當日立、東芝、三洋等日本老牌企業(yè)，紛紛退出 家電 消費市場的直接競爭，對于最早進入中國家電市場的松下來說，接下來也會采取類似的手段嗎？家電圈認為，松下退出家電消費市場的競爭，是大概率事件。

過去100年，松下的成長與發(fā)展，靠的是家電業(yè)務(wù)；未來100年，松下的發(fā)展，又將依靠什么？是車載業(yè)務(wù)、家庭住宅，還是智慧城市？家電圈認為，不管是什么，都不會是家電了。因為，接下來松下退出家電消費市場競爭，將是大概率事件。當然，松下的家電業(yè)務(wù)并不會因此消失，只會換一種方式，以家庭住宅整體解決方案的部件模塊繼續(xù)發(fā)展、存活下去。但是，對于消費者來說，松下的品牌將會變得越來越陌生和模糊。

今年，站在 創(chuàng)業(yè) 100年的發(fā)展新起點上，當前的松下早已不是那個中國人所熟知的家電巨頭。因為從鼎盛時期在中國家電市場一舉占據(jù)超過15%的份額，到如今不足2%，甚至在部分家電品類已經(jīng)被邊緣化，比如彩電。同樣最近幾年來關(guān)于松下退出家電消費市場競爭的消息，一直在坊間流傳。雖然松下家電不斷拋出在中國市場的發(fā)展新目標，也無濟于事。

一方面，在競爭白熱化的家電消費市場上，松下如今并不再具備差異化的領(lǐng)先優(yōu)勢，只是繼續(xù)依靠品牌慣性在驅(qū)動市場的生存和發(fā)展；另一方面，松下很早就確立從B2C向B2B轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方向，最近幾年來的產(chǎn)業(yè)布局和市場動作都是朝著這一方向挺進。近年來，從松下戰(zhàn)略層面來看，對于家電不再進行集團層面的大手筆投入，反而是將一系列成熟的家電產(chǎn)品和技術(shù)解決方案，開始更多應(yīng)用于車載、住宅等系統(tǒng)解決方案。

就在松下成立100周年紀念活動期間，松下社長津賀一宏曾向 媒體 非常坦誠地表示，對于家電業(yè)務(wù)的取舍，有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，就會繼續(xù)投入；甚至一些業(yè)務(wù)當前即便是虧損的、但有競爭力，也會繼續(xù)投入；在家電消費市場上，目前松下與同行相比，并不具備更多的優(yōu)勢。顯然，津賀一宏的言外之意已經(jīng)非常明確：家電已經(jīng)不是核心且有競爭力的業(yè)務(wù)。

自2012年津賀一宏于松下陷入巨虧泥潭中出任公司社長以來，通過關(guān)停、出售等虧損業(yè)務(wù)和非核心資產(chǎn)，開啟一場松下從家電消費市場等B2C業(yè)務(wù)，向車載、住宅為代表的B2B業(yè)務(wù)跨界轉(zhuǎn)型。在這場轉(zhuǎn)型過程中，帶給中國消費者最直觀感受，因為在家電消費市場收縮，比如關(guān)停等離子面板工廠、退出彩電消費市場，松下距離家庭生活越來越遠；而在戰(zhàn)略方向上，松下在收購三洋的全部業(yè)務(wù)后，不只是將三洋品牌徹底放棄，同時還將三洋白電最核心資產(chǎn)賣給海爾，表明其轉(zhuǎn)型B2B的決心。

更讓松下和津賀一宏更加堅決和自信的是，經(jīng)過4年多的持續(xù)B2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型探索，在截止2017財年結(jié)束后，其公司整體營收結(jié)構(gòu)中，原本持續(xù)多年位居營收第一的發(fā)家產(chǎn)業(yè)家電，已經(jīng)讓位給車載事業(yè)。同時，住宅環(huán)境、B2B 互聯(lián)網(wǎng) 解決方案等業(yè)務(wù)，營收規(guī)模和占比也在穩(wěn)步提升。此前，松下對外公布的2017年度總銷售額約為4970億元，其中車載事業(yè)銷售額比重為31%，家電事業(yè)銷售額比重為29%，住宅環(huán)境事業(yè)銷售額比重為19%，B2B互聯(lián)網(wǎng)解決方案事業(yè)銷售額比重為13%，還有部分其實業(yè)務(wù)。

接下來，在新能源 汽車 業(yè)務(wù)持續(xù)引爆，以及其它成套化解決方案突飛猛進背景下，松下家電業(yè)務(wù)的地位將愈發(fā)尷尬。今年，松下家電業(yè)務(wù)在中國拋出新的營收目標，即從現(xiàn)有的100億，爭取到2022年突破200億元。按照現(xiàn)有的松下營收結(jié)構(gòu)來看，其在中國的家電業(yè)務(wù)占比僅為2%。那么，即便未來4年可以增長至200億，其占比也不會太大，這種體量想讓家電業(yè)務(wù)獲得松下集團的戰(zhàn)略支持和投入，顯然不太可能，只能靠自身經(jīng)營能力的滾動發(fā)展。

其實，早在2017年松下的家電業(yè)務(wù)為謀求在中國市場的生存，發(fā)起一場以組織架構(gòu)調(diào)整為核心的自救運動。當年4月，松下決定在中國成立“松下家電（中國）有限公司”（簡稱松下AP中國），整合松下在中國市場的所有家電業(yè)務(wù)，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機，以及廚電、小家電、馬桶蓋等，形成從產(chǎn)品策劃到開發(fā)、制造、銷售的一條龍體系。解決松下家電業(yè)務(wù)此前在中國市場品類分散、各自為陣、參差不齊的狀態(tài)。

當時，從日文翻譯起步、后成為負責(zé)馬桶蓋等生產(chǎn)的松下電化住宅設(shè)備機器公司總經(jīng)理的吳亮，主動挑起大梁出任松下家電（中國）有限公司的首任總經(jīng)理，肩負起整合松下家電在中國業(yè)務(wù)重擔(dān)。但是，一年多時間過去了，除了整合了松下的小家電，廚電業(yè)務(wù)，松下洗衣機、松下冰箱，以及松下空調(diào)，仍然是各自為陣。不僅未能實現(xiàn)組織架構(gòu)上的各家電品類打通協(xié)同，就同市場經(jīng)營過程中的協(xié)同經(jīng)營和推廣促銷，都沒有抱團協(xié)同。

家電圈了解到，目前吳亮已相繼進入松下在中國各個家電公司董事會，出任董事一職，包括松下洗衣機、松下冰箱和空調(diào)的運營主體公司。但是，松下各個家電產(chǎn)品打通研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等一體化平臺，還未建立和形成，甚至缺乏平臺和紐帶。比如，就在剛剛結(jié)束的雙11大促，均是各個品類的各自促銷為主。而松下在中國家電業(yè)務(wù)融合的難點就在于，各個品類的運營主體并不統(tǒng)一。

其中松下洗衣機業(yè)務(wù)的運營主體，是由松下和杭州地方國企金魚集團共同 投資 ，其中金魚集團副總柳建國出任松下洗衣機總經(jīng)理一職。而松下空調(diào)的運營主體則是松下與廣州國企萬寶集團合資；松下冰箱運營主體雖然已經(jīng)從當年松下與小天鵝合資變成松下獨資，但也未能融入松下家電（中國）公司。除了公司股東的缺乏統(tǒng)一，各個運營主體均是獨立運營，如何卻要統(tǒng)一行動聽指揮，在缺乏資本統(tǒng)一的背景下，想完成管理和人員的統(tǒng)一指揮，單憑借吳亮，即便是松下中國的力量，在松下這家百年日企的內(nèi)部，都是難以完成的挑戰(zhàn)。

在這種局面之下，無論是在全球家電業(yè)最大的消費市場中國，還是在全球市場上，松下家電業(yè)務(wù)迫于激烈的市場競爭局面，從而選擇退出消費市場競爭，全面轉(zhuǎn)向B2B業(yè)務(wù)板塊下的生存和發(fā)展，既是水到渠成、也是順理成章的事情。

【來源： 家電圈 】