來源：偉大航路咨詢（ID:wdhlzx），作者：Doctor

如何破解增長迷途海底撈F輪北京市1994-01川味火鍋連鎖品牌本地生活我要聯(lián)系

過去這兩年，“不確定”一直是人們熱議的商業(yè)關(guān)鍵詞。但是對于企業(yè)經(jīng)營來說，更重要的是確定性。

不同于安踏等其他依靠多元化發(fā)展起來的集團(tuán)，海底撈始終堅持著競爭大師邁克爾·波特的差異化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)上有自己獨(dú)特的風(fēng)格，這既是其安身立命的根本，也是與同行拉開距離的方式。

海底撈餐廳是集團(tuán)主要收入來源，之所以稱其陷入增長瓶頸，我們先來看幾組數(shù)據(jù)：

自2017年開始截止2021年，海底撈餐廳營收分別是：106.4億、169.7億、265.6億、286.1億、411.1億；

但在2021年，出現(xiàn)了上市以來首次的虧損41.6億，主要原因是啄木鳥計劃關(guān)店與提升員工工資導(dǎo)致，即便如此，除去虧損，其2021年營收為369.5億，相比于2020年營收286.1億來說，仍屬于正向增長；

但關(guān)閉的300多家門店帶來的損失還沒有停止。

01 主營業(yè)務(wù)陷入泥潭

盡管外界有人認(rèn)為其擴(kuò)張速度已經(jīng)接近瘋狂，目前在中國大陸僅有1310家店，與外界預(yù)期的3000家店仍距離較遠(yuǎn)，但我們認(rèn)為，之所以沒能達(dá)到外界預(yù)期，是因?yàn)殄e過了最佳的擴(kuò)張時機(jī) 。

在上市之后犯了3個錯誤：

1、與疫情前最佳擴(kuò)張時機(jī)失之交臂

2、 錯付了優(yōu)質(zhì)城市與消費(fèi)者

3、 疫情期間持續(xù)擴(kuò)張，決策誤判

與疫情前最佳擴(kuò)張時機(jī)失之交臂

在疫情之前，查看百度指數(shù)可以清晰看到海底撈的聲量有多大，這是對比海底撈、呷浦呷浦、小龍坎、巴奴火鍋的百度指數(shù)數(shù)據(jù)，如果只看上面那張圖，會發(fā)現(xiàn)藍(lán)色線條（海底撈）的搜索量要比其他三家火鍋品牌大非常多，而最高的兩個時間點(diǎn)是2017年8月與2018年10月，分別是海底撈食品安全事件與上市時間點(diǎn)，即便如此，海底撈在平日的聲量也一直保持在5000左右，第二大搜索量的小龍坎基本維持在1000左右；

下面這張圖則清晰顯示了蘋果手機(jī)與這幾家火鍋品牌聲量的對比，唯一能與之抗衡的也只有海底撈了。

我們幾乎每年都會去很多次海底撈，但印象最深的還是2018年時在廣州佳兆業(yè)廣場店，因?yàn)槟鞘菑V州天河體育中心商圈唯一的店，當(dāng)時還沒有現(xiàn)在的壬豐大廈店；熟悉廣州天河商圈的朋友應(yīng)該知道，這里的商圈比較集中，除了體育中心為圓點(diǎn)的商圈就是珠江新城商圈，前者適合一家老小、來旅游的人休閑逛街，后者過于商務(wù)，且餐廳客單價較高，所以除中午通勤外，大多數(shù)上班族晚上都會離開；

這個想法是我在海珠區(qū)的中州交易中心店觀察到的，這是一家20年的新店，雖然位置有點(diǎn)偏，流量也不大，但就觀察來看，這家店也在疫情期間堅持活了下來，這座寫字樓與商場是AB面，周末也會有些培訓(xùn)班，我們每晚下班幾乎都會專門走一遍其門口，觀察下人流量，可能比較片面，但也足以證明這家店中午的人流量比晚上要大，而在工作日中午最大的客源還是來自于寫字樓內(nèi)白領(lǐng)們一起的聚餐。

說回體育中心商圈，廣州佳兆業(yè)廣場店至今仍在營業(yè)，但如果來游玩的人或周末出來逛街的人想要去吃飯，還需要繞下圈子，因?yàn)檫@個商圈比較熱門的商場是萬凌匯、正佳廣場、天環(huán)廣場、天河城，這四個商場依次連接在一起，相互之間只隔一條10米寬的小街；

如果在這里逛街正好到天河城，中午又想要去佳兆業(yè)廣場店吃飯，就需要下一個地道，然后再回到地面，繼續(xù)走10分鐘，才可以到；而如果逛街到萬凌匯想要到佳兆業(yè)廣場店吃飯，可能就要稍微麻煩點(diǎn)了，因?yàn)檫@中間相隔了將近2公里，走路過去需要近半個小時，可以想象在廣州夏天高溫30度+的情況下走半個小時去吃飯有多大的“勇氣”。（開車就更別想了，需要繞路3.2公里，耗時15分鐘，不堵車的情況下）。

可能是海底撈開店策略的原因，并沒有選擇在這四個天河比較重要的商圈開店，反而“舍近求遠(yuǎn)”。

我們當(dāng)時在炎炎夏日暴曬下走了20分鐘到達(dá)那里后發(fā)現(xiàn)，門口已經(jīng)排了數(shù)不清的隊伍（2018年還沒有線上取號的功能），連免費(fèi)服務(wù)美甲都排滿了人，取了號問工作人員要等多久，得到的回答是下午3點(diǎn)后，要知道我們?nèi)√枙r間是中午11點(diǎn)半，沒有辦法，想吃就只能等，于是決定先去別的地方吃午飯，下午5點(diǎn)返回，得到的回答是仍然需要等，而大概時間則改成了晚上9點(diǎn)后。

自那以后，再也沒去過那個店。

佳兆業(yè)廣場店人流量已經(jīng)很大，至今體育中心商圈也沒有開新店，而是在這四個商場的另外一頭開了新店，對于這個位置更是無語，因?yàn)檫@是個數(shù)碼廣場，并不是消費(fèi)者休閑逛街的地方。

在廣州非常重要的位置卻選了兩個離核心商場距離較遠(yuǎn)的店，這讓我對海底撈的選址策略產(chǎn)生了疑問，我不“李姐”。

為什么不能是在這四大商場中的中間商場開一個店，然后商場周圍的店來做分流店，商場店為“流量店”。

可回看海底撈在廣州的選址，似乎很少開在“流量商場店”，是為了節(jié)省成本還是為了避開競爭我們不得而知。

但通過這個以小見大/以偏概全的“案例”可以看出，海底撈在18年門店爆火的時候并沒有繼續(xù)深耕有潛力的城市，而是選擇了一些可能市場配套尚不成熟的區(qū)域，這也就有了在21年啄木鳥計劃中要永久關(guān)閉部分門店情況的存在，從這個角度來思考，似乎是有可能為了開店而開店，即使業(yè)績不理想，提升需要更長周期，長期客流量低。

錯付了優(yōu)質(zhì)城市與消費(fèi)者

在啄木鳥計劃中提到的因附近餐廳密度高而關(guān)閉的情況，在廣州并沒有看到，可能是在其他城市，因?yàn)榫?018年的情況來看，當(dāng)時的密度并不高，即使現(xiàn)在，我們也不認(rèn)為密度高。廣州天河區(qū)的兩個最近的門店是佳兆業(yè)店與壬豐大廈店，步行距離2.3公里，需要30分鐘左右，駕車距離3.9公里，需要20分鐘左右，而太陽新天地店則更遠(yuǎn)，佳兆業(yè)店駕車距離4.5公里，至少需要20分鐘以上。

根據(jù)2022年中財報顯示一線城市有238家門店，截止12月10日我們根據(jù)海底撈小程序顯示北上廣深共計228家店，不知是不是在6月份后又關(guān)閉了10家。

海底撈新店對城市選擇可能有失誤，根據(jù)2018年報顯示，根據(jù)18年財報顯：17年二線城市人均消費(fèi)92.6元，三線及以下城市消費(fèi)則是94.6元，三線及以下城市比二線城市還高出2元，這已經(jīng)說明低線城市的消費(fèi)力，翻臺率也比較穩(wěn)定4.7～4.8；但從17年到18年的新店數(shù)量可以看出，并沒有“比較重視”三線及以下市場。（一線城市新開41家，二線城市新開87家，三線城市新開48家）

在一個“五線”小城市中，由于離北京很近，所以很多人在本地把生意做大后，都會選擇去北京繼續(xù)擴(kuò)張，也正是因?yàn)殡x北京近，所以城市居民的思想會更加開放，教育培訓(xùn)在當(dāng)?shù)胤浅；馃幔嬖谟诮逃坷樟钔＾k培訓(xùn)的城市名單中，可想而知。

就是這樣一個標(biāo)準(zhǔn)的低線城市，娛樂非常少，以至于在2020年萬達(dá)開業(yè)后至今都非常火熱，即使疫情期間，一到周末就人山人海，地下停車位不夠用，周邊1公里都停滿了車，以至于不得不派出交警指揮疏通。

這個城市有300萬常住人口，卻只有一個綜合型商場萬達(dá)廣場，在這之前只有居然之家。2020年以前，如果想吃海底撈只能到北京去，但這座五線小城市至今仍只有一家海底撈。

根據(jù)人口數(shù)量，國務(wù)院第七次全國人口普查領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，將其定義為II型大城市。

這種低線城市有著較強(qiáng)的消費(fèi)能力，透過房地產(chǎn)市場可以看出，從2014年開始，不斷有農(nóng)村、縣城人民開始到城市中買房，房地產(chǎn)商看準(zhǔn)了時機(jī)，一擁而上，保利、越秀等國內(nèi)頭部也紛紛到此開疆拓土，市區(qū)周邊城鎮(zhèn)居民的娛樂消費(fèi)需求愈來愈明顯，積累多年加上城市發(fā)展進(jìn)程慢，居民消費(fèi)意識增強(qiáng)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，解決了多年信息不對稱的問題，使其更加向往“大城市生活”，農(nóng)村、縣城到市區(qū)買房成為主流思想，一時間，城市居民增多，原有消費(fèi)條件無法滿足。

之所以說錯過了消費(fèi)者，是因?yàn)樵谏缃幻襟w日漸成熟的今天，沒有及時跟進(jìn)在線上與消費(fèi)者溝通互動。

早在2012年11月27日，便開通了官方微信賬號，幾乎每篇頭條都10萬加，但奇怪的是，其他后來比較火的社交平臺卻遲遲沒有跟進(jìn)，如小紅書，抖音等，反而是在疫情期間2021年才開通，這個動作顯然有點(diǎn)“臨時抱佛腳”的感覺。沒事的時候沒有做好線上的運(yùn)營，出了事才意識到重要性。

畢竟微信公眾號是“王婆賣瓜”，只能自己看到，其他社交平臺如小紅書，是網(wǎng)友用戶自發(fā)上傳用餐體驗(yàn)，這么好的流量池，沒有及時去“蓄水”，多少有點(diǎn)遺憾。

社交媒體早已是年輕消費(fèi)者的日常動作，在業(yè)績交流會上，我們獲取到一個重要信息。目前品牌注冊用戶超過1個億，并且年輕用戶的比例非常高，通過美團(tuán)點(diǎn)評提供的火鍋大盤數(shù)據(jù)來看，30歲以下的年輕用戶，占比大盤數(shù)據(jù)超過10%以上，到2021年底，30歲以下用戶消費(fèi)占比超過了50%，說明品牌年輕消費(fèi)群體在逐步提升；而官方微信公眾號后臺數(shù)據(jù)顯示，粉絲量是6400萬，女性用戶占比60%以上，年齡在18歲～25歲占比31%，26歲～35歲之間的占比44%，從18歲～35歲區(qū)間的用戶加起來占比75%，這是非常大的年輕用戶占比。支付寶用戶則更加年輕，小于21歲的活躍用戶占比21%，21歲～24歲占比25.83%，也就是說24歲以下用戶占比近50%。

對于年輕用戶，主要做法只是體現(xiàn)在了“好玩”上，如擺盤，創(chuàng)意吃法，DIY等，這從側(cè)面暴露了一個問題，只注重到了表面，沒有洞察到年輕用戶消費(fèi)的本質(zhì)。

的確，對于年輕消費(fèi)者來說，娛樂化很重要，但品牌卻不能只是陪著消費(fèi)一直“玩”，都知道新世代年輕用戶群體是最沒有“忠誠度”的一代，品牌如果只通過娛樂互動來獲得忠誠，顯然這樣的壁壘不夠深厚，我想這也是為什么一直感覺海底撈少點(diǎn)什么的原因。

對于消費(fèi)者的品牌文化。消費(fèi)者提起海底撈就是“社牛，社恐、天花板、過生日、省錢攻略、大學(xué)生打折、暗號、隱藏吃法、美甲”等等等等，甚至有些網(wǎng)紅為了流量去找工作人員配合拍攝短視頻，而后者為了店內(nèi)服務(wù)也只得配合。

從增長戰(zhàn)略角度來看，優(yōu)化客戶群似乎應(yīng)該是海底撈的下一步計劃，產(chǎn)品的寬度、深度如何平衡將是他們的即將面臨的考驗(yàn)。

火鍋已經(jīng)是一個比較成熟的市場，根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的三四規(guī)則矩陣，在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與者一般分為三類：領(lǐng)先者、參與者、生存者。領(lǐng)先者一般市場占有率在15%以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響，如價格、產(chǎn)量等；參與者一般市場占有率在5%～15%之間，雖不能對市場產(chǎn)生重大影響，但他們是市場競爭的有效參與者；生存者的市場占有率通常小于5%，市場份額非常低，是局部細(xì)分市場的填補(bǔ)者。

海底撈雖然已經(jīng)是火鍋市場頭部企業(yè)，但因其占比只有5.8%，所以只能算是參與者，也就說這個行業(yè)目前還沒有領(lǐng)先者。

根據(jù)三四規(guī)則定律，在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量不會超過3個，而在這3個企業(yè)之中，最有實(shí)力的競爭者市場份額又不會超過最小者的四倍，火鍋市場目前只有海底撈一家獨(dú)大，另外兩家火鍋頭部企業(yè)仍未明確。

很多成熟市場皆是如此，如手機(jī)行業(yè)三巨頭：蘋果、三星、華為。礦泉水行業(yè)三巨頭：農(nóng)夫山泉、怡寶、百歲山。

我們搜集了海底撈門店分布圖發(fā)現(xiàn)，一線城市（北上廣深）238家門店，其中廣州與深圳分別有40余家店，北京、上海分別有70余家店，共計200余家店。

通過數(shù)據(jù)來看，2019年一線城市門店數(shù)量由190家擴(kuò)張到255家，二線城市門店數(shù)量由332家擴(kuò)張到499家，三線城市門店數(shù)量由194家擴(kuò)張到451家。

由于門店擴(kuò)張戰(zhàn)略受到疫情影響，故做出調(diào)整：一線城市門店由255家減至248家，二線城市門店數(shù)量由499家增至522家，三線城市門店數(shù)量由451家增至559家。要知道，如果不是因?yàn)橐咔椋?1年底，海底撈全國門店數(shù)量應(yīng)該是1605家。

疫情期間持續(xù)擴(kuò)張，決策誤判

海底撈原計劃是通過不斷擴(kuò)張形成規(guī)模效應(yīng)，降低成本，擴(kuò)大用戶群體來實(shí)現(xiàn)盈利，本來大家對這種模式也都充滿了信心，直到遭遇了疫情，他們預(yù)測之后會有消費(fèi)反彈，所以決定繼續(xù)擴(kuò)張，疫情期間開出上百家店。

盡管海底撈創(chuàng)始人張勇曾在股東大會承認(rèn)對預(yù)判有誤，但我們認(rèn)為他們對疫情的判斷其實(shí)并沒有錯，準(zhǔn)確說，并不是完全錯誤。疫情穩(wěn)定后的確有報復(fù)性消費(fèi)，但誰都沒有預(yù)料到會遭遇疫情一直反復(fù)的情況，很多城市甚至還采用了封城的處理方式，在這期間無數(shù)“打工人”失去了工作，手頭緊的消費(fèi)群體連生存都成了問題，更別提去人均200元的火鍋消費(fèi)了；海底撈也正是在這“反復(fù)之間”被“砍斷”了增長的路徑。 ?

疫情之下的廣州天河城門口

疫情期間甚至世界杯期間實(shí)行了很多營銷策略，面對新政策出臺后的“擔(dān)心人群”，仍然無法促使其到店消費(fèi)。新十條的出臺，無癥狀可自行居家隔離，使得很多上班族即使在周末也宅在家里。 ?

世界杯期間推出看球賽吃火鍋營銷活動，店內(nèi)客流較少

疫情管控政策的變化加消費(fèi)群體的收入變化、生活方式變化成為了壓倒駱駝最后一根稻草。

按照增長戰(zhàn)略的常規(guī)操作來講，可以做的有兩個大方向選擇，持續(xù)擴(kuò)張或增加復(fù)購頻率；繼續(xù)擴(kuò)張可以增加更多用戶，對現(xiàn)有1億用戶提升復(fù)購頻率可以直接增加營收；盡管在疫情期間，曾有過一次提價，但消費(fèi)者并不買賬；面對疫情反復(fù)只能暫時選擇了前者，這是導(dǎo)致在疫情期間營收下滑的原因。

現(xiàn)在的問題是，目前大陸有1310家門店，全球有1435家，21年的營收為411.1億，虧損41.6億，22年上半年營收167.64億，虧損2.66億，好的情況下還是有可能營收突破400億，畢竟上半年很多地方都有“封城”，下半年都已經(jīng)開放，我們拭目以待其2022年的表現(xiàn)。

假設(shè)1000家店營收400億，平均每年開店300家，那么開到3000家店，仍需要至少7年，營收大約是1200億，也就說到2029年營收可能突破1200億，這是樂觀情況；如果在2023年還無法還原到2020年之前的增速，則有可能無法達(dá)到這預(yù)期。

02 營收模式單一，缺乏增長動力

除去海底撈餐廳主要營收，還有別的品牌餐廳在經(jīng)營（如漢舍中國菜、十八汆面館、苗師兄炒雞等），并納入了海底撈集團(tuán)的整體營收之內(nèi)。除餐廳經(jīng)營之外，還有外賣業(yè)務(wù)與調(diào)味品及食材的銷售，但后者的比例加起來還不到3%。

其他品牌餐廳主要來自內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，如十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面，海底撈創(chuàng)始人張勇曾表示如果不是看報道，他都不知道有這個店。

我們以BCG矩陣來分析一下其業(yè)務(wù)布局，該矩陣所強(qiáng)調(diào)的現(xiàn)金流管理在當(dāng)下極具現(xiàn)實(shí)意義，為企業(yè)資源配置提供戰(zhàn)略指引，它根據(jù)市場增長率和相對市場份額，把一個企業(yè)的各業(yè)務(wù)劃分為明星、金牛、問題和寵物（如圖）。

在四類業(yè)務(wù)中，金牛（市場增長率低但市場份額高） 是唯一能夠貢獻(xiàn)現(xiàn)金的業(yè)務(wù)類型。金牛是由明星（市場增長率高且市場份額高）轉(zhuǎn)化而來。寵物是指低市場份額，低增長率的業(yè)務(wù)；問題業(yè)務(wù)是指市場份額低，增長率高的業(yè)務(wù)。

當(dāng)市場進(jìn)入成熟期，增長率下降，明星順勢成為金牛。如果企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)將缺乏更多的想象空間，增長戰(zhàn)略的核心是培育明星，有兩種方法：一、從現(xiàn)有問題業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)化而來；二、通過研發(fā)投資創(chuàng)造一個明星。無論哪種方式，都會需要大量的投資。

假設(shè)海底撈餐廳為金牛業(yè)務(wù)，因相對較高的市場份額，相對低增長率（根據(jù)沙利文數(shù)據(jù)顯示，2020年其市場份額為5.8%，排名第一；其次為呷哺呷哺，其市場份額為1.2%；增長率一直處于50%左右，2018年到2021年增長率為59.5%、56.5%、7.8%、43.7%），那么現(xiàn)在缺乏的就是一個明星業(yè)務(wù)，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中，外賣業(yè)務(wù)營收要高于調(diào)味品及食材業(yè)務(wù)，兩者都算不算明星業(yè)務(wù)，不具備高市場份額與高增長率；如果非要給定義，可能算作為寵物業(yè)務(wù)，因?yàn)閮烧呤袌龇蓊~與增長率都不算高。

所以我們認(rèn)為海底撈餐廳業(yè)務(wù)從市場角度來看應(yīng)該算作明星業(yè)務(wù)，市場空間還有很大，正處于高增長階段，且需要不斷追加投資以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張計劃，凈現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正需要時間。

也就是說，目前海底撈有且只有一個明星業(yè)務(wù)，還沒有金牛業(yè)務(wù)，前者轉(zhuǎn)化為后者還需要一定周期。

當(dāng)然，這個矩陣分析還是有一定的局限性，它把單個業(yè)務(wù)拆開單獨(dú)評估，沒有考慮業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)和協(xié)同。沒有考慮到真正的企業(yè)戰(zhàn)略，暗示企業(yè)總部存在的價值就是配置財務(wù)資源，能采取的戰(zhàn)略選項只有兩種：投資或出售。

很多企業(yè)都無法按照這個假設(shè)來分析，比如小米的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)其市場份額幾乎很少，其所在的市場增長率也不算高，但它對維持小米公司的整體利潤率至關(guān)重要，是小米整體商業(yè)模式中不可或缺的部分。

很多行業(yè)因素其實(shí)都可以做到事前預(yù)測，但BCG矩陣就漏掉了這個部分：戰(zhàn)略契合度。在這個維度上TGL矩陣比前者會更符合戰(zhàn)略管控型公司的需要，也可以更加全面分析公司的發(fā)展戰(zhàn)略準(zhǔn)確度。

TGL矩陣縱軸是市場成熟度，用資本關(guān)注度與用戶偏好度來衡量。這個指標(biāo)代表了投資者與潛在用戶對該市場未來的預(yù)期，比BCG矩陣更顯著的考慮到了資本與潛在用戶的感受。橫軸是業(yè)務(wù)與能力契合度，公司的戰(zhàn)略發(fā)展是由其核心能力來決定的，其核心能力的獨(dú)特性可解釋其戰(zhàn)略的獨(dú)特性，如李寧的核心能力其實(shí)并不是只是將品牌年輕化，戳中年輕用戶的心；而是李寧本身，李寧自身的故事就是其獨(dú)特的核心能力，品牌只是將核心能力放大來實(shí)現(xiàn)獨(dú)特的競爭性；因此，業(yè)務(wù)與能力的契合度可以用來表示公司戰(zhàn)略的契合度。

流量是指市場成熟度高，但能力匹配度較低的業(yè)務(wù)；問題是指市場成熟度高，但能力已經(jīng)不夠匹配的業(yè)務(wù)，比如汽車行業(yè)中的燃油車，電動車已經(jīng)是大趨勢，并且成熟度已經(jīng)越來越高，傳統(tǒng)車企如果去研發(fā)電動車則有可能會成為問題業(yè)務(wù)，因?yàn)槠淠芰ζヅ涠炔]有完全吻合。

明星是指市場比較成熟，能力匹配度也很高的業(yè)務(wù)。比亞迪與特斯拉、蔚小理的電動車就屬于這種類型，海底撈餐廳業(yè)務(wù)也是如此，他們的能力與業(yè)務(wù)匹配度非常高；

金牛是指市場成熟度已經(jīng)不再有較高較快的提升，市場進(jìn)入到穩(wěn)定發(fā)展期，創(chuàng)新度較低，頭部、腰部競爭已經(jīng)形成一定趨勢，并且自身對業(yè)務(wù)的能力匹配度非常高，可以說這就是企業(yè)的第一條達(dá)到一定高度的曲線業(yè)務(wù)，比如傳統(tǒng)車企的燃油車業(yè)務(wù)，蘋果公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，農(nóng)夫山泉的礦泉水業(yè)務(wù)，娃哈哈的AD鈣奶業(yè)務(wù)，金牛業(yè)務(wù)是企業(yè)最初安身立命的根本，但并不是所有企業(yè)的金牛業(yè)務(wù)都可以長青；

咸魚是指市場成熟度低，業(yè)務(wù)與能力匹配度也低的業(yè)務(wù)，當(dāng)市場不再有較大的增長空間，且仍需要投入更多能力的時候，其實(shí)就是到了該撤場的時間，比亞迪宣布停止燃油車投入，就是一個放棄咸魚的戰(zhàn)略決策，畢竟，周星馳說過，人如果沒有夢想，和咸魚沒有區(qū)別；這句話就是告訴我們，人要有夢想，停止躺平，不做咸魚。

還有一個很重要的曲線——競爭優(yōu)勢曲線，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)能力匹配度越高，市場成熟度也越高，那么競爭優(yōu)勢將會更加凸顯，特斯拉在最初造車時，很多人都不看好，但隨著電動車市場的成熟度逐漸提升，特斯拉對電動車把控的核心競爭優(yōu)勢也愈來愈明顯，這使其逐步成為電動車市場的頭部企業(yè)。

另一個中國案例就是泡泡瑪特潮玩，在2010年成立時，也是幾乎沒人看好潮流玩具，直到市場隨著時間逐漸成熟，泡泡馬特核心能力逐步凸顯，才逐漸成為潮玩界的“頂流”。這并不是單純的“等時間”/等市場成熟，而是要在有核心能力匹配度高等情況下，才會更加凸顯。

海底撈的核心能力在最初就是客戶服務(wù)比較好，在2000年的中國大陸，這是一件非常新鮮的事情，就像當(dāng)時的肯德基首店剛開到中國北京，大家都很好奇，紛紛去打卡，甚至有人在那里舉辦婚禮；在當(dāng)時看來，這么好的餐廳服務(wù)，屈指可數(shù)，隨著火鍋市場的成熟度提高，層次不齊的餐廳服務(wù)，使消費(fèi)者心中開始對比海底撈的服務(wù)，當(dāng)然，我們都知道只有面對c端的優(yōu)質(zhì)服務(wù)還不夠，對餐廳內(nèi)菜品、人員、環(huán)境等管理是好服務(wù)的前提，意識到這點(diǎn)后的海底撈，才逐漸建立起一個系統(tǒng)的“服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”，之后就是不斷完善，隨著市場成熟度提升逐漸凸顯出自身的競爭優(yōu)勢。

那么問題來了，如果海底撈餐廳屬于矩陣中的明星業(yè)務(wù)，那么根據(jù)前文預(yù)測，在大約7年之后，門店數(shù)量飽和，增速可能會降低，市場份額進(jìn)一步提高，將進(jìn)入到金牛象限，彼時的明星業(yè)務(wù)又會是誰？就目前來看，其他品牌餐廳的業(yè)務(wù)增速并不高，只有外賣業(yè)務(wù)與調(diào)味品及食材業(yè)務(wù)占比較大，是否會成為集團(tuán)第二個明星業(yè)務(wù)尚未可知，但目前而言只有這兩個業(yè)務(wù)。

如果現(xiàn)在不做明星業(yè)務(wù)的孵化，屆時可能會出現(xiàn)青黃不接的情況，再度使公司陷入增長瓶頸；除非有不錯的收購計劃，留給海底撈的時間不多了。

其他品牌餐廳的模式?jīng)]有復(fù)制海底撈，雖然也是餐飲行業(yè)，但據(jù)了解并沒有投入很多精力。在海底撈內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需要有一定級別的人才可以發(fā)起，認(rèn)為餐飲行業(yè)投資比較小，比如開一個面館，失敗了也沒多大問題；創(chuàng)業(yè)成功了可以當(dāng)CEO，也會給獎勵，失敗了就由集團(tuán)承擔(dān)。如果第一次創(chuàng)業(yè)沒有成功，在合理范疇內(nèi)，想要再次嘗試，還會給其加分，并且會有人幫助分析、復(fù)盤。

創(chuàng)始人張勇在一次采訪中曾表示：“我并不關(guān)心這個面館賠了多少錢，因?yàn)檫@不是致命的。海底撈不是靠一些小聰明，或者什么市場營銷去獲得成功的，我們靠的是勤奮、誠實(shí)、正直和善良。

我不是一個精于計算的人，而是把競爭力鎖在這個地方，如果我有機(jī)制能保證那些創(chuàng)業(yè)的人，那些推動工作的人是正直的、善良的，他們一定能做出真正的好產(chǎn)品。相反，太過精明、太過算計的人，未必能做出什么好的產(chǎn)品。”

主要營收結(jié)構(gòu)單一，這點(diǎn)既成就了其今天的成功，也限制了后來的發(fā)展，保守且增長。

03 店面數(shù)量多，管理難度加大

早在2015年海底撈的年會上，100多名店長和管理層從全國各地齊聚到三亞，這本該是慶祝集團(tuán)發(fā)展的好時候，創(chuàng)始人張勇卻給了大家一個重大變革信息—— 全面撤裁小區(qū)經(jīng)理，以減少海底撈的管理層級。

而在4年前，他曾大刀闊斧的去掉了大區(qū)經(jīng)理，當(dāng)時公司上上下下都人心惶惶，如今剛恢復(fù)適應(yīng)，他又要動小區(qū)經(jīng)理的飯碗，不僅如此，還對員工實(shí)行了計件工資制度，取消底薪，按件計薪。

計件制”的工資制度模式，將員工的績效工資與勞動的數(shù)量、質(zhì)量直接掛鉤。例如服務(wù)的客人數(shù)量、清洗的餐具數(shù)量及送達(dá)的菜品數(shù)量等，主張多勞多得，公平透明，也體現(xiàn)公司“靠雙手改變命運(yùn)”的企業(yè)文化。

這是一場關(guān)乎海底撈上下幾萬名員工飯碗的變革，不滿與不服很快蔓延到所有人的心中，員工不接受，店長推廣不下去，杭州某個店里三十多名員工甚至以“集體辭職”作為要挾，楊麗娟知道后，將這些人在當(dāng)天下午3點(diǎn)前就全部開除。

“連住利益，鎖住管理”是海底撈一直貫徹的管理理念，原因在于其認(rèn)為員工努力工作是為了得到利益，但有一次提拔一個小伙子當(dāng)領(lǐng)班，但他卻提出辭職，因?yàn)榘膳_的小姑娘告訴他自己已經(jīng)有男朋友了，說他不用再這么表現(xiàn)了；所以在這種情況下提拔他當(dāng)領(lǐng)班，并非他的利益所在，那個女孩的愛才是更重要的，于是意識到了管理需要與利益相互關(guān)聯(lián)，才能有好的人才發(fā)展。

“連住利益”主要是指師徒制下店長與徒弟薪酬掛鉤，以人才裂變促進(jìn)門店裂變，每一位進(jìn)入海底撈的新人都會配一位師傅，會為其提供培訓(xùn)、幫助，也掌握其上升通道的鑰匙，優(yōu)秀的徒弟由師傅提拔，通過層層培訓(xùn)和考核最終晉升為店長，店長的工資享有本店的業(yè)績提成，帶出來的徒弟、徒孫若有更好的業(yè)績，師傅也會受到相應(yīng)的業(yè)績獎勵，以此來連住利益，鼓勵店長多帶徒弟。

從2016年前后，海底撈對店長的利益分成開始以“0.4%自己管理餐廳利潤+3.1%徒弟管理餐廳利潤+1.5%徒孫管理餐廳利潤”的制度執(zhí)行，這其中不止有激勵，也有制衡。比如之所以自管店鋪分成比例小，是鼓勵好的店長不僅要能管好店，更要能培養(yǎng)人，海底撈稱之為“能下蛋的母雞才值錢”；而利益分成通過現(xiàn)金而非門店股份激勵，是為了避免店長成為股東后躺平，保證能上能下，否則“做錯也不能淘汰”。

師徒制最容易出的問題可能就是看似關(guān)系會比較近，且容易模糊工作邊界，如果沒有相關(guān)制度來管理這層關(guān)系就會出問題。隨著海底撈越來越大，2014年至2015年時，內(nèi)部就開始討論，是不是要把指標(biāo)考核和利益分成引入師徒制，而這樣做又是否會沖淡海底撈的“人情味”，討論到最后，張勇拍板說，“如果只講感情，就做不大了，必須要講規(guī)則。”這種變革不可避免地帶來一些文化上的沖擊，一位海底撈前員工說實(shí)施計件工資制度后，因?yàn)閮?nèi)部競爭和總體薪酬控制，他所在門店的員工從145人縮減到不到100人，這讓他有一種被所謂的“家文化”愚弄的感覺，時隔多年，他依然認(rèn)為“海底撈的人很有溫度，但制度很殘酷”。

一次，海底撈一位教練向其輔導(dǎo)的店長借錢買房，被店長舉報了，張勇知道這件事后“氣壞了，要是我干（來處理），（我）肯定開除（教練）”，但楊利娟卻不同意，理由是當(dāng)時海底撈的制度里并沒有列明這種情況，所以不能算貪污。“后來我想，她是對的。”張勇說。

在那次爭論后，海底撈馬上完善了制度，加上了一條“不能向下級、供應(yīng)商借錢”的規(guī)定，“方向上我和董事長是永遠(yuǎn)一致的。”楊利娟說，“方法和意見上的分歧也是正常的工作討論中不可避免的。”

為了盡可能避免出現(xiàn)相互包庇，也為了能夠提升人才裂變的質(zhì)量，每個季度公司都會對門店進(jìn)行考核，評級結(jié)果分成A、B、C三個等級，分別代表優(yōu)秀、良好、不合格，A級店長及其徒弟可優(yōu)先選擇新餐廳新項目，B級維持，C級店長不僅無法在下季度開新店，還會受到整改通報，其店長可能被降級，甚至師父店也會受到相應(yīng)的懲罰，公司在上市后又補(bǔ)加了D、E兩級，E級門店會直接淘汰店長。

門店裂變方面：由店長向總部提交新餐廳方案，并將其利益與其新培養(yǎng)的店長及新開設(shè)的餐廳情況掛鉤，由于師傅與徒弟徒孫之間的利益高度統(tǒng)一，門店與門店之間會形成自然牢固的互幫互助關(guān)系，并形成“家族機(jī)制”共同進(jìn)退。

總部需要做的就是“鎖住管理”，

1）對門店進(jìn)行考核，并對食品安全進(jìn)行嚴(yán)格控制；

2）總部有效控制門店管理的其他核心環(huán)節(jié)，包括拓展策略，食品安全，信息技術(shù)及供應(yīng)鏈管理等，以保障標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)模化增長；

3）總部同時提供教練組，在拓展商業(yè)談判，菜單制定，裝修設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、員工培訓(xùn)等各個方面為門店提供指導(dǎo)。持續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)適用公司不同發(fā)展階段，更好“鎖住管理”。

那么如何才能做到鎖住管理？唯一有效的方法只能還是老辦法—— 巡店，這是一個費(fèi)時費(fèi)力但又不得不做的事情，很多問題不到門店是很難發(fā)現(xiàn)的，上下傳達(dá)會出現(xiàn)“真空”，每個人認(rèn)知與理解又不同。

對于巡店，大區(qū)經(jīng)理與家族長都會去做，但店長最初還是比較“抗拒”的，誰也不想被人指出問題，很難接受自己的缺點(diǎn)。店長自己為了提升門店，甚至偷偷換普通工服混于忙碌的員工之中；“要看到真實(shí)現(xiàn)象，就要打入他們內(nèi)部”，某店長玩笑說。

新上任的COO也在巡店時發(fā)現(xiàn)了問題：“管理制度不夠健全，監(jiān)督無法做到長期跟蹤”，是當(dāng)前門店管理時相對薄弱的環(huán)節(jié)；盡管已經(jīng)內(nèi)部制定、外部邀請專家一同定制了上百個制度手冊，但還是無法將工作流程全部囊括其中，店內(nèi)就餐的用戶提出的請求可能每天都會有變化，這對海底撈的制度更新跟進(jìn)提出了新的挑戰(zhàn)，我想這不是22年新出現(xiàn)的情況，而是很早就有的現(xiàn)象，只是很多人都忽略掉或認(rèn)為不重要罷了。

就像“服務(wù)”這個餐飲業(yè)很重要的組成部分，至今仍有很多從業(yè)者不以為然，認(rèn)為這只是“耍小聰明”，在海底撈起盤初期，服務(wù)還是一種被嚴(yán)重低估的資產(chǎn)，即使到現(xiàn)在，仍有人“執(zhí)迷不悟”，甚至，“服務(wù)”早已不限于餐飲行業(yè)，而是更廣闊的大消費(fèi)領(lǐng)域，有消費(fèi)者的地方就應(yīng)該做好服務(wù)。

如果在巡店中發(fā)現(xiàn)一些問題比較大的門店，比如現(xiàn)場管理混亂、食品安全管理不規(guī)范、與顧客溝通不順暢等情況，按照公司規(guī)定，就會被淘汰。按照現(xiàn)在的分層級的評價機(jī)制，比如店經(jīng)理由家族長評價，家族長由大區(qū)經(jīng)理評價，大區(qū)經(jīng)理由公司評級。

目前層次清晰以后，責(zé)任主體非常明確，因?yàn)橛羞B帶責(zé)任，板子打下去也非常精準(zhǔn)。在過去巡店過程中，按照制度流程，把一些非主營店以下的，該淘汰的店經(jīng)理就立即淘汰，淘汰之后還有連帶責(zé)任，比如家族整體都不好的，會對家族長進(jìn)行處罰，如果一個大區(qū)內(nèi)的家族做的不好，會對大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行處罰。

我們認(rèn)為這種處理或許有些過于嚴(yán)格，雖然淘汰后也會被妥善安置，再去別的學(xué)習(xí)、歷練，但總感覺似乎少一點(diǎn)“人情味”？似乎整個公司都在“側(cè)重處罰”而非獎勵，正如公告中提到要反思過度相信“連住利益”的KPI 指標(biāo)，在過去兩年的“瘋狂擴(kuò)張”中，整個公司上下雖齊心。

但卻有些過度注重KPI ，為了完成指標(biāo)而完成，例如，家族長為了讓門店可以更好，使勁找門店的問題，門店店長為了利益快速帶徒弟，員工為了薪資拼命向客戶推薦更多產(chǎn)品，以至于形成一個“公司上下齊心協(xié)力拼搏”的現(xiàn)象，但在這個過程中，可能已經(jīng)忽略了一些東西，大家已經(jīng)有些麻痹，對企業(yè)文化等精神層面的價值選擇了忽視，部分門店選址失誤、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足，導(dǎo)致發(fā)生一系列的錯誤結(jié)果。

面對疫情的挑戰(zhàn)，不得不又重新啟動大區(qū)經(jīng)理體系，縮短管理半徑；目前海底撈共有7個大區(qū)經(jīng)理，向上對總部匯報、下向管理家族長，每名大區(qū)經(jīng)理管10名左右的家族長，家族長再管理各自門店，也就是由2016年扁平化的“總部-教練-門店”（教練不屬于管理層，主要起輔導(dǎo)作用）模式轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸翱偛?大區(qū)經(jīng)理-家族長-店長”的管理模式，大區(qū)經(jīng)理由原區(qū)域統(tǒng)籌教練和資深家族長選拔而來，原有小區(qū)經(jīng)理崗位已和家族長崗位合并，避免層級冗余。

但與之前相比，各個管理層級的具體責(zé)任有所變化，如大區(qū)經(jīng)理和小區(qū)經(jīng)理要更貼近一線，需要直接現(xiàn)場巡視、考核、輔導(dǎo)區(qū)域內(nèi)門店，并直接對門店經(jīng)營效果負(fù)責(zé)；

大區(qū)間的競爭除了員工努力度和客戶滿意度外，還采取多個維度的指標(biāo)考核，如門店上新的數(shù)量、新品比例、銷售額等指標(biāo)。

這也是為什么海底撈能夠讓單店經(jīng)營效率保持在一直提升狀態(tài)的原因之一。充分放權(quán)給門店，店長有聘用員工、考核、晉升、解約并擁有給客戶折扣、甚至免單等個性化服務(wù)的權(quán)利；為了保證“特權(quán)”被濫用，也會舉報人保密并獎勵的制度，有利于相互之間監(jiān)督。

比較容易出問題的地方，門店之間有工作調(diào)動是常有的事情，如果新人來之后被人惡意排擠，很可能會出現(xiàn)不良的影響，畢竟有人的地方就會有江湖。制度是“死”的，但人是活的。

新制定的管理模式各個管理層可能又會需要一定的時間來做適應(yīng)。

如果內(nèi)部管理出了問題，那么影響的將是單店營收，單店利潤下滑將會影響到其他所有門店，最后導(dǎo)致海底撈餐廳整體營收的下降；作為創(chuàng)始人，很清楚在過去幾年快速擴(kuò)張導(dǎo)致的管理難題，從21年的啄木鳥計劃中我們可以看到，一共4點(diǎn)中除了第一點(diǎn)關(guān)閉門店之外，其他三點(diǎn)都是關(guān)于內(nèi)部管理的問題；

啄木鳥計劃：

1、關(guān)停部分經(jīng)營表現(xiàn)不佳的海底撈門店

2、持續(xù)推進(jìn)和打磨區(qū)域化管理體系

3、重組并強(qiáng)化職能部門

4、強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的傳承，加強(qiáng)員工的培養(yǎng)，建設(shè)人才梯隊

內(nèi)部管理問題是早已存在的問題， 2019年春節(jié)期間，張勇把公司幾個高管都叫到家里，原本是叫過來過年，沒想到遇到了疫情，一群人只得待在家里，正逢公司內(nèi)部組織遇阻，于是趁這個機(jī)會靜下心來一個部門一個部門的梳理。

啄木鳥計劃的目標(biāo)體現(xiàn)在翻臺率有較好的回升，當(dāng)下最重要的是1000多家門店能夠在內(nèi)部運(yùn)營和管理、相關(guān)人才培養(yǎng)方面建立穩(wěn)健的基礎(chǔ)，這也是關(guān)閉300多家店之后，現(xiàn)在唯一能做的了，把基礎(chǔ)再鞏固下，在翻臺率達(dá)標(biāo)的情況下，再重新啟動規(guī)模化擴(kuò)張計劃。

商學(xué)院里有一種說法，究竟是組織決定戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略決定組織？很多人說要先定戰(zhàn)略，就像海底撈創(chuàng)始人張勇曾提到的“冰面上的三角形”，要先定初心和夢想、價值觀，然后再搭建組織。