余勝海/文

近日，聯想集團發布2017年第二季度財報，報告顯示聯想PC業務盈利減少21%，至2.91億美元；手機業務虧損1.29億美元；數據中心業務虧損1.14億美元，聯想集團的綜合收入同比下跌0.4%，公司凈虧損 7200 萬美元，而這已經是聯想從2015財年以來第二次陷入虧損。有業內人士分析認為，聯想這一次虧損可能是持續性的。

受虧損影響，聯想股價連續下跌，互聯網上的批評、分析師的看空，已經鋪天蓋地而來。《國際金融報》還喊出了“聯想業績分分鐘打臉，楊元慶是不是離辭職不遠了？”。

聯想手機敗給華為，電腦輸給惠普，而且再度陷入虧損泥潭，聯想究竟怎么了？聯想還能夠起死回生么？

四面楚歌，禍根早種

在個人電腦領域，聯想曾經一騎絕塵，現在它的份額依然是全球第一。但在IT硬件終端“移動終端化”的今天，聯想在移動業務上并沒有優勢。無論在國際市場，還是在國內市場都是如此。

聯想是中國IT硬件巨頭中為數不多位于北京的企業，拿在手機領域曾經并列的“中華酷聯”四大品牌來說，中興、華為、酷派三家遠在深圳，而唯有聯想位于首都北京。

此外，企業高層的深厚人脈和超級聲望，也決定了聯想必然在很多方面都游刃有余。聯想創始人柳傳志被稱為中國整個企業界的教父級人物—其他大佬，比如王石只能被稱為某個領域的“教父”。在很多人眼中，似乎唯有任正非可以和柳傳志并列。

這種“地域優勢”和“聲望優勢”是可以轉化為現實生產力的。實際上，無論個人電腦的政府訂單，還是智能手機的運營商定制，聯想都遠遠超過競爭對手。在中國三大電信運營商的定制手機市場，聯想市場份額長期排名第一，這在中國移動的身上表現得尤為明顯。

但隨著行業的變化，這種優勢也會瞬間轉化為劣勢。成也蕭何，敗也蕭何。因為，過分依賴于運營商，必然導致對社會化渠道建設的忽略，以及對品牌營造的投入不足。

運營商定制更大的負面效應是對品牌的“深度傷害”。聯想在手機領域的品牌遠不及其在個人電腦領域，所以它一直處于品牌營造的過程中。在這個過程中，定制使得廠商無法直接面對消費者，阻礙了其品牌的成長。所以，聯想手機遠不如聯想電腦出名。

更關鍵的一點是，運營商定制強調“量”，必須吸引足夠多的用戶是運營商的首要策略，這意味著定制機主攻方向必然是低價機，這將阻礙廠商對高端機發展的投入，也容易在消費者心中形成牌子“不入流”的印象。

最終，其品牌很容易停留在中低端市場“原地踏步”。隨著小米等“粉絲經濟式”手機品牌的崛起，中低端手機市場更是被瓜分掉了不少份額。

可以看出，在智能手機時代，聯想并沒有能夠復制其在個人電腦時代的銷售渠道優勢。其中，有主觀原因，但客觀原因也非常重要。因為，在世界IT硬件產業的變遷大格局之中，個人電腦和智能手機兩種產品，早已有著完全不同的競爭模式。

手機不行，PC失守，當然聯想被甩下第一，更多的原因是對手變強了。先以惠普為例，為了贏回當初被聯想搶走的市場份額，惠普開始專注研發和創新。為了迎合年輕的群體，推出了輕薄筆記本和游戲筆記本，一甩過去老舊和保守的理念和外形。

事實上，惠普針對了中國消費者，專門聘請了本土的明星代言人。和創新同時進行的，是更為優質的售后服務，和過去可以說是完全不同。然而聯想卻在成為第一之后，態度變得高傲和保守，面對市場的變化，它固執地堅持。

另外，當初的“意氣”收購讓現在的聯想叫苦不迭。收購的摩托羅拉和IBM拖了聯想的后腿。

根據彭博社報道，聯想在2020年前需要償還30億美元的債務。而摩托羅拉和IBM卻沒有給聯想帶來可持續且可觀的利潤。聯想結合摩托羅拉推出的模塊化手機，在中國的手機市場上幾乎沒有水花，而銷售量更是遠遠地排在了華為、小米和VO后面，在年輕消費者的心中，聯想的手機幾乎等于不存在。

而IBM的服務器業務，也沒有帶來上漲的銷售額。甚至在聯想全球銷售和營銷高級副總裁Rod Lappin看來，服務器和PC業務的過度整合，是造成PC業務下滑的主要原因。

在聯想忙著整合收購而來的龐然大物時，它的競爭對手卻輕裝上陣，擦亮自己最鋒利的矛，開始進攻。

華為和小米在中國智能手機市場取得成功后，紛紛走出國門，亮劍印度，而這將對聯想產生夾攻之勢，加上三星和蘋果，聯想在印度的市場份額也維持得十分艱難。

聯想近年來的發展頗為不順，手機發展沒有起色，就連霸榜多年的筆記本業務也與第一的差距越拉越遠。

近日，市場調研機構TrendForce送出的統計報告顯示，今年第二季度筆記本出貨量上，惠普繼續保持第一，出貨量達到925萬臺，市場份額達到23.4%，較第一季度增長8.5%。排在第二名的聯想，第二季度出貨量805萬臺，市場份額20.1%，較第一季度僅增長0.3%，而在它之后的戴爾、華碩和蘋果表現也都很不錯，增長率都在10%左右。

聯想的PC業務剛剛失去了全球第一大PC品牌的位置，被惠普取而代之。其實一季度就有機構認為聯想已被惠普奪走了全球第一大PC品牌的位置，二季度多數機構認同了這一結論，失去這個位置對于它來說顯然是一個相當大的打擊。

PC及平板電腦業務一直是聯想集團的最重要收入來源，占整體收入的約70%。據聯想財報顯示，受到零件短缺和成本上漲，至6月底的二季度，其個人及平板電腦合計銷量同比下跌7%至1450萬部，市場則同比下跌3%，收入同比持平，為70.05億美元，溢利同比下跌21%至2.91億美元。目前的聯想集團真可謂是四面楚歌。

受海外收購拖累

聯想問題出在盲目的海外收購。2014年初，聯想集團宣布斥資29億美元收購摩托羅拉。

這一宗交易對公司可以有多大貢獻？從業績上來看，絲毫沒有幫助，反而是拖累。截至2016年3月底止，聯想的移動業務收入97.79億美元，按年增加7%；但是扣除會計等其他費用，移動業務稅前經營虧損4.69億美元，即便當時聯想集團再財大氣粗，也不可以隨便的買買買。

早在一年前，聯想的上一個財政年度，移動業務就虧損了3.7億美元。聯想當時對此做出解釋，說對摩托羅拉的收購是在2014年10月才完成，短期內難見成效。摩托羅拉的盈利能力確實有待改善，但這樣的業績確實在意料之外。但是經過一年，聯想的移動業務非但沒有起色，稅前虧損更是擴大了26.7%。

事實上，收購摩托羅拉和IBM讓聯想債臺高筑。聯想在2020年前需要償還30億美元的債務。不少分析人士懷疑，聯想是否有充足資金和創新性戰略來扭轉這一業績頹勢？

顯然，聯想正重新陷入虧損的囧局，業務增長停滯甚至倒退，再加上長期的利息壓力，聯想的日子確實越來越難熬。

2013年年底，在中國企業家俱樂部舉辦企業家聯誼會上，我問柳傳志：“未來的聯想是想做大還是想做強？”柳總猶豫了一會，說：“先做大，再做強！”

所以，聯想當時的戰略取向就是做大，其布局本身便體現了做大的欲求。以此判斷，我們很容易理解，為什么柳傳志希望聯想在國際化的道路上快速前進，為什么他腦海中是一幅“聯想海圖”？

楊元慶秉承了柳傳志的意旨，通過一系列的并購，將聯想集團的PC業務一度做成了全球第一，并且依靠成本優勢，獲取了來之不易的利潤。那段時間，作為首席執行官，楊元慶干得算不上壞，只是與其薪酬比起來，給人“性價比”太差的印象，就像是NBA里的洛爾·鄧、萊恩·安德森，高薪低能的爛合同。

可是，時至今日，即使對聯想集團未來始終充滿信心的那些追隨者和和柳傳志的崇拜者們，也不得不承認一個現實：聯想集團已經岌岌可危了。

聯想集團的一位高管私下對我說，“聯想的移動業務已經完了，PC業務最多也只能維持現狀。劉軍回歸聯想，已經無法使人對聯想產生想象——這不是一個喬布斯式的故事，而是一個子路式的故事，引人唏噓感慨。”

聯想用人失誤

在選人用上，柳傳志堅持主張：“在企業內部培養接班人，要從本企業里面發掘更合適的人，這樣更有利于長遠戰略的執行”。

當年柳傳志挑選接班人時，有諸多選擇，最后他選出了楊元慶，也是被大家議論的沸沸揚揚。

據說，22年前柳傳志給楊元慶寫了一封信。在信里，柳傳志這樣形容選擇接班人的條件：“選擇接班人就猶如找女朋友，既要選擇長得漂亮的，也要選擇愛自己的，如果對方漂亮，但不足夠愛自己，又有何用？”

這封信看似無厘頭，卻透露出柳傳志的真實想法：一、接班人一定要有能力，二、接班人一定要能繼承創始人的理念和想法。

當年楊元慶擔當聯想CAD部總經理，兩年之內把CAD部門從銷售額3000多萬做到3個多億。后作為聯想2號人物，把聯想品牌做成了中國第一，一舉打破外國品牌稱霸中國多年的局面，這個紀錄一直保持到如今。也就是說，楊元慶的市場開拓能力毋庸置疑，符合柳傳志接班人備選條件之一。

柳傳志曾公開說：“楊元慶像我”。

從柳傳志寫給楊元慶的信中可以看出，忠誠和傳承是第一位的，能力是第二位的，而這兩者楊元慶結合得最好，成為柳傳志接班人順理成章。

然而時代在變化，特別是電子產品這個市場，競爭是多么激烈，有句話叫做，是個人都在做手機，可見如今市場的現狀，所以楊元慶目前仍保持這老派的經營方法，未來怎樣，實在令人憂心。

也許像柳傳志未必就是一個好的接班人，不知道如今柳傳志的看法是否有變呢？是否為選擇楊元慶接班而后悔呢？

楊元慶自接班柳傳志以來一直備受爭議，準確來說幾乎都是罵聲，他也多次在公開場合發聲希望外界給予更多的時間與寬容。

2016年5月28日，美國財經媒體 CNBC宣布聯想集團董事局名譽主席柳傳志獲得 CNBC 亞洲領袖獎終身成就獎，第二天，楊元慶發微博表達了對柳傳志的祝賀，稱“是實至名歸”。但令人尷尬的是這條微博下熱門評論被點贊最多的一條回復是：“柳傳志最大的失誤是選錯了接班人”，不知道楊元慶看到會是什么感想。

當然，聯想的手機敗給華為，電腦輸給惠普，也不全是楊元慶的錯。山崩地裂，泥沙俱下，大大小小的錯，總有幾個不應該由楊元慶先生負責。就如同聯想集團在33年的歷史當中，抓住了一些機會，也錯失了大把大把的機遇。整體來說，錯過的遠超過其所得，至少結果如此。

聯想沒有跟上移動互聯時代的節奏，一直醉心于自己以往的輝煌中，沒有技術人才的培養和儲備，在手機起始階段同為難兄難弟的華為相比，聯想的戰略失誤成本巨大，看看現在的華為手機就明白了。

其實，聯想的基因就是柳傳志一手打造的，舊時代給了聯想機會，互聯網時代斷送了它的機會。以柳傳志的格局只會選楊元慶這類的人，孫宏斌就被拍了，聯想的文化注定了今天的結局，而聯想的文化是柳傳志一手打造的，誰都改不了，楊元慶也是這個文化造出來的，是它的一部分。

聯想的一高管對我說，“楊元慶已經竭盡所能了，但聯想集團依舊搖搖欲墜，距離其曾經抵達的高度愈來愈遠。舊時聯想集團的影子，那個最有希望成為豐碑的意象，日漸模糊起來。”當一個人的能力無法匹配其野心，或者說他拼了命、竭盡所能也無法再靠近其野心一步時，他一定會感到深深的沮喪，乃至絕望，我相信楊元慶的內心一定會被這種沮喪和絕望困擾。

摳門的聯想，研發投入不及華為1/10

在華為等國內IT龍頭企業高歌猛進之際，老牌聯想卻逆風下行，陷入虧損泥潭。其中的根本原因在哪里？

筆者從研發投入上找到了真正的原因，并賜予聯想一個新雅號——“摳門的聯想”。根據公開數據顯示，最近10年以來，聯想在研發方面的總投入不及華為的1/10，差距可謂天壤之別。

根據2017年一季報，聯想在當期的銷售費用同比增加13%，至6.65億美元，占營業收入比重為6.64%。

聯想公司表示，銷售費用的提高是增加廣告和宣傳費用所致。然而，聯想當期的研發費用同比下降18%，至2.92億美元，占營業收入比重為2.92%。

這一數據表明，聯想的研發費用在減少；頗蹊蹺的是，銷售費用反而在增加，而且銷售費用明顯高于研發費用。有業內人士感嘆：“看上去聯想似乎不再注重技術研發。”

事實上，聯想“不注重”研發早有體現。在2014到2016財年，聯想的研發費用分別為12.21億美元、14.91億美元、13.62億美元，占收入的比例分別為2.64%、3.32%、3.16%，已經是聯想近十年來最高的研發支出占比。

對比華為，華為在2015、2016年的研發費用分別為500億元、764億元，研發支出占比分別12.8%、14.6%。

過去10年，聯想累計投入研發費用為68.5億美元(約為人民幣460億元)，遠少于華為2016年一年的研發費用。

此外，聯想的當期存貨同比上升18.91%至31.78億美元，占資產比例同比上升近10個百分點至37.07%。這也表明，銷售費用快速增加的同時，銷售量并非增加，存貨反而大幅上升。

這些財務數據顯示，聯想運營狀況有“非良性循環”的趨勢，很有可能缺乏對營銷和研發的平衡。

對比華為與聯想的兩種模式，背后是膽量和氣魄的不同。最初，華為走的與聯想相似的路線，都是貿工技路線。

但是后來，因為任正非的超人膽量和氣魄，他做了大膽決定，讓華為走上技術驅動路線，也注定了兩者的區別。

柳傳志曾說，“像任正非，像華為，確實走出一條非常獨特的道路，這點我覺得我們做不了，這點是他的長項。華為確實把技術鋪在前頭，敢于用大量的投入去走，確實在全國獲得了成功，他的膽量和氣魄是我所沒有的。”

現在，聯想意識到了自己的問題，也意圖改革。夕陽產業不行，就希望通過新興產業來拯救。聯想高調宣布進入人工智能和大數據領域，想從這兩方面來實現圍魏救趙。

要知道，人工智能和大數據需要高額的前期投入和資金，數據、服務器、技術和人才，無一不需花費高額的金錢。在中國，BAT自己有數據的前提下，高額投資人工智能和大數據。聯想，一方面說要做出成績來，另一方面，卻又降低研發費用，不得不說是心口不一。

除了大數據和人工智能，聯想還要通過VR來拯救自己。但事實上，整個VR領域還沒有出現領頭羊，像聯想這樣虧損嚴重的更是不應該抱有太大的期望。而且，VR和人工智能一樣，也是燒錢的業務。雖然聯想嘴上說愿意花錢，但事實上，這錢燒得估計也很心疼。

過分注重“大國紅利”

在戰略投資上，柳傳志一直主張“不把雞蛋放在一個籃子里，堅持多元化發展”。柳傳志在接受記者專訪時說：“我們從2000年開始做非相關多元化的準備。我很希望讓企業活得長一些，想做百年老店，所以聯想控股決定做一個非相關多元化的企業，不把雞蛋放在一個籃子里。

但不容否認，聯想過分注重“大國紅利”也是事實。長袖善舞的聯想創業者一開始就很清楚，中國最大的優勢是市場和特殊國情，只要能用高超的“貿易手段”，盡可能吃掉這個市場的份額就是贏家。不吃掉，那就是傻瓜。

實際上，外界質疑聯想的同時，很多人已經忽略了聯想早已不再是以前的聯想，這家企業早已“裂變”。財務數據不好看的“聯想”其實是“聯想集團”，它的CEO是楊元慶，而更大的聯想是“聯想控股”，它是前者的母公司，董事長是柳傳志。

目前，由柳傳志掌控的聯想控股有限公司旗下有3家基金，先后投資了神州數碼、聯想之星、融科智地、正奇金融、漢口銀行、神州租車、拜博口腔、佳沃農業、樂視汽車、蔚來汽車等400多個公司，涉及了IT、地產、投資和現代服務業等眾多板塊，而“賣電腦”的聯想集團僅僅是聯想控股的一個子版塊而已，盡管它的銷售收入占前者的大頭。一個值得關注的事實是，近幾年，聯想控股旗下弘毅投資的“風頭”早已蓋過了聯想集團，而趙令歡在財經媒體中的受歡迎程度正在趕超楊元慶。

IT硬件的“大國紅利”或許告罄，但其他行業未必，它們或許方興未艾。“大聯想”的投資控股公司之路，其實是用股權的紐帶，“通吃”這個大國的每一個領域，這是攫取“大國紅利”的最有效途徑。當然，這也意味著這家公司可能真的永遠要停留在“貿”的階段了。

作為個人電腦領域的王者，聯想并沒有能把品牌優勢“平移”到智能手機時代，這是它財務數據平平，并廣受質疑的根源。

一方面，在個人電腦、移動終端這兩個時代，廠商的競爭格局存在著本質差異，這使得過去的成功經驗不再適用，并不是企業管理層執行不力。另一方面，聯想本身的“商貿”基因也決定了它在技術創新上的表現，與搞原創研發相比，它更希望快速吃盡“大國紅利”。

實際上，如今的聯想早已不是“賣電腦的”那家發跡于中關村的IT硬件企業。“大聯想”正在轉型為一家投資控股公司（投機公司），以股權投資的手段，通過資金在各個行業的自由套利，聯想在獲取“大國紅利”的路上走得越來越快。

可以說，聯想是中國企業成長的一個重要范本：它是一個“理性人”，在最合適的時候，它會做出最有利的選擇。這樣的功利性成長路徑，外界無法進行道德評判，但卻留給了中國企業很多思考。

唯有置之死地而后生

聯想還能夠起死回生么？這個問題看起來似乎是有些夸大的聯想的危機。但聯想已經靠近懸崖邊沿了。PC和筆記本的失守，手機領域的敗退，讓這個驕傲的公司不得不正視自己的現狀。

手機不行，PC失守，聯想的復興之仗該怎么打？

8月18日，聯想在北京召開了中國戰略與文化全體管理干部溝通會，同時，主持這場會議的是兩進兩出聯想的“老將”劉軍。

聯想向來善于沖殺市場的猛將劉軍已經回歸了，要在市場迅速攫取市場份額，自然不能以利潤為優先，而且當前的市場環境也不允許它以穩妥的策略應對競爭對手的挑戰，下半年就看在劉軍的領導下會如何給國內的PC和智能手機市場帶來改變。

聯想的得力干將劉軍重新回歸，在發表財報的那天，進行了一場內部講話。號稱要“雙手沾泥，打響復興之戰”。

聯想虧損的背后，是其三大業務轉型中的利好與利空的交織，而要最終形成全面的利好，除了需要時間，PC業務中在保持競爭力的同時如何更好地平衡銷量與盈利的關系。

移動業務中如何盡快讓中國區盡早發力尤其是數據中心業務，如何實現全球市場全面均衡增長，對于聯想依然是挑戰猶存。

劉軍在會議上指出，“一些人缺乏冒險的勇氣，求的是四平八穩，缺乏贏得心態和對目標的堅持，只要不做倒數幾名就OK。組織失去血性，習慣用老的經驗做新事情，甚至只會發號施令，不跑一線，不肯吃苦。”這實際上點明了聯想現在的問題，尾大不掉，不能推陳出新。把自己放在第一的位置上太久了，忘記周圍還有多人虎視眈眈。

此次會議，是聯想改革的先鋒號。在對未來的規劃中，劉軍認為要轉變聯想中國未來的戰略，要打造生態和服務，一改過去老板為上的風氣，重建企業文化。

除此之外，聯想還需要有壯士斷腕的決心，放棄不能盈利的業務，明晰未來的方向，而不是蘿卜青菜一盤裝，什么流行做什么。有消息傳出，聯想在接洽富士通的手機，這就極為不符合聯想的現狀，希望其放棄這種通過貿易來拯救公司的想法。

而創新作為科技公司的第一基石，聯想目前仍有較大欠缺，招納人才，培養人才，都是刻不容緩的事情。

要么出眾，要么出局。聯想需要置之死地才能后生，如果不能，就別想著王者歸來了。

【作者簡介】余勝海系資深媒體人、財經作家、獨立人文經濟學者、商業觀察家，長期從事高端財經人物訪談和中國經濟、商業史、企業管理、商業模式和企業案例研究，著有《任正非和華為：非常人非常道》《企業家大敗局》《華為還能走多遠》《絕不雷同：小米雷軍和他的移動互聯時代》《能源戰爭》《變革時代》《解密中國頂級CEO》《草莽生長》等十余部，多部作品在國內獲獎并譯成外文出版。

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