最近外賣領域很火，火得一塌糊涂，7月5日美團官宣單日突破1.2億單，淘寶閃購突破8000萬單。京東做外賣，淘寶做外賣，連拼多多都傳出消息做零售外賣 （即時零售） 。

恍惚間讓我回到了2020年巨頭入局社區(qū)團購的時候。

當前外賣的情況與當年社區(qū)團購的情況有相似點也有不同點，問題的實質是一樣的，但是問題的表現(xiàn)又大不相同。

例如，社區(qū)團購當年是模式不明的情況下大量補貼拉單量，外賣現(xiàn)在是模式似乎非常成熟的情況下大量補貼拉單量。

社區(qū)團購當年是興盛優(yōu)選默默發(fā)育被人插一腳，外賣早先是美團悶聲發(fā)財餓了么茍且，現(xiàn)在也被人插一腳。

但是終歸這場戰(zhàn)爭的本質還是要回到這4個話題—— 補貼能打下外賣江山嗎？餐飲和零售的外賣商業(yè)模式成立嗎？外賣的勝負手——商業(yè)效率體現(xiàn)在哪些地方？要獲得多少市場滲透率才有意義？

本人盡綿薄之力回答上述話題，同時總結一下當前戰(zhàn)局和處境。

首先說點背景知識。

所謂的外賣在大眾眼里一般是指餐飲外賣，即一日三餐送上門。即時零售是指零售外賣，即你原來想從超市、便利店、路邊買的非餐非飲料商品，例如面包牛奶、五金百貨、服飾3C等。 （如果不理解即時零售為什么一定是零售外賣，請看本人2023年寫的《 即時零售的本質是零售外賣化 》。）

京東外賣只做了餐飲外賣，拼多多想做即時零售，是零售外賣。美團和餓了么一直是做餐飲外賣的，從2018年開始做零售外賣。

淘寶沒有外賣，淘寶閃購是依托于餓了么供給和履約，淘寶嫁接流量，給予補貼在做。兩者可以看作一體，在必要的時候也不能看作一體。

一、沒有一個互聯(lián)網(wǎng)平臺是靠補貼打下來的

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展二十多年了，先虧損后盈利是互聯(lián)網(wǎng)的必然規(guī)律。這就給大家造成了一個錯覺——互聯(lián)網(wǎng)項目一定會大規(guī)模補貼。

舉個例子就明白了，2011年微信起家的時候，騰訊或微信給用戶發(fā)補貼了嗎？我們再看2015年的拼多多，以及字節(jié)系的諸多產品——內涵段子、今日頭條、抖音。

很多互聯(lián)網(wǎng)平臺并沒有補貼用戶也做起來了，但是他們前期確實大規(guī)模虧損。

哪些項目有大規(guī)模補貼用戶呢？

2010年的團購補貼大戰(zhàn)，2013年的打車補貼大戰(zhàn)，2014年O2O補貼大戰(zhàn)和支付平臺補貼大戰(zhàn)，2015年外賣補貼大戰(zhàn)，2016年共享單車補貼大戰(zhàn)，2018年新零售補貼大戰(zhàn)，2020社區(qū)團購補貼大戰(zhàn)，以及當前的外賣補貼大戰(zhàn)。

其中，O2O、共享單車、新零售、社區(qū)團購屬于失敗項目，團購、外賣、打車、支付平臺屬于成功項目。

但是這些項目的成功是補貼帶來的嗎？或者說成功的關鍵是什么呢？

外賣補貼大戰(zhàn)從2015年持續(xù)到2018年，2018年美團上市了，2019年首次實現(xiàn)盈利。

打車補貼大戰(zhàn)從2013年持續(xù)到2016年，滴滴2021年上市，直到2023年開始盈利。

如果就上述事實仔細拆解，你會得到三個問題。

第一個問題，同樣的補貼，為什么有些項目失敗了。這個問題就需要回答這個項目的 商業(yè)模式 是什么。

第二個問題，同樣的項目，為什么有的人成功了，有的人失敗了，例如美團外賣、百度外賣。這個問題就需要回答每個平臺的 商業(yè)效率 是怎么樣的。

第三個問題，同樣的項目，為什么有的人不成功也不能算失敗，例如餓了么。這個問題就需要回答每個 平臺的市場滲透率 是怎么樣的。

從上面的事實我們不難得出這樣的結論——沒有一個互聯(lián)網(wǎng)平臺是靠補貼打下來的。或者說， 補貼只是萬里長征的第一步。

二、外賣的商業(yè)模式成立嗎？

可能大家覺得這是個廢話，美團都這么多年了，2024年財報顯示外賣經(jīng)營利潤280億，難道外賣的商業(yè)模式還不成立嗎？

這就是門外漢的表現(xiàn)。因為外賣分為餐飲外賣和零售外賣，餐飲外賣當然是成立的，但是零售外賣成立嗎？在什么情況下成立？

大家可能忽略了三個事實。

第一個事實。外賣行業(yè)是先從餐飲開始的，再到零售外賣。為什么會這樣呢？

第二個事實。美團從2015年開始做餐飲外賣，2018年達到3000億規(guī)模，歷時4年。美團做零售外賣是2018年開始，到2024年做到了約3000億，歷時7年。

美團做餐飲外賣是從一個小公司開始的，做零售外賣是從互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始的，但是做到同樣的規(guī)模，零售外賣需要的時間比餐飲外賣還要高。這是為什么呢？

第三個事實。為什么美團沒有在2023年前后，美團閃購起勢了，趁著阿里病重，京東無暇搞外賣的情況下大肆補貼，一舉占領零售外賣市場呢？

美團經(jīng)歷過千團補貼大戰(zhàn)、外賣補貼大戰(zhàn)，沒錢的時候都舍得花錢，怎么有錢了反而沒有砸錢做零售外賣呢？

這三個事實難道不是在暗示大家——零售外賣更難？或者說根本不賺錢或賺錢能力比餐飲外賣更微薄呢？

是的， 做零售外賣比餐飲外賣更難，盈利更微薄或者說無法盈利。

零售外賣和餐飲外賣的區(qū)別體現(xiàn)在3個地方。

行業(yè)毛利不同。

餐飲的毛利一般是60%～80%，毛利率高，一般的回本周期是一年以內，半年回本的項目也遠多于零售項目。

但是零售項目的毛利遠低于餐飲項目。

Costco毛利率是13%，折扣零食毛利率是18%，便利店毛利率是18%～25%，商超毛利率是20%～30%。

五金、百貨、服裝等毛利率超過50%，與餐飲毛利相當，但是消費頻次極低，庫存很高，遠遠不如餐飲。

所以，餐飲外賣增加的騎手成本，能夠自我消化一部分，但是零售外賣增加的騎手成本很難自我消化。

商品端品質與成本控制不同。

餐飲是非標品 ，是很難判斷原料質量的，你能確定你吃的外賣的食材是不是爛葉子么？我把壞的部分去掉呢？消費者很難判斷，這就給了商家降低商品成本的空間。

零售是標品 ，牛奶面包稍微偷工減料一點都能嘗出來。極難從品質上縮減成本，抵沖騎手帶來的新增成本。

只能從工廠端開始調整，去掉品牌和經(jīng)銷商等環(huán)節(jié) （當然只是部分商品） ，才能從供給端降低成本，抵沖騎手新增的成本。

這個事情到目前為止才剛剛起步，沒有5年10年不會有成效，而且難度極大，全球范圍內沒有大規(guī)模的先例。畢竟沃爾瑪、Costco也沒成功。

餐飲外賣還有工業(yè)化紅利。

餐飲外賣經(jīng)歷了餐飲工業(yè)化，極大改善了生產端和供應端的效率和成本，典型代表就是預制菜和調料包。

零售行業(yè)的生產端已經(jīng)工業(yè)化數(shù)十年了，工業(yè)效益很難顯著增加，以應對騎手成本的增加。

綜上，在行業(yè)毛利、供給端降低成本、供給端工業(yè)化降本增效上的差異，導致了零售外賣不同于餐飲外賣。

零售外賣無法解決上述問題，所以餐飲外賣比零售外賣先發(fā)展。所以做到相同的規(guī)模，零售外賣在具有更多資源的情況下，反而需要更長的時間。所以美團閃購沒有在一家獨大、其他競對無暇顧及的情況下，大肆補貼擴展市場。

補貼能解決上述問題嗎？不能，至少當前的補貼方式不能。至于為什么，這又是個幾千字的問題，略過了。

你就想想為什么那么補貼項目還是失敗了就明白了。

從平臺角度來看，零售外賣到底能不能掙錢呢？

騎手端可能會掙錢，與餐飲外賣相當。零售商家端，有約5%～8%的平臺抽傭和約0.5%的商家投流。

但是前提條件是什么呢？

騎手端要掙到錢需要訂單密度和精細化管理能力。

美團外賣直到2019年，日均約2500萬單才開始盈利。餓了么雖然號稱2000萬單，但是一直沒有盈利。

在零售商家端，餓了么和美團一直能掙到錢，但代價是規(guī)模發(fā)展緩慢，幾乎靠純自然增長。

美團將收來的錢發(fā)展零售外賣的供給，發(fā)展速度還快一點，餓了么一直對即時零售投入更少，在淘寶閃購出來之前屬于邊緣項目，能賺一點算一點。

所以，想賺錢就沒規(guī)模，有規(guī)模就沒法賺錢。 問題的本質還是沒有跑通模式 ，不賺錢或很難賺錢。

怎樣才能跑通模式呢？

如果了解前置倉和零售外賣的發(fā)展史，你就會發(fā)現(xiàn) 核心在商家供給端，準確說是商品端。 下次可以找機會寫一下相關內容。

當前的外賣大戰(zhàn)到底是餐飲外賣大戰(zhàn)還是零售外賣大戰(zhàn)？

從上面的理論分析可以發(fā)現(xiàn)， 當前的外賣大戰(zhàn)本質上是餐飲外賣大戰(zhàn)，零售外賣在商業(yè)模式上還是一個巨大的問號？ 無法用補貼催熟，霸王硬上弓的結局就是社區(qū)團購的結局。

從實踐結果來看，美團7月5日餐飲訂單從原來的7000萬單突破到1億單，零售訂單從1000多萬突破到2億單。淘寶閃購 （餓了么） 餐飲訂單從原來的約2000萬單突破到6700萬單，零售訂單從300萬單以內突破到1300萬單。

餐飲訂單基數(shù)遠高于零售訂單的情況下，餐飲訂單的增量還遠高于零售訂單。為什么呢？

無他，零售外賣的模式尚不成熟而已。

網(wǎng)絡上盛傳淘寶閃購500億補貼如何分配，一種說法是65%補貼給餐飲外賣，一種說法是65%補貼給零售外賣。

聰明的讀者，看到這里你能判斷哪種說法正確嗎？或者說你是蔣凡，你該如何選擇？

三、外賣的商業(yè)效率

外賣由用戶、騎手、商家、平臺四方組成，每一端都有各自的效率和成本。

獲取用戶、留存用戶的成本和效率如何，騎手成本和配送時效如何，商家銷售效率如何，平臺的運營、日常補貼、BD拓展與維護的效率和成本如何決定了外賣業(yè)務的生死。

這是老生常談，大家都知道的事。

淘寶閃購沿著這個路徑去優(yōu)化，去學習美團是沒有用的，核心的問題還是要顛覆當前的模式，重構商業(yè)效率。

就像拼多多和抖音打電商市場一樣。

拼多多要有下沉的市場紅利，要有低端供應鏈無處釋放的窗口期，要發(fā)現(xiàn)下沉市場紅利可以依托微信獲得，要找到能在微信上獲取流量紅利的方式是拼團，還要發(fā)現(xiàn)其他電商平臺無法站在供給端滿足需求，提高效率降低成本。

所有這些都是時代機遇與創(chuàng)新賦予的，不是學習模仿獲得的。你要是沿著巨頭的路徑走，必死無疑。

所謂的以弱勝強無非就是解決別人解決不了的問題，發(fā)現(xiàn)別人無法克服的缺點，找到別人沒有意識到的市場。

所以本文不準備討論騎手時效和成本，商家供給，平臺組織和效率。這些都是后來者的枷鎖，沒有任何益處。

就我對外賣的觀察來看，外賣市場不存在規(guī)模化的、明顯的、戰(zhàn)略性機會。

本人在今年2月份，京東外賣剛啟動時發(fā)表的文章《 京東外賣一定會步抖音外賣的后塵——論如何才能殺入外賣市場 》里提到過。原文的意思是外賣市場的用戶、騎手、商家和市場端沒有找到切入口。

如果找不到新戰(zhàn)場，選擇在舊戰(zhàn)場里硬剛，那么面臨的是飛輪效應、絕對壟斷、拼好飯堅壁清野的市場。

以前我們一直以為拼好飯做到了堅壁清野，但是京東外賣告訴我們沒有，還有茶飲這個缺口。

所以沒有現(xiàn)在美團做了自取奶茶這個動作，按照拼好飯模式運營。估計明年開始，自取奶茶是新一代的“拼好飯”，或者拼好茶也出來了。

不過這個不重要，一句話， 找不到外賣市場結構性的問題和顛覆性解決方案就是個死。

有些人還在強調淘寶閃購用了新的人，補貼效率更高了，商家組織如何如何。在外賣模式既定的框架下討論優(yōu)化，能優(yōu)化到什么程度呢？

大家可以好好看看《京東外賣一定會步抖音外賣的后塵——論如何才能殺入外賣市場》原文，并且回顧一下歷朝歷代、各個軍事戰(zhàn)爭和商業(yè)案例，顛覆巨頭是靠模仿學習還是靠另辟蹊徑。

四、市場滲透率

外賣市場大戰(zhàn)的結局一定是落后者的市場份額要超過30%，且美團外賣市場份額低于60%。

為什么呢？

因為2024年餓了么市場份額約20%，且一直處于虧損狀態(tài)，市場估值也從2018年的95億美金，降低到2024年網(wǎng)傳的不到80億美金。現(xiàn)在的餓了么就是雞肋——食之無味，棄之可惜。

但是餓了么是阿里在本地生活和外賣領域的核心抓手，才一直沒有被放棄。

因此，除了想要涉足本地生活和外賣的巨頭，沒有人認為餓了么有價值。可以說餓了么是有價無市。

這么多年來，也只傳出過字節(jié)要收購餓了么。

因此， 再做一個“餓了么”是沒有多少價值的。

為什么美團外賣市場份額要降低到60%以下呢？

如果美團外賣市場份額是65%，京東外賣占10%，淘寶閃購 （餓了么） 占25%，等于打了個寂寞，美團外賣依然對京東外賣和餓了么是碾壓性優(yōu)勢。

從資本和業(yè)務來看，價值極低。而且這個市場份額無法實現(xiàn)阻擋美團鯨吞即時零售市場份額從而影響電商業(yè)務的憂慮。

所以，淘寶閃購 （餓了么） 和京東外賣一定是要從美團手上搶份額， 搶到份額的唯一路徑是從商業(yè)效率上要顯著超過美團外賣。 從商業(yè)效率上顯著超過美團必須是顛覆性創(chuàng)新，舍此別無他法，模仿、學習、跟隨是沒用的。

五、外賣補貼大戰(zhàn)局勢分析

當前的外賣補貼大戰(zhàn)的本質還是餐飲外賣補貼大戰(zhàn)，最終目標是降低美團的市場份額，如果達不到就是失敗。

餐飲補貼大戰(zhàn)的勝負手在商業(yè)效率，在精細化運營，不在于錢多錢少——巨頭之間比錢太傻了。砸錢搞外賣是跟人拼命，沒有誰會慣著你。

作為后來者，無法使用跟隨戰(zhàn)略成功，必須找出外賣市場結構性問題和顛覆性解決方案。

零售外賣補貼大戰(zhàn)也開啟了，但是零售外賣業(yè)務的勝負手在商品端，當前的補貼對零售外賣終局影響甚微，反而會擾亂供給端優(yōu)化，至少會迷惑高層的眼睛錯失良機。

從參與者來看，京東外賣已經(jīng)出局了。

因為京東沒有跟美團、淘寶閃購 （餓了么） 7月份的新動作。美團、淘寶在近2個月新增的單量遠超京東過去5個月獲得的成績。

京東外賣本來就沒有存量，增量被別人甩下，又不繼續(xù)跟進了，商業(yè)效率也比美團低，還怎么玩呢？

京東電商將在未來1年面臨國補退坡帶來的規(guī)模和利潤壓力，主業(yè)都需要未雨綢繆了，這個副業(yè)那還不是識時務者為俊杰咯。畢竟勝敗乃兵家常事，出局就出局。

京東外賣的結局我在今年2月份，京東外賣剛開始的時候我就預判了——見《 京東外賣一定會步抖音外賣的后塵——論如何才能殺入外賣市場 》。

淘寶閃購宣稱未來12個月投500億，說明可以繼續(xù)玩，但是解決不了任何問題。

到目前為止，淘寶閃購也沒給出顛覆性的解決方案，外賣市場也沒暴露出結構性的問題。

如果脫離這些就事論事，那就是淘寶閃購要沿著美團、餓了么的路徑再做一遍外賣，然后在相同的框架下盡量提升精細化水平和運營效率。

例如，5月到7月還是在餓了么原有的架構上玩。7月之后開始建自己獨立的供給了——找城市服務商拓展商家。

如果蔣凡同學沒有發(fā)現(xiàn)外賣市場里結構性的問題，只是按照原有的框架強攻美團，我給蔣凡同學打零分——因為不打這場仗他還能保持自己的江湖威名，如果打了一場本不該打的仗，還打輸了，只會折損自己。

很多人認為蔣凡個人能力強，阿里資源多，馬云支持蔣。所以這個事能搞。

我的看法是 所有的個人能力都以發(fā)現(xiàn)問題、解決問題來評判的。 如果他連問題都找不準找不到，談何說能力呢？靠過往功績嗎？

不論功績如何，也不論未來能否成就更大的功績。說不出當前業(yè)務的問題和解決方案，就說明在這個業(yè)務上沒有能力。就這么簡單。

不知道蔣凡同學是否在內部闡述了外賣市場結構性的問題和顛覆式的解決方案？如果有，我們拭目以待。如果沒有，大家洗洗睡了。

我們唯一能期望的是蔣凡同學能搞好組織和人員，將商業(yè)效率做到美團的水平。因為這樣也證明了蔣凡同學確實能力過人，只是人力終究有盡時。

再說一下拼多多的零售外賣業(yè)務——即時零售。

我對拼多多抱有期待，因為拼多多、百億補貼、多多買菜、Temu讓我看到了這個公司發(fā)現(xiàn)結構性問題，提出顛覆性解決方案，以及卓越執(zhí)行的能力。

也許拼多多在零售外賣領域再次給我們展現(xiàn)它的非凡能力，我們拭目以待。

最后說一下美團。

美團面臨的好像是戰(zhàn)火頻傳，上半年面對京東外賣，下半年面對淘寶閃購 （餓了么） 。

其實兩個競對都沒有打到美團的根子上，還僅僅是在補貼上戰(zhàn)斗，補貼完了還有商業(yè)效率，還有滲透率，還有零售外賣的商業(yè)模式問題。

京東的情況在我的理解中，影響不大。

淘寶閃購僅僅是比京東鬧得更兇一點而已，完全沒有超出我2025年2月分析京東外賣的框架。

但是美團面對京東外賣和淘寶閃購的補貼，會不會受影響呢？肯定的。至少利潤上受影響。

但是有沒有好處呢？是不是好處多于壞處呢？我認為是的。

京東外賣和淘寶閃購的補貼教育并擴大了市場，被擴大的市場將會被勝利者收割。

你們想象一下，京東外賣做不下去了，2000多萬單的用戶，消費習慣，商家是不是有一部分依然存在，是不是留給勝利者了？

淘寶閃購在零售外賣上發(fā)力也不少，以前是美團一個人慢慢教育市場，用商家收來的錢和別的業(yè)務掙的錢擴張零售外賣市場，現(xiàn)在有人幫他一起教育、擴大市場了。

但凡淘寶閃購像京東外賣一樣，找不到破局方法，這些成果都是美團獨享。

所以，現(xiàn)在下注淘寶閃購能贏是賭淘寶閃購能像拼多多一樣，找到外賣市場的結構性問題，給出顛覆性解決方案，而且美團沒眼瞎，沒有及時跟進。

否則你就要下注美團贏。

好啦，小白們可以噴我了，不過噴我之前最好想清楚外賣市場是否有結構性問題，淘寶閃購、京東外賣是否提出了顛覆性解決方案。

歡迎大家與我交流，擺事實講道理，不要噴，也不要只說觀點，沒意思。

本文來自微信公眾號： 陳維龍的望遠鏡 ，作者：陳維龍