠道模式、終端模式的重構(gòu)。傳統(tǒng)的零售終端價值正在受到新的挑戰(zhàn)。零售的終端價值已經(jīng)沒有以往那么牛逼了。

4月19日，松鼠老爹章燎原在上海出席“FBIF2017食品飲料創(chuàng)新論壇”分析指出：在三只松鼠之前，堅果為什么在過去很長一段時間沒有形成全國性的品牌，實際上就是受制于流通成本。一款普通的產(chǎn)品進(jìn)入商超可能至少要翻一倍的價格，這就決定了消費者不會選擇在商超購買這類產(chǎn)品。在過去低效的中間商——商超代理模式中，產(chǎn)生了巨大的流通成本，這也就抑制了該品類的發(fā)展。

三只松鼠目前所采取的B2C模式就是一種直營的模式，直接從A點到B點，我們與沿街店鋪的價格一致，但是品質(zhì)以及品牌上卻做到更好。在商超定價這個領(lǐng)域，實際上銷售毛利可以達(dá)到60%以上，而三只松鼠去年的整個銷售毛利是30%+，但是還有5%的凈利，所以說流通成本的改變正是能夠創(chuàng)造三只松鼠這樣一個品牌最大的機(jī)會。

三只松鼠依靠電商模式，在短短不到五年的時間，銷售額從0到2016年的55億。確實如章總所講的，依靠目前的渠道模式、終端模式絕對不可能成就三只松鼠。

3月21日新經(jīng)銷在成都組織的快消品+互聯(lián)網(wǎng)大會上，同為傳統(tǒng)快消品企業(yè)的山東泰山啤酒總經(jīng)理張開利在演講中介紹，2016年泰山啤酒業(yè)績增長102%。張總介紹：泰山啤酒完全拋棄傳統(tǒng)啤酒的銷售模式，也就是買渠道、賣終端、買酒店的營銷模式，走出了一條全新的快消品營銷模式：一是產(chǎn)品切入更具健康理念的保質(zhì)期只有七天的精釀原漿啤酒領(lǐng)域；二是變革企業(yè)的生產(chǎn)模式，創(chuàng)建高效物流體系；三是建立企業(yè)完全掌控的自營零售店渠道模式；四是實行直接面對終端消費者的粉絲營銷新模式，企業(yè)粉絲達(dá)到100萬。

像泰山啤酒這樣的小眾產(chǎn)品，如果還是以往的渠道模式、終端模式，肯定不會存活。

目前許多廠家都在進(jìn)行渠道模式、終端模式的變革創(chuàng)新，或者是自建渠道，或者是B2B2C模式。都在挑戰(zhàn)以往的零售終端價值。

十一、B2B模式在挑戰(zhàn)以往的零售發(fā)展模式

以往零售店的發(fā)展模式是店要一個一個的開。711幾十年開了5萬家店，美宜佳二十幾年的時間開了1萬家店。中百羅森2017年開店目標(biāo)150家。

目前的B2B模式正在顛覆傳統(tǒng)的零售發(fā)展模式。近日劉強(qiáng)東宣布京東未來五年要開100萬家便利店。一張口就是100萬。當(dāng)然，很多人講他是在吹牛。

但是必須看到在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，在資本的推動下，新的商業(yè)模式正在顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式。我想最終到底是100萬還是多少，可能會超過1萬家和5萬家。

也有人看不起他這種發(fā)展模式，認(rèn)為他開的不是便利店。其實，講零售發(fā)展最主要還是看盈利與速度，開的店再精致，不盈利也是沒有價值的。

目前，B2B行業(yè)發(fā)展非常火熱，不僅是京東新通路，阿里零售通，掌合天下，中商惠民等眾多平臺企業(yè)都在“舍命狂奔”，當(dāng)然，在這當(dāng)中，也有各自不同的模式。雖然目前B2B還存在不少的問題，但他期望的提升流通效率、減少流通環(huán)節(jié)、降低流通成本的初衷是有價值的。相信經(jīng)過一段時間的洗牌，必然會有優(yōu)秀的企業(yè)脫穎而出。

十二、個性化的消費需求挑戰(zhàn)以往的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖零售模式

張瑞敏說：*只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求。

這個觀點，確實值得目前眾多大型、規(guī)模化生產(chǎn)的制造企業(yè)，和連鎖零售企業(yè)好好深思。

上一輪經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，誕生了很多較大規(guī)模的企業(yè)，不論是大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)還是連鎖化的零售業(yè)。

任何企業(yè)發(fā)展的模式必須是要建立在相應(yīng)的外部環(huán)境基礎(chǔ)上，特別是與消費需求環(huán)境必須要緊密吻合。也可以說，不同的市場環(huán)境，不同的消費環(huán)境，將產(chǎn)生不同的企業(yè)發(fā)展模式。

在上一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，連鎖零售企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的基礎(chǔ)是建立在消費者有著更多的共同消費需求的、大市場的消費環(huán)境下。在這一環(huán)境下，企業(yè)可以按照大工業(yè)的規(guī)模化思路組織生產(chǎn)，按照統(tǒng)一化需求、較大的市場潛力組織營銷，可以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的開店模式，以標(biāo)準(zhǔn)化的門店應(yīng)對不同區(qū)域、不同市場的消費需求。

生產(chǎn)企業(yè)，可以定位自己的產(chǎn)品：面對眾多的消費者，企業(yè)可以用一種產(chǎn)品滿足不同消費者的需求。因此，可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方式組織規(guī)模生產(chǎn)，可以按照統(tǒng)一的營銷模式組織營銷。企業(yè)可以在這種標(biāo)準(zhǔn)化方式、統(tǒng)一化模式下，實現(xiàn)企業(yè)的較快發(fā)展。

連鎖零售企業(yè)，更是通過高度的標(biāo)準(zhǔn)化門店模式、商品模式、營銷模式，實現(xiàn)企業(yè)的快速、復(fù)制化發(fā)展。

但目前，市場確實已發(fā)生變化，用張瑞敏的話講：市場不確定性，用戶的個性化需求。

總的講，目前消費的分層化、小眾化、個性化已成為非常重要的現(xiàn)實。因此，建立在以往的大規(guī)模生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化連鎖零售的企業(yè)模式的外部環(huán)境在發(fā)生改變。

分析這也可能是造成目前眾多品牌企業(yè)，特別是以往如可口、寶潔、雀巢等大規(guī)模生產(chǎn)品牌企業(yè)，如沃爾瑪、家樂福、西爾斯等大型連鎖零售企業(yè)當(dāng)前困境的重要原因。

按照張瑞敏的觀點：只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求。

因此，在目前的企業(yè)、特別是大型企業(yè)的嚴(yán)峻問題面前，需要企業(yè)首先思考的是，是否應(yīng)該判斷目前的消費市場的主要特點就是分層化、小眾化、個性化的特點，以及存有高度的不確定性？如果認(rèn)可這個判斷，就要思考的是，以往的規(guī)模化生產(chǎn)理念、連鎖標(biāo)準(zhǔn)化零售理念是否能夠適應(yīng)當(dāng)前的市場變化特點？

其實，消費分層化、小眾化、個性化的市場特點已經(jīng)非常明顯。很多企業(yè)也已經(jīng)非常強(qiáng)烈的感受到這一顯著的變化。但是，就是在這一顯著的市場變化面前，一些企業(yè)或者不愿意放棄以往的理念，或者還在心存幻想。

所以，目前的關(guān)鍵是要進(jìn)一步看清這一顯著變化的市場特點，看清它在未來的發(fā)展趨勢。

如何適應(yīng)這一變化？張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司。也就是要盡快拋棄以往的大規(guī)模生產(chǎn)、連鎖標(biāo)準(zhǔn)化零售經(jīng)營理念，變革企業(yè)組織，以創(chuàng)建更小的、靈活的企業(yè)組織單元，來應(yīng)對這種分層化、小眾化、個性化的市場新特點。

這種變革是非常復(fù)雜的，會涉及到企業(yè)的方方面面。但是，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，以往的企業(yè)模式理念環(huán)境已經(jīng)在改變，企業(yè)必須要組織變革，適應(yīng)環(huán)境。海爾以自己的由一個傳統(tǒng)理念組織大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)企業(yè)，變革為互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下組織網(wǎng)絡(luò)化、小微化，員工創(chuàng)客制的系統(tǒng)變革。

本文作者鮑躍忠，億歐專欄作者；微信：bc111246（添加時請注明“姓名-公司-職務(wù)”方便備注）；轉(zhuǎn)載請注明作者姓名和“來源：億歐”；文章內(nèi)容系作者個人觀點，不代表億歐對觀點贊同或支持。