最近一段時(shí)間，我們?cè)诙潭痰膸讉€(gè)月的時(shí)間里見(jiàn)證了諸多大企業(yè)的敗局，前有尼康關(guān)閉中國(guó)工廠，后有東芝賣資產(chǎn)求生，在這些傳統(tǒng)企業(yè)巨頭的背后似乎都有著一種讓人看不見(jiàn)摸不在的力量，他們來(lái)源于無(wú)形，仿佛從一個(gè)極高的維度從天而降，給整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了毀滅性的打擊，對(duì)于任何人來(lái)說(shuō)這個(gè)東西的名字大家都不陌生，這就是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)憑借著互聯(lián)網(wǎng)的 雷霆 萬(wàn)鈞 之力，每每出手都會(huì)給傳統(tǒng)企業(yè)以當(dāng)頭痛擊，這種降維打擊讓傳統(tǒng)企業(yè)幾乎沒(méi)有招架之力，今天我們就來(lái)聊聊傳統(tǒng)企業(yè)終被互聯(lián)網(wǎng)殺死的魔咒怎么破？

　　 傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)夢(mèng)靨

　　對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)就是一個(gè)揮之不去的噩夢(mèng)，本來(lái)已經(jīng)占據(jù)市場(chǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，甚至已經(jīng)形成市場(chǎng)壟斷的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭，幾乎是一覺(jué)醒來(lái)，以 馬云 為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就已經(jīng)殺到門口，他們手段新穎，手法多元，進(jìn)攻方式更是雷霆萬(wàn)鈞，往往用摧枯拉朽之勢(shì)讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)幾乎沒(méi)有防守之力，在這種勢(shì)如破竹的攻擊面前任何反抗都是徒然，即使將企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化了，也難以真正和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在同一起跑線上競(jìng)賽，似乎互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為了傳統(tǒng)企業(yè)的一個(gè)魔咒。

原先，面對(duì)著這些問(wèn)題我也是百思不得其解，然而美軍特種作戰(zhàn)司令長(zhǎng)官斯坦利麥克李斯特爾在其著作《賦能》一書中卻給出了一個(gè)讓人意想不到的答案。在駐伊拉克的美軍中，美軍似乎總是在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中棋慢半拍，雖然擁有著無(wú)與倫比的優(yōu)勢(shì)，卻在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中往往事倍功半，使不上勁來(lái)，這個(gè)情況與我們傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是何其之像，究其根源在于以下幾個(gè)方面：

　　 一是大企業(yè)決策傳遞的時(shí)代滯后。 對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)巨頭來(lái)說(shuō)，多年科學(xué)管理模式和企業(yè)組織架構(gòu)，讓企業(yè)塑造了一個(gè)極為龐雜的企業(yè)組織傳遞流程，這個(gè)流程在前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代尤其是工業(yè)時(shí)代由于其強(qiáng)有力的控制力讓企業(yè)獲得了極大的成功，然而面對(duì)著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，一切似乎都變了模樣，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一切都瞬息萬(wàn)變，一個(gè)情況往往幾個(gè)小時(shí)甚至幾分鐘之后就不再是之前的樣子，但是傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部卻有著涇渭分明的企業(yè)管理組織，任 何一 個(gè)決策都需要經(jīng)過(guò)很多道具體的流程，這些流程在多年的運(yùn)行中非常有效地避免了決策出錯(cuò)的問(wèn)題，然而面對(duì)著互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)也就用著自己的路徑依賴，希望通過(guò)傳統(tǒng)的套路解決問(wèn)題，然而就像美軍與其敵人的爭(zhēng)斗一樣，對(duì)手的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單短小精干，等美軍反應(yīng)過(guò)來(lái)的時(shí)候，早就失去了戰(zhàn)機(jī)，這就是為什么美軍在伊拉克永遠(yuǎn)是疲于應(yīng)付，而傳統(tǒng)企業(yè)在與互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)中同樣腹背受敵，這就是原因。

　　 二是互聯(lián)網(wǎng)化不僅不是良藥更是毒藥。 那么既然決策流程那么冗長(zhǎng)，我們能不能把企業(yè)的決策流程，把信息的傳遞互聯(lián)網(wǎng)化呢？通過(guò)微信、釘釘、往來(lái)等等社交工具將市場(chǎng)的信息第一時(shí)間傳給企業(yè)決策層，然后立即決策是不是就能解決問(wèn)題了呢？然而，往往事與愿違，反而企業(yè)進(jìn)入了更加糟糕的地步，長(zhǎng)期以來(lái)為什么會(huì)這樣？很多人都是丈二和尚摸不著頭腦，然而斯坦利將軍卻給出了答案，雖然高科技的互聯(lián)網(wǎng)通訊手段可以在短時(shí)間內(nèi)讓企業(yè)中高層掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，然而問(wèn)題確是非常明確的，這就是一方面過(guò)多的信息成為了信息的 汪洋 大海，無(wú)論什么事情管理層都會(huì)被接收到，這些信息看似非常重要然而很多卻都是噪音，讓決策層陷入了處理具體事務(wù)的牢籠，每天疲于應(yīng)付。另一方面，雖然很多信息是及時(shí)的，但是決策層特別是中層管理者們發(fā)現(xiàn)，原先很多自己不需要決策的事情需要自己拍板，自己決策了，但是對(duì)于中層管理者來(lái)說(shuō)這不僅不是福音，簡(jiǎn)直是噩夢(mèng)，因?yàn)槲覀儌鹘y(tǒng)的企業(yè)壓根沒(méi)有中層管理者以決策權(quán)，當(dāng)他們有一天發(fā)現(xiàn)自己要為某件事的決策負(fù)責(zé)的時(shí)候會(huì)非常的焦慮，于是就會(huì)選擇將這個(gè)信息進(jìn)一步上報(bào)，讓信息在指揮鏈上反復(fù)傳導(dǎo)，甚至要報(bào)到一個(gè)企業(yè)的總裁甚至董事會(huì)才能決策。結(jié)果高層決策者面對(duì)著越來(lái)越多的決策需求，完全陷入了孤軍奮戰(zhàn)的困境，這個(gè)時(shí)候決策不僅不會(huì)更好，還會(huì)因?yàn)檫^(guò)多的決策導(dǎo)致言多必失，會(huì)接二連三的犯錯(cuò)誤。

久而久之，中層對(duì)于高層更加依賴，而一線的信息就像洪水一樣充斥著高層的會(huì)議桌，乃至于整個(gè)決策體系出現(xiàn)問(wèn)題，這才是傳統(tǒng)企業(yè)不互聯(lián)網(wǎng)化必死，互聯(lián)網(wǎng)化還是死的真正原因。

　　 打破魔咒的辦法是什么？

面對(duì)著如此恐怖的管理難題，到底該怎么破解呢？斯坦利將軍給出了一個(gè)答案，這就是賦能。斯坦利將軍發(fā)現(xiàn)，將決策在指揮鏈上傳遞是一個(gè)非常錯(cuò)誤的做法，過(guò)去我們總覺(jué)得決策的傳遞時(shí)間成本很低，而不顧上級(jí)意見(jiàn)造成的后果與失誤卻是成本巨大的。然而2004年之后，這種情況已經(jīng)不復(fù)存在的，不僅在伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)，更在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場(chǎng)，行動(dòng)速度太慢將會(huì)造成毀滅性打擊。美軍經(jīng)過(guò)多年血與火的教訓(xùn)中得出一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，寧可在今天尋求70%把握的問(wèn)題解決方案，也不不能為了有90%的把握把問(wèn)題拖到明天。因?yàn)榧词箾Q策出現(xiàn)了瑕疵，企業(yè)也能夠借助快速迭代解決問(wèn)題，而一旦拖的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，那么這個(gè)戰(zhàn)機(jī)也會(huì)瞬間丟失。

美軍采用的做法就是賦能，將決策權(quán)下放下去，將決策進(jìn)行去中心化，讓中層甚至基層就進(jìn)行決策，從心理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)人對(duì)某件事做出決策之后，他對(duì)于這件事的結(jié)果會(huì)更加關(guān)注，所以在后臺(tái)總裁辦公室的總裁們，無(wú)論多么靠近市場(chǎng)知道戰(zhàn)場(chǎng)上的炮火硝煙，他也沒(méi)辦法和一線指揮官去相提并論。所以要把決策權(quán)真正的放給企業(yè)的一線管理人員，然而簡(jiǎn)單的權(quán)力下放很可能是極度危險(xiǎn)的舉動(dòng)，這是因?yàn)橐坏┮痪€決策者沒(méi)有和高層決策者相一致的意識(shí)，將有可能帶來(lái)毀滅性的打擊，所以一線決策者需要擁有與高官們一致的意識(shí)和一定程度的視野。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的該要做的事情，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該被陷入一個(gè)個(gè)過(guò)度細(xì)分而又具體的決策中去，而是通過(guò)構(gòu)建公司的戰(zhàn)略，將自己的意識(shí)準(zhǔn)確地傳導(dǎo)給一線決策者。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者需要像上帝一樣監(jiān)控一個(gè)個(gè)進(jìn)行中的決策與流程，他們不做具體的決策，卻監(jiān)控著各個(gè)流程的實(shí)施效果，避免出現(xiàn)重大的決策失誤，通過(guò)這樣的辦法，美軍的決策效率從原先每個(gè)月18次攻擊提升到了每月300次攻擊，讓美軍幾乎和對(duì)手一樣快，從而實(shí)現(xiàn)了整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的流轉(zhuǎn)，“雙眼緊盯，雙手放開(kāi)”已經(jīng)成為美軍決策的重要方式。

其實(shí)說(shuō)到這里，很多人似乎也都明白了美軍如何通過(guò)調(diào)整決策實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)手的快速打擊，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代其實(shí)應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是如此。如果把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)放到中國(guó)，這與毛主席等革命先烈領(lǐng)導(dǎo)抗戰(zhàn)、解放戰(zhàn)爭(zhēng)幾乎一模一樣，由于缺乏足夠的電臺(tái)和聯(lián)絡(luò)設(shè)備，我們只能夠聯(lián)系到旅一級(jí)的軍隊(duì)，從而讓團(tuán)一級(jí)甚至更一線的指揮部門各自為戰(zhàn)，然而我們卻創(chuàng)造性地做出了把黨組織建到連隊(duì)上的安排，讓一線的指揮員能夠和總指揮們保持一致，總指揮實(shí)際上只是做大方向，做大戰(zhàn)略，凡是具體實(shí)施全部放手給一線部隊(duì)去做，這反而實(shí)現(xiàn)了我們的勝利。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更是此理，面對(duì)著互聯(lián)網(wǎng)瞬息萬(wàn)變的特征，與其在會(huì)議室里開(kāi)大會(huì)，不如讓一線的員工按照市場(chǎng)的需求去作出判斷和決策，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速跟進(jìn)，而管理層需要做的是指明方向，是做好監(jiān)控，只有這樣才能真正在互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗的境地。