1月29日，亞馬遜宣布終止對iRobot的收購，掃地機(jī)器人行業(yè)里面最大的一筆收購案隨即告吹。盡管這筆交易從最初的17億美元降到了14億美元，但在歐盟的反壟斷鐵拳下，世界上最大的電商平臺與掃地機(jī)市場份額最大的企業(yè)之間的“聯(lián)姻”最終畫上了休止符。

市場對于這次失敗的并購并不意外。早在1月上旬，就有媒體報道稱歐盟或?qū)⒉粫馀鷾?zhǔn)亞馬遜對iRobot的收購，理由是“這可能會限制掃地機(jī)器人、吸塵器市場的競爭”。

一位清潔電器行業(yè)專家告訴雷峰網(wǎng)，作為世界上最大的電商平臺，亞馬遜在全球擁有著絕對的渠道優(yōu)勢；iRobot則是掃地機(jī)器人的“鼻祖”，其Roomba堪稱是掃地機(jī)器人的代名詞，在全球市場擁有超過50%以上的市場份額。一旦亞馬遜并購成功，相當(dāng)于“既做裁判又做選手，會限制其它企業(yè)的市場競爭?！?/p>

事實上，歐盟尚未作出最終的裁決，亞馬遜仍然有機(jī)會進(jìn)行申訴。不過，亞馬遜已經(jīng)決定停止這筆交易。兩家公司在一份共同聲明中寫道，該收購計劃“沒有辦法獲得歐盟監(jiān)管批準(zhǔn)，阻止了亞馬遜和iRobot一同前行”。?

另一位清潔資深人士表示，亞馬遜主動停止收購iRobot，并未等到2月14日歐盟的最終裁定，表明亞馬遜本身也不再看好這個標(biāo)的。從業(yè)績上看，iRobot近幾年的財務(wù)狀況一直不樂觀，其掃地機(jī)市場占有率持續(xù)下滑，面臨來自中國廠商的強(qiáng)烈競爭。

并且，受宏觀環(huán)境影響，亞馬遜在過去一年開展“瘦身”運動，裁掉了很多不賺錢的業(yè)務(wù)，所以停止這筆收購在情理之中，盡管為此需要支付一筆高達(dá)9400萬美元的“分手費”。

從二級交易所的數(shù)據(jù)也可以看出市場對于這次聯(lián)姻失敗的態(tài)度：過去一周時間里，iRobot股票大跌20%以上，而亞馬遜的股價則大漲近8個點。這意味著亞馬遜表面看似輸了，實則贏得盆滿缽滿。

對于iRobot而言，最為難受的不是交易告吹，也不是股票大跌，而是其掃地機(jī)市場的基本盤持續(xù)被來自其他廠商蠶食，來自中國的競爭者正在攻破自家的北美后院。

從“掃地機(jī)鼻祖”到如今四面楚歌的境地，iRobot這二十年時間，似乎走完了一家大公司的路徑：開辟新市場，花費十?dāng)?shù)年成為絕對霸主，接著進(jìn)入瓶頸期，現(xiàn)在只能眼睜睜看著別的企業(yè)后來居上，自己逐漸走向沒落。

iRobot的遭遇不禁讓人唏噓，但同時也拋出一個問題：昔日霸主節(jié)節(jié)敗退，iRobot到底做錯了什么？

一、策略失誤：痛失中國市場

時光倒回近十年前——2014年，彼時iRobot風(fēng)頭正盛，吞下了當(dāng)時過半的全球市場份額，牢牢把控著北美市場的話語權(quán)，幾乎打遍無敵手。

2015年，iRobot的創(chuàng)始人兼CEO科林·安格爾就放下豪言壯志：“除了美國以外，未來5年之內(nèi)中國將成為iRobot第二大市場”。此后常常能看見其在中國活動的身影，準(zhǔn)備在中國市場大干一番。

其實，這并非iRobot第一次吹響進(jìn)軍中國市場的號角。

早在2011年，iRobot就曾與國內(nèi)科凡達(dá)智能進(jìn)行合作，后者作為iRobot的獨家總代，在國內(nèi)銷售Roomba系列產(chǎn)品。

不如人意的是，iRobot系列產(chǎn)品雖然成功登上大陸15個電商平臺和500多家實體終端，銷量卻始終沒能跑起來，水花平平。

多位熟悉iRobot的業(yè)內(nèi)人士向雷峰網(wǎng)分析，這一次的失利是有原因的。

首先，當(dāng)時國內(nèi)市場發(fā)育不成熟，需要時間和成本去教育消費者接受掃地機(jī)這一新事物，難度較大。

其次，iRobot的售價高昂，令人望而卻步。Roomba 570于2007年上市，價格在1000美金以上，6年后該品進(jìn)入中國，售價高達(dá)3000+元，而且還常搞“數(shù)量有限”的饑餓營銷。

iRobot創(chuàng)始人科林曾在2014年表示，iRobot絕不會打價格牌，追求低價位并非他們的市場戰(zhàn)略。原因在于，iRobot前期投入太大，一款產(chǎn)品往往投入一兩億美金，因此需要高客單價來填補(bǔ)巨大的研發(fā)投入。但在當(dāng)時，國內(nèi)市場消費能力并不足以支撐起類似的科技消費品。

最后，iRobot 營銷渠道重線下而非線上，線上投入不足，沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)興起的機(jī)會。結(jié)果就是整整五年，iRobot在科凡達(dá)的代理下遲遲沒有大規(guī)模打開中國市場。

考慮到中國將是日后重要的戰(zhàn)略市場，失去耐心的iRobot直接砍掉了中國大陸總代科凡達(dá)，準(zhǔn)備親自出山，勢要給市場下點硬功夫，賭未來五年內(nèi)iRobot會翻盤。

于是，2015年，iRobot迎來第二次進(jìn)軍的號角。

礙于軍工背景所帶來的諸多不便因素，iRobot開始做減法，將軍事合同部門（iRobot Defense & Security）單獨切割為Endeavor Robotics，此后iRobot就專攻家用機(jī)器人。

瘦身成功的iRobot，本該是長驅(qū)直入中國大陸市場，但奈何又頻頻犯錯，錯失了很多機(jī)會。

• 營銷策略老套，錯失新媒體機(jī)遇

在營銷策略上，iRobot就犯了第一個錯——沒有抓住掃地機(jī)的科技屬性進(jìn)行推廣，也沒有因地制宜選擇最合適的營銷平臺。

當(dāng)時負(fù)責(zé)iRobot全球運營與供應(yīng)鏈的人是Oscar，也是iRobot的二號實權(quán)人物。在2008年加入iRobot前，他曾在消費品巨頭寶潔工作了十年。

順理成章地，Oscar聘請了曾在寶潔工作多年的前同事Kelly Zhang擔(dān)任中國區(qū)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)中國區(qū)銷售。但以Kelly zhang為主的中國區(qū)團(tuán)隊欠缺科技消費品的營銷經(jīng)驗，幾乎原封不動地照搬了寶潔系的一貫打法，花了大量的資源用于投放電視廣告，而忽視了新媒體的作用。

熟悉iRobot的羅海告訴雷峰網(wǎng)，掃地機(jī)不同于個人護(hù)理產(chǎn)品，其帶有顯著的科技屬性，iRobot對新媒體平臺的忽視，直接讓其錯過了那些對科技最為感冒的城市中產(chǎn)，未能有效觸達(dá)實際消費者。

此外，iRobot也錯過了中國電商這輛迅速騰飛的快車，反而是科沃斯抓住了時機(jī)，一躍而起。

2011年，淘寶商城剛從淘寶拆分出來，取名天貓，鮮有品牌愿意入駐。為了改變這一局面，天貓主動扶持小品牌，找到了科沃斯，并給了很多流量。

科沃斯做了陀螺儀導(dǎo)航的產(chǎn)品之后，立馬簽下鐘漢良（2016年）做代言人，把產(chǎn)品推向市場。此時的天貓已經(jīng)崛起，當(dāng)年雙十一科沃斯拿到了天貓家電類銷量第一。緊接著，科沃斯繼續(xù)乘勝追擊，2018年又推出了一款VIO技術(shù)路線的產(chǎn)品DJ35，3月就進(jìn)入了天貓預(yù)售，最終總銷量達(dá)到接近100萬臺。

• 盲目自大，給了國內(nèi)玩家彎道超車的機(jī)會

在渠道上碰了一鼻子灰的iRobot，很快又嘗到了第二個失誤所帶來的苦果——對專利的忽視，以及對對手的輕視。

iRobot軍用背景出身，積累了豐富技術(shù)，掃地機(jī)Roomba可以說是其技術(shù)降維后推出的產(chǎn)品。事實上，iRobot也格外注重技術(shù)保護(hù)，曾在2017年就利用專利保護(hù)將11家競爭對手（其中3家為中國公司）驅(qū)逐出北美市場。

但2015年以前iRobot從未在中國大陸申請過專利，僅在香港、臺灣等地申請了，結(jié)果這片大陸空白就為國內(nèi)玩家留下了學(xué)習(xí)空間和追趕機(jī)會。

加之中國大陸從2014年起就一直有在為iRobot做代工，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和制造水平在不斷縮小。

石頭剛起步時就特地去拉了上海赫比的投資，正是因為赫比是 iRobot 的代工廠，也是小米供應(yīng)鏈里唯一有做掃地機(jī)經(jīng)驗的廠商。

此外，在技術(shù)上一度叱咤風(fēng)云的iRobot，免不了“arrogant”（自大）的毛病，包括iRobot此前的CTO Paolo Pirjanian都這樣認(rèn)為：中國企業(yè)還做不出掃地機(jī)。

說起來，iRobot還算是石頭的“救命恩人”。

石頭第一次面臨破產(chǎn)時，就卡在硬件關(guān)上——齒輪箱成了最大攔路虎。沒有經(jīng)驗的石頭團(tuán)隊兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)干了半年，愣是快把1500萬經(jīng)費燒完了，齒輪箱也沒個影。

無奈下，石頭轉(zhuǎn)而尋求與力嘉的合作，讓后者供貨。力嘉是iRobot的供應(yīng)商，在生產(chǎn)齒輪箱這塊非常嫻熟，不過力嘉與iRobot簽有排他協(xié)議，與其他企業(yè)合作需要得到iRobot的首肯。

當(dāng)力嘉跑去詢問iRobot是否能和一家中國企業(yè)合作時，得到iRobot的回答是——同意。

很快，石頭憑借搭起來的供應(yīng)鏈，2017年便揚帆出海，沖擊著iRobot的海外市場份額。

iRobot的輕視，無形中為自己培養(yǎng)了眾多勁敵，親手將自己送入了被動境地。

正如劉慈欣在《三體》里提到的，“毀滅人類的不是無知和弱小，而是傲慢”。

直到2019年， iRobot 董事會才終于重視中國區(qū)的種種問題，開始新的變革，從摩托羅拉招了一批具有科技背景的人，換掉寶潔系員工。隨后，原二號人物Oscar離職，中國區(qū)總經(jīng)理Kelly Zhang也緊隨其后，離職iRobot。

iRobot兩次試圖在中國市場的山頭安營扎寨下來，卻總是不得其法，搞得灰頭土臉。

不僅如此，iRobot的北美大本營又出現(xiàn)大盤回縮，雪上加霜。2021年，iRobot 首次出現(xiàn)虧損，2022年全年虧損2.8億美金，2023年在三季度就已經(jīng)虧了2.4億美金。一位券商從業(yè)者告訴雷峰網(wǎng) (公眾號：雷峰網(wǎng)) ，iRobot一年收入規(guī)模在十幾億美金，如果按目前每年2～3億美金的節(jié)奏虧損，公司很快就會虧沒了。

iRobot的下坡路不是一朝一夕就走完的，而是不斷地疊加失誤，導(dǎo)致在錯誤的路上越走越遠(yuǎn)。

二、死磕視覺：被國內(nèi)玩家抄了后院

如果說營銷和渠道的失誤還有機(jī)會扭轉(zhuǎn)，那死磕視覺路線和產(chǎn)品定位的失誤，是iRobot節(jié)節(jié)敗退的根本原因。

憑借著早期研發(fā)投入和技術(shù)積淀，iRobot 在技術(shù)端上具有明顯的先發(fā)優(yōu)勢。

2010年，激光和視覺導(dǎo)航技術(shù)開始不斷涌現(xiàn)，掃地機(jī)的智能化日益精進(jìn)。一直以來，iRobot始終堅持在技術(shù)領(lǐng)域深耕，尤其是不斷打磨視覺導(dǎo)航方案。但該方案對光線和環(huán)境依賴較大，復(fù)雜環(huán)境里掃地機(jī)可能會“休克”，技術(shù)路線難度極大。

iRobot是視覺導(dǎo)航的堅定擁護(hù)者，同時也是業(yè)內(nèi)視覺導(dǎo)航的天花板。

業(yè)內(nèi)人士周丹向雷峰網(wǎng)表示，國內(nèi)掃地機(jī)走視覺導(dǎo)航路線的，很難做到像iRobot那樣，一個攝像頭既能做定位，又能做識別，還可以避障。

視覺導(dǎo)航方案存在技術(shù)壁壘，如果正面跟iRobot硬剛，那國內(nèi)企業(yè)難有出頭之日。

因此，國內(nèi)企業(yè)很明智地選擇了“曲線救國”，采用了激光導(dǎo)航+各類傳感器的路線方案，并且迅速迭代，不斷優(yōu)化導(dǎo)航技術(shù)。

2016年，石頭科技率先推出了性價比極高的激光導(dǎo)航掃地機(jī)器人，一炮而紅。接著，科沃斯也采取了VIO（Visual-Inertial Odometry），即“視覺+慣性”的里程計（前端）的方案，并搭載在DJ35產(chǎn)品上，銷量超過30萬臺。

這時，一直死磕視覺導(dǎo)航的iRobot就陷入了一種尷尬的境地：進(jìn)則難以一時半會攻克視覺技術(shù)難題，退又不愿調(diào)整路線，改用激光導(dǎo)航；整個公司陷入進(jìn)退兩難的窘境。

如果說技術(shù)路線之爭是一次艱難交鋒，那么產(chǎn)品功能的滯后，則是iRobot變相將市場拱手讓人了。

不同于北美市場，中國市場里“先掃后拖”是基本需求，但iRobot始終堅持著“掃拖分離”的理念，認(rèn)為很難同時兼顧掃拖雙功能，因此iRobot分別推出了掃地機(jī)器人Roomba、洗地機(jī)器人Scooba和擦地機(jī)器人Braava。

這一認(rèn)知，就讓iRobot與中國消費者失之交臂。人們大多難以接受掃地一把、拖地一把，嫌麻煩，掃拖一體目前已成為中國掃地機(jī)器人主流產(chǎn)品的主打功能。

另一方面，近年來iRobot在產(chǎn)品業(yè)務(wù)上不斷拓新，投入了大量資金研發(fā)新業(yè)務(wù)，試圖補(bǔ)足產(chǎn)品矩陣，以撬動第二增長曲線。

但新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)一般，大量的研發(fā)投入未能盡數(shù)收回，反而讓iRobot財務(wù)狀況收緊。

例如，iRobot 做了5年割草機(jī)，曾推出割草機(jī)器人Terra，但該產(chǎn)品沒有引起什么聲量。熟悉iRobot的王新向雷峰網(wǎng)表示，iRobot投入了5年的研發(fā)，采用UWB的方案，但最終因為穩(wěn)定性、可靠性問題，沒有大規(guī)模量產(chǎn)。最后，割草機(jī)業(yè)務(wù)也不得不放棄。

如今，石頭、科沃斯、追覓等國內(nèi)品牌已經(jīng)殺到了iRobot的后院，iRobot面臨著一次嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

在產(chǎn)品更新上，國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品迭代速度非常驚人，幾乎每個季度都會推出新的產(chǎn)品。相比之下，iRobot平均一年半才出新一次，速度并不快。一位業(yè)內(nèi)人士告訴雷峰網(wǎng)，iRobot由于軍工企業(yè)出身，自身沒有那么重視產(chǎn)品更新，也沒太留意中國品牌的沖擊，結(jié)果就是現(xiàn)在中國品牌的產(chǎn)品要比iRobot領(lǐng)先了兩到三代左右。

該業(yè)內(nèi)人士表示，2021年，全能型基站掃地機(jī)在國內(nèi)就已經(jīng)火爆了，但是2023年海外才逐漸興起。從市場端角度看，國內(nèi)市場是全球領(lǐng)先的，“iRobot在技術(shù)端上已經(jīng)幾乎沒有優(yōu)勢了”。

結(jié)語

正如馬克·吐溫所言：“讓你陷入麻煩的不是你不知道的事情，而是你知道的事情并沒有確定發(fā)生?！?/p>

這場收購未能真正談好并落到紙面上，沉甸又迷蒙的陰云再度籠罩在iRobot上空。

業(yè)內(nèi)人士周丹向雷峰網(wǎng)表示，這場收購對亞馬遜影響不大，但對iRobot卻是至關(guān)重要。

“如果沒有下一個接盤者，iRobot的處境將岌岌可危，因為它難以再從產(chǎn)品端去打出更有競爭力的產(chǎn)品，這需要重新調(diào)整技術(shù)、供應(yīng)鏈等，將是個大工程?！?/p>

對于iRobot而言，如今的局面并非不可挽回，其在歐美市場的品牌影響力仍然存在。但在中國品牌出海的強(qiáng)勢猛攻之下，iRobot也需要開始新的變革，用技術(shù)更好、功能更全的產(chǎn)品來扳回劣勢。

可以預(yù)見的是，伴隨著國內(nèi)掃地機(jī)器人企業(yè)不斷出海，國內(nèi)品牌與iRobot之間的拉鋸戰(zhàn)將持續(xù)下去。這場攻防戰(zhàn)，在亞馬遜宣布停止對iRobot的收購時，就已經(jīng)全面打響。 雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)

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