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文 | 深響，作者 | 夏舟

當本月老牌游戲公司第九城市宣布將與賈躍亭的FF成立合資公司、注資最高6億美元，一個難解之謎又一次被提起——為什么總有人相信他?而且相信他的人還都是些無比精明、在商界影響力巨大的“大人物”?

在2015到2016年的巔峰期，樂視曾以“人人持股”的激勵計劃擴招了5000個員工。精妙的股權激勵策略則契合了眾多“高層精英”那份以小博大的心理與不甘心。

但隨著樂視的沒落，“樹倒猢猻散”成了理所當然的結局。

無論是把樂視當作短暫落腳點的職業經理人、還是與賈躍亭親近的創業老兵，他們的一一離場成為了樂視輝煌與落敗、激進與躊躇之后的一聲嘆息。

重災區——樂視體育

在樂視的七大生態系統中，樂視體育是最“樂視”化的一大存在，也因最早陷入危機、高管變動最頻繁而備受矚目。

同樣講的生態故事，樂視體育在創立初期就提出了“IP運營+內容平臺+智能化+互聯網服務”的四大業務板塊。從一家視頻網站的體育頻道搖身一變為打通上下游的體育全產業鏈公司，領導它的是當時33歲的雷振劍。

以樂視體育為縮影，我們能清楚看到管理混亂在公司崩盤前種下的隱患與風險，而在這一過程中，高管們扮演著極其重要的角色。

此前是新浪網最年輕的頻道主編，雷振劍在2011年與賈躍亭初次見面，對畫下生態藍圖的賈敬佩有加，并且很快就決定加入樂視。最初，雷振劍干的是自己的老本行，負責內容業務。在2014年，雷振劍創立了樂視體育，并且高歌猛進，在兩年內走到了B輪融資，公司估值一度高達215億元。

作為賈躍亭的“信徒”之一，雷振劍在很大程度上繼承了賈的激進風格，業務瘋狂擴張、高調開發布會、到處挖人等舉措同樣在樂視體育中上演。但與此同時，作為內容出身的媒體人，雷振劍在公司管理上又不夠專業、沒有章法，這使得樂視體育金玉其外，敗絮其內。

“樂視體育的迅速擴張曾讓我感到壓力，但從他（賈躍亭）身上我學到，做任何事的第一步先找人。”說這句話的雷振劍在公司成立以來就不斷招攬體育行業的傳統人才。

然而，即使央視知名體育主持人劉建宏、新浪體育合作事務負責人于航、NBA副總裁邱志偉、《南方都市報》和《新京報》的一大創辦人程益中等“明星”高管一一加入，他們也沒有取得“1+1〉2”的成效，而是在不成熟的管理下各占資源。

因此，當樂視這個主體爆發危機、將導火索點燃時，早已是一團亂麻的樂視體育很快就引火上身。

2016年11月，賈躍亭發布內部信承認資金鏈的緊張，一個月后，樂視體育裁員20%。第二年5月，孫宏斌勢力在樂視內部進行重組整頓時引發了一次大范圍的裁員，樂視體育在這次風波中直接從700個員工銳減至200人。

在此之前，樂視體育也曾擁有幾個高光時刻，只不過這些都是為樂視體育的潰敗添下了注腳。

2016年2月，樂視體育猛砸27億獲得了中超聯賽2016/2017兩個賽季中全部240場比賽的獨家新媒體版權，這一價格是此前中超簽約金額的幾十倍。在這起大手筆交易中，既表明了雷振劍“all in” 賽事版權的決心，但也透露了樂視體育在花錢這件事情上的無節制。

這一點也顯現在了樂視體育日常工作的開展中。在中國企業家的報道中，樂視體育的前員工曾舉例稱，2016年1月，樂視體育與MLB美國職業棒球大聯盟在美國拉斯維加斯召開戰略合作發布會，“就這么一個并不太大眾化的項目，樂視居然去了100多個人。”而這不僅僅是個例。

在成本的不加控制背后，最根本的還是人員的混亂管理。

沒有清晰的財務管理制度，樂視體育里連工作績效體系也不健全。原本花錢買賽事版權是體育行業在內容上的常規操作，然而，在樂視體育中，采購部門與內容部門卻基本互相割裂，內容需求與采購對象之間常常無法進行配對，這讓花出去的錢和人力都成了無用功。

除了工作人員們勁不往一處使外，復雜的股東結構也一而再再而三地拖了樂視體育的后腿。同年4月，樂視體育迎來了另一個高光時刻，宣布完成金額高達80億元的B輪融資，其中劉濤、賈乃亮、孫紅雷等10余位娛樂明星共計投資了逾一億元。

在這次數額巨大的融資中，以娛樂明星為代表的散戶投資人最受關注。而早在B輪融資前，萬達集團、馬云旗下的云峰投資等大股東就通過出售股份降低了持股比例。大股東的弱化、散戶投資人的加入，這些都讓董事會很難擁有統一的意見。

面對這一大爛攤子，高官的變動成為了最直觀的指引表。

在B輪融資完成不久后，樂視體育的CFO辭職，賽事運營副總裁邱志偉也在這一時期離開。對于前者來說，混亂的賬目已經成了避之不及的對象，而對于后者，27億猛砸版權足以說明樂視體育在戰略和資源上的傾斜，賽事運營早已成為一沒有太多實權和發展空間的部門。

同樣被邊緣化的還有前李寧公司CEO張志勇所在的裝備事業部，樂視體育的糟糕情況讓其無力改變甚至無法插手。加入才半年，張志勇就離職而去。

沒有發展前景，這是高官主動離職最常見的原因。當樂視體育開始走下坡路時，這一現象也頻繁發生。

在外界看來，2016年7月原定在鳥巢舉辦的國家冠軍杯比賽取消是這一下坡路的起點，而樂視主體的危機更是加快了其下坡速度。在這一期間，先是賽事運營中心總經理劉世杰離開，加盟了原部門副總裁邱志偉離開樂視后所在的東方園林。而核心版權資源的丟失讓版權業務的老功臣于航也做了離開樂視體育的選擇。

作為體育版權業務的重要人物，于航早在新浪體育的時候就展現了他在這一業務上的資源和能力，幫助新浪體育拿下了NBA獨家新媒體版權等資源。

2014年11月入職樂視體育，于航迅速地積累版權資源。在巔峰時期，樂視體育是全網唯一擁有歐洲五大聯賽全部賽事版權的平臺，還拿下了包括中超在內的幾乎所有全球頂級賽事資。于航也因此很快就榮升為樂視體育的COO。

然而，版權業務最主要還是靠錢支撐。在財務問題開始顯現后，樂視體育不得不放棄一些獨家版權，于航也失去了能力施展的空間。以2016年年底樂視體育的組織架構調整為界限，于航的公司地位也隨著版權業務的權重降低而下降。調整后，于航負責的版權、付費會員等業務被劃分至由劉建宏負責的新媒體及線上事業群的媒體事業部之下。

從操盤具有重要戰略意義的版權業務，到工作無法開展并向央視系的劉建宏匯報，于航三個月后就離職。“我的想法其實很簡單，確實我不喜歡當時那種狀態和我自己了，那我就要選擇放棄。”

彼時的于航還能因為自己的狀態問題而迅速離職，但身上背負著更大責任和更多希望的劉建宏和雷振劍只能繼續堅守在樂視體育這座快要傾覆的大船上。

在正式宣布加盟樂視體育的新聞發布會上，46歲的劉建宏從雷振劍手中接過了一件46號的紅色球衣。兩個月后，國務院印發的《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》揭開了樂視體育“順勢而為”的高速發展期，而這一《意見》正好被稱為46號文件。

把樂視體育看作是人生下半場的起點，劉建宏也的確想在這一平臺上大展宏圖。入職第一天，劉建宏手底下只有92人，辦公室里近1/4還沒有投入使用。而到2016年，劉建宏的新媒體及線上事業群已擁有了600多位團隊成員，基本占到了整個公司四分之三的規模。

名聲在外，劉建宏在樂視的一舉一動都受到了極大的關注。在樂視體育剛出現危機時，劉建宏仍然扮演著鼓舞人心的重要角色。而在樂視體育已深深陷入泥淖的2017年，劉建宏雖然沒有成為當時高管離職潮的一員，但也在大局無法改變之時選擇了休假，最后在2018年4月離開樂視。

“對自身能力估計不夠準確，成長速度與資源沒有匹配好。”這是劉建宏對自己從媒體人向管理者的轉型過程的一個回顧，這句話或許也適用于同樣經歷了轉型之痛的雷振劍。

在雷振劍的帶領下，樂視體育的確按計劃迅速地進行了擴張。然而，被宏大的生態夢想遮住了眼，雷振劍并沒有正視內部管理和風險抵抗的重要性。

據媒體報道，2017年8月，賈躍亭曾計劃將其持有的樂視體育30.66％股權中的絕大多數，按照整體百億元的估值，轉讓給一個由數家投資者組成的某財團。按照該財團的計劃，雷振劍可以留任CEO，但新財團需重組董事會約束管理層，對公司治理結構、決策機制、管理流程進行全面優化，并提出延期上市的方案。

但雷振劍對該財團身份表示“疑慮”，并要求該財團所派駐的董事必須和他成為一致行動人，讓其繼續做樂視體育的實際控制人。意料之中，該投資方案并沒能成功。

“一年多來都是左右不是人，這事我認真地思考了很久，樂體我當自己孩子一樣看，很艱難的決定，可確實如果依舊這樣意見不一致我肯定很難撐下去了，問心無愧該說再見了。”

2018年1月，雷振劍因個人健康原因正式向董事會提出辭職申請，辭去樂視體育CEO、樂視體育董事、樂視體育香港董事、樂視體育法定代表人等公司所有職務。

但是事情并沒有就這樣結束。根據樂視網2018年年底的公告，樂視體育在A+輪和B輪的投資中簽訂了承諾上市的對賭條款，如果這兩輪的各新增投資者都提出仲裁申請，屆時，以樂視網為主的三家公司可能需要承擔一共約110億余元以內的回購責任。

但這也僅僅是樂視困局的冰山一角。

多次人員調整

各大子生態之間發生化學反應、釋放巨大能量，在“生態化反”這個概念中，賈躍亭一直追求各項業務之間的協同效應。然而，不少人認為樂視的七大子生態就像聯邦制一樣，各自獨立發展，根本無法通過業務的互通來放大效益，被放大的反而是風險與問題。

在需要大量資金投入的手機業務率先出現資金鏈緊張的危機時，多米諾骨牌的第一張牌開始倒下，人員變動的情況變得更為復雜。

為了挽救局面，組織架構的調整成為必要的手段。人員調整，向來是要讓得力的人才在合適的位置發揮出最大功效，但樂視繁雜的業務體系和臃腫的管理結構使得被調動者也經常處于被動的狀態。

在那封被當作是轉折點的公開信中，賈躍亭就宣布了樂視進行的第三次組織變革，其中，此前在華為任職17年的高峻成為樂視控股亞太區總裁兼LeEco香港CEO，負責推動樂視生態和樂視體育在香港的強化反。

據報道，空降而來的高峻曾因為劉建宏手下的內容部門“只會花錢、不賺錢”而想撤掉這一團隊，但因為種種原因而未能執行。

人員調整也經常出現在公司發生勢力變化的時候。在孫宏斌接盤樂視成為公司董事長后，曾多次對樂視網的中高層人員進行大規模調整，幾乎將樂視網的核心高管進行了全數換血。

在賈躍亭時代，新浪系的高飛是樂視視頻的一把手。在2016年2月的架構調整中，高飛被任命為樂視視頻總裁，并且在2016年年底時主持大局，宣布了樂視視頻的裁員計劃和從版權購買轉向自制劇的戰略調整。

自2009年加入樂視，高飛算是元老級的人物。據了解，那時，樂視還沒有人力資源總監，是他承擔了部門角色，引入了他之前的老同事吳亞洲和雷振劍。

吳亞洲之前是酷6技術VP，2015年9月加入樂視后負責樂視云平臺的建設。在他的帶領下，樂視網成功完成半年內12倍的擴容量、上百次軟件升級、超級電視的研發以及大型內容直播、大型手機項目和云計算的統籌推進，吳亞洲也升任為樂視云CEO。

樂視控股戰略副總裁阿不力克木·阿不力米提是賈躍亭時期的另一位核心人物。據媒體報道，曾被稱為賈躍亭“軍師”的阿木，實際上才是樂視“生態化反”和“七大子生態”話術的最初提出者和宣傳者。

而在2017年年中賈躍亭接連辭去樂視網總經理、董事長后，樂視迎來了“去賈躍亭化”。

作為當時孫宏斌“最欣賞的樂視系高管”，樂視智能終端全球產研供總裁、樂視致新總裁梁軍接替賈躍亭主持全面工作，坐上了樂視網CEO的位置。

在2017年8月，梁軍宣布了一次重大的人員調整。此后不久，阿木就宣布卸任一切職務，不少人認為他的離開說明了賈躍亭留在樂視最后的一股勢力終于被削去。

“去賈躍亭化”的動作在這次人員變動中十分明顯。梁軍將重要業務的核心人物都換成了孫宏斌看好的高管，此前賈躍亭重用的人則被邊緣化。

比如，此前與高飛相制衡的張昭被任命為樂視網上市體系首席內容官（CCO），負責樂視內容的全球戰略、自制能力的打造以及內容及會員的運營。而直接向賈躍亭匯報的高飛變成了向張昭匯報，地位出現了明顯的下降。一個月后，高飛就辦理了離職手續。

高飛帶來的吳亞洲也在這次調整中靠邊站了。此前是愛奇藝產品技術VP的袁斌在這次調整中得以升任，被任命為樂視網CTO和樂視云董事長，吳亞洲要向其匯報。來自融創系的楊淑青則在這次任命中直接空降位高級股總裁，一手掌管人力、財務、行政等重要部門，而之前負責樂視網財務業務的“老臣”楊麗杰早已在5月份就離職。

在這一時期，以孫宏斌為代表的融創勢力和以梁軍、張昭為代表的樂視高管撐起了整個樂視。然而，樂視沉疴難起，新的管理架構也于事無補，孫宏斌和梁軍對樂視致新在發展路線上的分歧又讓這一灘渾水攪和了起來。

2017年9月，在孫宏斌的推動下，負責樂視體系所有硬件銷售和服務的張志偉被任命為樂視致新CEO兼樂視網高級副總裁。與擁有產品開發背景的梁軍不同，張志偉自加盟樂視以來就負責樂視超級電視的銷售業務。孫宏斌要盈利，梁軍追求的卻是產品的創新。

在這種不同的意見下，梁軍于2017年10月選擇了離職，接任他總經理職位的是劉淑青。至此，樂視的管理層又迎來了3.0的迭代，此前樂視的高管已所剩無幾。

但一年過去了，樂視起死回生的奇跡并沒有發生，孫宏斌接盤樂視一事陷入了更大的爭議。2018年12月，樂視網發布公告稱，公司董事會收到總經理劉淑清、副總經理袁斌、董事李宇浩的辭職報告。繼融創高管一一撤退后，樂視已成為了沒人接手的燙山芋，也終將迎來退市的結局。

高管們的各自考量

隨著樂視的浮沉興衰，高管們也來來去去。在樂視龐大的管理層中，有希望借助平臺繼續實施自己抱負的職場老手，有抱著創業精神、準備大干一番的互聯網“新人”，也有看重高薪和前景的職業經理人。

懷著對樂視不同的情感、出于各自的目的，高管們在樂視危機時做出的選擇也不一樣。

曾為光線影業的創始人，張昭在任職的四年間帶領著光線影業一直保持100%的增長速度。2011年，光線影業與光線傳媒合并登陸A股，然而張昭卻離職加入了樂視。沖著獨立上市的承諾，張昭與賈躍亭一同創立了樂視影業。

“當初我說得很清楚，這是一家獨立的公司，你并進去的話，我就沒有辦法按照產業發展來進行布局了。”從光線影業出走，張昭心中想的是構建電影產業的藍圖，這與賈躍亭一拍即合，后者也給了他很大的自由度。

因此，在2015年4月樂視超級手機的發布會上，身陷政治傳聞長期滯留美國的賈躍亭在被問及過去一年的感受時紅了眼圈，當時坐在他旁邊安撫他的正是張昭。

然而兩年后，在賈躍亭已辭去樂視的職務時，張昭卻成了那個在發布會上哽咽的人，而站在他身邊鼓勵他的卻是孫宏斌。這時，早已受樂視危機殃及的樂視影業正處于奮力掙扎的時刻。

對于張昭而言，他一直以來的目標都是實現自己改變電影產業的抱負，現在樂視和賈躍亭已無法幫他實現，反而成了絆腳石，而孫宏斌卻答應了他“樂視影業不會缺錢的”。

2018年3月，新樂視文娛獲得融創中國及其他股東的10億增資，并改名為“樂創文娛”，原屬于樂視控股的股權則以轉讓、拍賣等方式被處理，這是張昭“離開”樂視的另一種方式。

梁軍也是如此。當其在聯想研發的樂Phone品牌不受重視時，他便加入樂視，希望再創輝煌。當賈躍亭不能再支撐樂視這一平臺時，他也愿意推動“去賈躍亭化”，繼續發展樂視超級電視的業務。

身懷抱負又帶領著核心業務，張昭和梁軍在樂視的前幾次危機中都沒有選擇離職，而孫宏斌的看重也讓兩人得以在賈躍亭離職后繼續發展業務。但其他高管就沒有或不愿有這樣的機會。

身為高管，大家各自都有自己的權衡與考慮。當自己的業務不受重視、自身能力難以發揮、公司問題太多無可奈何時，選擇離職自然而然成為了最終的選擇。畢竟，職業生涯還長，無論入職時是帶著何種希冀，樂視也終究不過是各位高管的落腳點之一。

在離開樂視后，多數高管或創業、或跳槽，又開啟了各自的新人生，在樂視的這段經歷則成為了或深或淺的烙印。而對于樂視平臺而言，它被混亂的管理所拖累，最終也沒能承載住眾多高管的期待。

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