對于大型的傳統企業在新時代的互聯網化我們常常稱之為“大象跳舞”，海爾算是大象中的一只。7月28日，馬云將湖畔大學的學員帶到了海爾集團，讓他們學習海爾的企業管理方法和思想。

為什么把湖畔大學帶到海爾學習？馬云解釋稱，其實他每次跟張首席的交流，看他的一些思想，其實對于我來說是很有幫助的。“總有一天你的企業會大，總有一天你的企業會復雜，總有一天你的企業會有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉型。今天在中國企業界里面，經歷過有這個勇氣去改變，有這么大規模，32年的風風雨雨，有很多的積累，其實這是一個很經典的案例。”

馬云還說道，我們每個人講來講去講谷歌、FB、騰訊、阿里。全世界講來講去加起來不到20家企業，海爾到今天為止還有一百多億的利潤在這里。

海爾首席執行官張瑞敏為湖畔大學的學員們講授了《管理百年》的課程，并闡述了他所理解的成功企業：“沒有成功的企業，只有時代的企業。因為所謂成功的企業，只不過是因為踏準了時代的節拍。”

張瑞敏的方法有些公式化，他講到管理就是三要素：管理主體，管理客體、管理方法(手段或者是工具)。管理的主體就是管理系統，包括決策，執行，監督等等；管理的客體就是管理對象，包括人財物，主要被管理者；管理的方法就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結合起來。

張瑞敏認為對于企業來講，想做到長久很難。而英國管理史家斯圖爾特說：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”。而海爾的理念，永遠要自以為非，而不要自以為是。

走過了17年歷程馬云，也深有感觸。馬云表示，阿里巴巴到今天為止17年，這17年度日如年，現在越來越難。他認為，企業中最重要的三個要素一是經營，二是產品，三就是管理。對于經營來說，沒有規模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業活動。對于管理來說，管是管人管文化，理是理什么？理制度，理模式。人最佳的管理方法就是用文化去把它管好。

馬云在談話中還有幾個比較有意思的觀點，他說，制度創新和CEO都很重要，當制度創新生產出很多孩子的時候，CEO就得決策押寶誰當太子，而自己就是恰好先后押寶了淘寶、支付寶、阿里云。等你企業到一定規模的時候，很多事情發生，抓大放小，什么是重要，什么是不重要。

另外還有一個頗為流傳的觀點，馬云說道，“我們是一個曲線，阿里最痛苦就是每一次曲線往上升，而且看來要更往上升的時候，我要開始變了，我們要改，不能到頂峰的時候開始改，千萬不要到低谷的時候。我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂。所以在陽光燦爛的時候去修屋頂，真的大風大雨的時候先躲一躲再說很重要。”

以下為馬云的演講全文，來自@湖畔大學 微博，略經鈦媒體編輯：

我在座很多年輕人，可能都是剛創業沒有幾年，平均三五年，七八年的，我剛開始創業的時候，幾年前我也不以為然。為什么把大家請到海爾來，其實我每次跟張首席的交流，看他的一些思想，其實對于我來說是很有幫助的。總有一天你的企業會大，總有一天你的企業會復雜，總有一天你的企業會有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉型。今天在中國企業界里面，經歷過有這個勇氣去改變，有這么大規模，32年的風風雨雨，有很多的積累，其實這是一個很經典的案例。

阿里巴巴到今天為止17年，這17年度日如年，現在越來越難，現在越來越難。昨天跟大家講，大家都希望爬珠峰，所以企業到一定規模，你們今天也許不太大，你套了套我們公司沒有這些麻煩，如果你成功了一定會有這些麻煩，你失敗了就不會了。所以這些東西是今天種在你的腦子里面，你記住，有一天你改革、轉型的時候，有一天你有這個規模的時候，你一定會的。

沒有規模性盈利，那不叫模式，那叫商業活動

我們做企業有很多的要素，但是有三個要素很重要。一個是經營，有人講經營，模式很重要，在座很多人，大家覺得用互聯網講模式，第二講產品，第三講管理。這三樣東西哪一樣更為重要。我當年跟王利芬在做《贏在中國》，有一個評委是做風險管理，他認為模式好，不關注人，另外一個哥們只關注是不是好人。后來我覺得這兩人不可能當一個合適的CEO，一個優秀的CEO一定有強大的管理基礎。

其實大家講海爾沒有產品嗎？海爾沒有產品1984年就不可能去砸冰箱？1984年時代的冰箱，海爾冰箱的質量從那個時候開始，有幾個中國公司有這個水平。你們去想過嗎，那個時候可能很多人沒有出生，32年前，對于我印象很深，那時候要搞一個冰箱，還得憑票，人家幾乎買不起冰箱。去砸了，那就是全面質量管理，那就是品牌，那就是那個時候的產品的模式，產品就是生命力，到今天沒有變過。

像海爾這樣規模的企業，要跨出這一步，跟阿里巴巴這樣的企業跨出一步去合作，其實他很不容易，我們無所謂，反正我們只要找一個大哥合作就行了。如果我很大，是阿里的體系再大，也沒有海爾體系復雜。一改就把自己房子改拆了，用戶的體驗以及里面的產品，不斷改進里面的體系。海爾剛才講到它最早過去32年的營銷體系是相當了不起。

沒有規模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業活動。在座有多少人你能稱得上你已經有良好的模式。我們每個人講來講去講谷歌、FB、騰訊、阿里。全世界講來講去加起來不到20家企業，海爾到今天為止還有一百多億的利潤在這里。到今天來，不是說今天海爾的模式，今天海爾的經驗給你今天的企業帶來什么反思和思考，但是對于未來你的成長是有大量的思考。記下今天，有一天一定會有用。我其實花很多時間去看其他企業，他們的痛苦經歷是今天我們最好的東西。

企業即人，管理即借力

你說管理，企業即人，管理即借力。我開課的時候企業如人，我最早聽到企業如人是索尼公司的CEO講到企業如人，現在我就覺得企業就是人，它有生老病死，你要管理自己的思維、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不知都是7天。有一些問題你不治就是癌癥，越搞越大。企業也是管理自己，我們每個人都是在管理自己。

我剛才問張首席，我坐在下面不知道該說什么，他一年要看一百多本書，我一輩子加起來還沒有那么多，還有一半是金庸的書。我特別欽佩。我最大的感受他知識淵博。今天一個專家加學者的典型，我覺得張瑞敏絕對可行。張瑞敏是專家，海爾就是這么一點一點干出來的專家，干企業的專家。

一百多本書一年是巨大的樂趣所驅動。做企業，在中國32年的企業，這么大規模，真的沒有幾家，屈指可數。這中間，沒有強大的樂趣，沒有強大的熱愛，沒有自己能夠擋住誘惑，那是做不到的。所以在座每個人問問看，你做你企業的過程當中，有什么東西是你巨大的樂趣，有人喜歡研究模式，有人研究產品，有人喜歡研究產品。

我覺得管理，管是管人管文化，理是理什么？理制度，理模式。反正我一切的職責就是把人給管好，人最佳的管理方法是什么？就是文化去把它管好。所以每個企業都有自己不同的思考。我們兩個企業同時在座，但是我們的方式方法不一樣。但是出發點是一樣。

制度是創新，CEO是擔當，兩者同樣重要

比如說管理創新，幾年以前在阿里內部有一次巨大的爭吵，創新到底是制度還是CEO？是應該是建立一套創新的制度還是CEO拍板？我們爭論了一天，最后我個人覺得，制度和CEO都很重要。制度如果你沒有良好的創新制度，你是不可能出現成群的創新起來。

但是創新皇帝生兒子必須生40、50個兒子，否則誰來接班，公司創新一樣你得有一大班的產品起來，但是最后誰成為太子？那得是CEO說了算，皇帝CEO說就這個當太子，你要不當這個太子，那麻煩大了，40、50個兒子互相廝殺，所以當CEO就是擔當，我自己覺得我不是吹一點牛，我還是押寶押得不錯。

管理也是，押寶，我押了淘寶、支付寶，然后再押阿里云，我們創新一群一群很多，但是一定的情況下必須要押寶，這個是我們的未來。這個是怎么做這個判斷？戰略里面有很重要的使命，愿景、價值觀。

一定要問清楚自己有什么？要什么？要放棄什么？因為最后領導者在上面的時候，永遠把握方向是什么？把握方向就是你的使命到底想干嘛？所以如果你真正建立一個制度體系。沒有人擔當說太子一、太子二、太子三，其他你們自己再搞一搞再說，那其實你CEO也不擔責任。

不是所有的企業可以成為平臺，假設你不能成為平臺，利用好平臺

有一些公司，像海爾這樣的公司，原來的機制走是可行。我們這樣的公司，比較累。另外一個，我也想跟大家分享探討的平臺模式，

剛才張首席講的非常同意，他講到以前你要么是品牌商，要么你給品牌打工。現在呢，我覺得有一個地方有一點不同意見，要么你是平臺型企業，要么你給平臺打工。我個人覺得，你要么是平臺型企業，要么利用好平臺。因為不可能每一家公司都能成為平臺，企業從第一次技術革命誕生了工廠，第二次基礎革命誕生了公司，第三次技術革命誕生平臺，真正成為平臺不是你的技術、不是你的產品，而是你的思想。

平臺的思想就是，讓別人越強大，去服務別人。阿里今天做的除了中國沒有幾家像我們這樣是平臺的公司。我們從阿里巴巴開始的時候不算大平臺。我們阿里巴巴那個時候主要是幫助企業出口。企業在阿里巴巴上面貨賣不出去不賺錢我們就破產了。

后來做淘寶也是一樣，我們發現淘寶上沒有錢賺，如果買的人不爽，我們就不爽。支付寶也是同樣。平臺型企業的核心價值體系就是如何讓別人做得越來越強，而品牌企業是收所有的資源讓自己越來越強。

不是所有的企業可以成為平臺，假設你不能成為平臺，利用好平臺。這是我的建議和看法。其實兩個是共同的。我們可能最早提了平臺，我們也很早講了生態。當然我們選擇了平臺，就必須要明白一個道理，你要成為平臺，你就要想明白，要讓你的客戶強大，讓你的員工強大，讓你的供應商強大，讓你的競爭對手強大。這樣才能做平臺，否則是很難做平臺。

所以，21世紀就等于平臺是怎么看？我們把平臺后來理解了一個道理，平臺就是二次世界大戰出現的一個新型的兵種，那就是航空母艦，航母是平臺，航母本身不會打戰，但是航母上面的艦載機是打戰，航母的規則是如何給艦載機提供彈藥、加油、迅速起飛。但是航母是需要護衛艦保護。這是平臺的思想。你本身不能打戰，所以有人跟我們打戰，我們很吃虧，但是打敗對手是什么？是我平臺上面的企業打掉了企業。電子商務不賺錢，中國95%賺錢的電子商務企業都在我們平臺上，這個是平臺思想的核心。

要在陽光燦爛的日子修屋頂

希望大家不管怎么樣，我覺得做企業還是要想明白這一點，你到底有什么？你要什么？你放棄什么？在座每個人，你們現在要明白的，你們現在在做的還是在思考我要什么？智慧是我不要什么。等大家學會我什么不要的時候，你們小企業還在考慮要用什么樣的人。大企業要考慮的人是要開掉什么樣的人？小企業是用什么樣的人是決定你成敗的關鍵。大企業是開掉什么樣的人？所以大家都不再一個層面上，我們很多時候不再一個層面上，等你管上五千人的時候，形勢發生很大的變化。當你手頭上超過了兩百個產品和服務的時候，形勢發展了變化。

等你企業到一定規模的時候，很多事情發生，抓大放小，什么是重要，什么是不重要。今天在這里我是受益匪淺，我知道，海爾碰到的很多問題，阿里也碰到了。阿里很多沒有碰到，沒有碰到是我花了很長時間，這里面有阿里很老的員工，那個時候公司里面思考的問題，我們現在3歲、4歲了，我們超過兩三千人會怎么樣？我們超過一萬人會怎么回事？超過1億收入會怎么樣？超過50億、100億收入會碰上什么麻煩？這些麻煩你要找出這些企業？有一天我跟海爾一樣規模的時候，我要解決它什么樣的問題？

海爾今天碰到的問題一定是我企業將來要碰到的問題。所以阿里巴巴的變革我盡量不顛覆自己。但是我們做什么事情？我們是一個曲線，阿里最痛苦就是每一次曲線往上升，而且看來要更往上升的時候，我要開始變了，我們要改，不能到頂峰的時候開始改，千萬不要到低谷的時候。我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂。所以在陽光燦爛的時候去修屋頂，真的大風大雨的時候先躲一躲再說很重要。

所以每個企業做管理的方法是不一樣的。但是毫無疑問，每個企業走到今天為止，骨子里的東西都是一樣的。張首席對于管理的投入、熱愛、研究，使得今天海爾這么大規模的企業，在經歷了次次的挑戰、危機以后，依然可以保持這樣的品牌，這樣的地位，依然這樣改很難。如果大家缺乏這個基本功，缺乏這個思考，有一天你的日子肯定不好過。

商場如戰場，管理就是借力

包括組織管理，里面講到很多組織管理，請大家多去思考一下，組織管理我還要強調，組織管理里面的要素。大家去思考，我說過二次世界大戰美軍以思維作戰單位，越南戰爭以贏為作戰單位。商場如戰場，兩家企業最后的競爭，是人的素質、組織的變革、技術的裝備，一模一樣。沒有什么大的差別。大家多花一點時間在管理，管理就是借力，借人的力和資本的力量，知識的力量，你要么自己不斷的學習。我今天在海爾看到，任何一個成功基本上就這么幾件事情，我見過無數成功的企業家，無數政治領袖，無數所謂藝術家，一定是樂觀看待未來。悲觀的人不會成功，一定是很樂觀的。

第二一定懂得借力，其實借力就是學習能力，反思自己的能力，改變自己的能力和堅持的時間，就這四個要素。你把它想明白了。在珠峰上拿一個紅旗拍照，你最多熬兩秒鐘趕緊下山，還得上山其有聚集下山的力量，如果你熱愛你的行業，熱愛你的企業，熱愛你的模式，熱愛你的產品，不斷學習，開放去學習。

要反思自己，而不是反思別人，而不是反思你的員工，是反思自己的問題，只有改變你，你的組織才會改變。改變是要改變自己為先。改變自己，企業才會變，然后堅持給自己足夠的時間。所以我剛才聽了以后，就是有這么一些分享，這些體會，感謝張首席，我覺得我坐在下面，覺得很多東西值得我要學習。32年，他找到了莫大的樂觀，從管理理念找到了樂觀。從變革里面找到了樂觀。從真正的這么大的企業，那么低調，我覺得，這個是很了不起的。做企業如做人。

要在年輕力壯的時候生兒子

今天湖畔大學一期二期都是年輕力壯，你們這個年齡，今天的想法我有過，張首席有過。但是，人家是過來了，并且依然保持這樣的持久力，剛才在吃飯的時候，他講山頭，我們爬一個山頭變革的目的不是爬另外一個山頭。因為另外一個山頭你還是會下去，要保持這樣的定力。那才叫水平。所以，勻速是多么重要。看問題的角度大家一定要去思考。每個人看問題的角度是不一樣。但是你的角度的不一樣，角度、深度、廣度決定了你企業的未來。CEO看問題的角度，CEO看問題的深度，CEO看問題的廣度。還有時間、空間。每天的活有人干。

我今天可以東講西講，我發現活干不過他們，他們干活，我來吹牛，有一天他們牛吹得比我好了，我退休了。其實就是一茬一茬出來。接班人反正我，我們公司的想法，你們在座今天你們早一點，但是這樣的意識一定要有。生兒子一定是年輕力壯的時候生。別到80歲的時候生兒子，生出的兒子不一定好，因為你已經沒有力氣了。你不知道怎么管他了。你今天40歲生兩個兒子不行可以再生兩個兒子，你今天還有機會。所以你們今天要早一點培養一班人，跟你們一起干十年的人真的很辛苦很累，人家該走就讓他走。生態就是你希望邊上越繁榮，你越繁榮。

生態的好處是什么？生態春夏秋冬、死而不亡。枯葉也是一樣的。阿里的生態我們認為只要有春天，一定有冬天，一定有夏天，企業有好有壞。別人罵你這個不行就不行，我知道，明年我還是會回來，晚上我就還會再回來。要有這樣的想法。就是這樣。　　

以下是張瑞敏為湖畔大學授課《管理百年》節選：

思想應該是一脈相承的。管理就是三要素：管理主體，管理客體、管理方法(手段或者是工具)。管理的主體就是管理系統，包括決策，執行，監督等等；管理的客體就是管理對象，包括人財物，主要被管理者；管理的方法就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結合起來。

有的人問我說為什么我干了那么多管理，對管理還管得比較可以。主要是因為我當了很多年的被管理者，我會從被管理者的角度看管理者。所以這個管理的三要素，直到今天都非常重要。

很多已經生產出來入庫的冰箱檢查之后找出來70多臺不合格的，貼上條，什么缺陷，誰干的由誰來砸毀它。為什么？砸冰箱并不意味著質量就上去了，但是改變一種觀念。觀念的改變并沒有改變事實本身，但是改變了你對于事實的看法。一天24小時，不管什么觀念都不會改變這個事實。但是如果你說時間是金錢，你會對時間的認識完全不一樣。所以我們通過砸冰箱之后，一下把大家對于全面質量管理的認識就提高起來了，每個人必須把工作做到位。

海爾的理念是永遠不要自以為是

管理我覺得只要實用就好。泰勒以高效率為目標，以達到產生最大的財富。但是最后被自己束縛住了，認為工人就是磨洋工，要求你這樣做你未必能做到，因此就派出監工監督，監工和工人形成博弈，但這一方法又制約了高效率的實現。

對于企業來講，想做到長久很難。80年代有一本風靡全世界的書《追求卓越》，在書中列了43個最優秀企業的例子，5年之后再去調查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英國管理史家斯圖爾特說：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。”就像海爾的理念，永遠要自以為非，而不要自以為是。
沒有成功的企業，只有時代的企業

企業一定是從有邊界變為無邊界。科斯說企業有邊界，為什么要有邊界呢？如果你這個企業內部費用大于外部的交易成本，就不要干了，你把邊界就要縮小。如果內部費用小于外部的交易成本，就擴大生產，競爭力就擴大。但是這個問題在哪里？問題是有了互聯網這個定律就是有問題。互聯網時代企業是無邊界，我可以整合這些資源。所以海爾有一句話，世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發部，為什么不能用這些資源呢？全球最好的資源可以被我整合，我就可以把內部費用做到最低。

我們自己的一句話，沒有成功的企業，只有時代的企業。因為所有的企業所謂成功的企業，只不過是因為踏準了時代的節拍，但是時代的發展太快了，你怎么會永遠踏上這個節拍呢？這個真的是不可能。所以唯有不斷追尋時代的腳步。

海爾原來之所以比同行業的企業做得能大一點，快一點，重要的就是我們的執行力文化。企業文化是把雙刃劍，這次對于我們起了很大的顛覆。原來你叫我做什么你一定要做到。但現在執行力文化變成創業文化，不是我要你往東走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。這是遇到的第一個從觀念上、思想上非常難的地方。

物聯網為什么叫好不叫座？

放到國際大視角來看，從產品管理的角度一共有兩次引領。第一次是福特汽車，福特汽車就是以流水線達到了一個普通家庭都可以買得起的。不管你怎么做，必須表現在從消費者角度來講，覺得確實是革命性。第二次就是豐田，豐田的精益管理使消費者不斷可以得到價格上的優惠，而且可以得到體驗上的好處。這兩次都是從消費者角度。現在也是一樣，老百姓不管你產品怎么管理。我認為第三次就是硬件你能不能不要錢，你靠聚上來的用戶和其他的資源獲得了生態思路，那就行。不管你其他的什么辦法，誰能做到，誰就領先。海爾做到海爾就領先，海爾做不到就被淘汰。

產品分三類件，物理件、智能件、連接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，沒有人想這個產品第一變成網器，第二要跟用戶連接起來，這個連接就是可以和用戶交互。所以說這就是物聯網始終叫好不叫座的原因。現在海爾思考的是我能不能變成用戶的一個群？需要把用戶聚到這個平臺上來。我怎么讓用戶跟我連接起來，互聯工廠也是用戶跟我們連接，我們現在做的就是社群，一個一個社群，一個一個社區，把用戶真正連接到一起。而且這個現在初見成效，這個再來倒逼智能件的提高。你如果周圍沒有用戶群，我認為什么都不是。

企業的自我顛覆

其實每一次自我顛覆，都是比較困難，特別是企業這么大，你既要考慮不要出現太大的問題，但是又要加快進度。實際上我們每個周六開會就起到統一思想的問題。不是大家喊口號表示統一，而是更多是要大家明白，如果不這么走，我們沒路可走，所謂的調頻就是到一個頻道上來。第二，先有一些樣板，這個樣板起到一種引領作用。這么做可以，其他人可以跟進。這些是樣板，其他人離樣板多遠？每次通過這種辦法逐漸、逐漸從由點到線，由線到面把它做起來。

我們兼并GE家電，GE是百年老公司，但是現在到海爾來之后一定要改變。有限的游戲是以輸贏為目標，無限的游戲是以延續為目標。有限游戲參與者是在界限內游戲，無限的游戲參與者是和界限游戲。所以GEA現在我們合到一起就是一條，你能不能和界限游戲。而你原來百年基本上在界限內游戲。那你現在就是要創新，就是要改變。

我們的探索就是，把企業真正變成一個自組織：我們前一些年把一萬多名中間管理層去掉，要么你就創業，要么你就離開。所以這個把企業原來的金字塔式一下子變成平臺，這個平臺上面只歡迎創業。

互聯網帶來的就是零距離，零距離就是信息不對稱，原來信息不對稱的主動權原來在企業手里，現在到了用戶手里。現在互聯網，打廣告有什么用呢？因為你的命運掌握在用戶手上，用戶說你行你就行，用戶的手指決定你的生存，這個時候再想原來傳統管理的主體、客體、手段怎么來應用呢？已經找不到這個界限了。所以說，原來的市場一定是單邊市場，一邊是交錢，一邊是交貨，就是錢和物的交換，就是一個交易，只是單邊的。但是現在一定是雙邊或者是多邊市場。