2015年8月19日，63歲的百勝中國(guó)事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官蘇敬軾宣布退休。

他的離開(kāi)，令不少人倍感不舍，因?yàn)樘K敬軾在百勝中國(guó)工作了26年，創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)商界奇跡：

把肯德基從4家門店開(kāi)到了4000家，成為中國(guó)第一大餐飲連鎖品牌；

全球快餐市場(chǎng)的第一品牌一直是麥當(dāng)勞，但在中國(guó)市場(chǎng)，蘇敬軾卻能讓肯德基壓過(guò)麥當(dāng)勞一頭。

他也被業(yè)內(nèi)戲稱為，“唯一能讓麥當(dāng)勞吃敗仗的人”。

1989年，他進(jìn)入百勝中國(guó)，1998年起擔(dān)任百勝大中華區(qū)總裁，2008年被提拔為百勝全球餐飲集團(tuán)董事會(huì)副主席，這是百勝的二號(hào)人物，也是迄今為止華人在百勝中的最高職位。

即便在歐美跨國(guó)公司中，能做到這個(gè)級(jí)別的華人也是鳳毛麟角。

這位被稱為“中國(guó)快餐界教父”的臺(tái)灣人，在過(guò)去的26年中，書(shū)寫了一段神話，創(chuàng)造了一段奇跡。

　　 190的大個(gè)?? 要顛覆中國(guó)快餐行業(yè)

蘇敬軾祖籍山西，出生于臺(tái)灣，早年畢業(yè)于臺(tái)灣大學(xué)，之后深造于美國(guó)沃頓商學(xué)院MBA，畢業(yè)后曾在寶潔德國(guó)公司和臺(tái)灣分公司工作過(guò)。

他身高190cm，通曉數(shù)國(guó)語(yǔ)言，學(xué)歷也高，總是一身西裝，他的精英風(fēng)格在后來(lái)的商界拼殺中顯露無(wú)疑：

　　 膽大、善于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)。

后來(lái)，他加入肯德基，并一路做到北太平洋地區(qū)市場(chǎng)企劃總監(jiān)，1989年12月，他被調(diào)往中國(guó)，成為中國(guó)肯德基代總經(jīng)理。

那時(shí)候的中國(guó)內(nèi)地，只有4家肯德基，蘇敬軾的任務(wù)很簡(jiǎn)單，就是來(lái)開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的。

從市場(chǎng)成熟的北美，來(lái)到剛剛改革開(kāi)放、對(duì)洋快餐并不熟悉的中國(guó)內(nèi)地，蘇敬軾面臨的挑戰(zhàn)可想而知。

但在他心中，卻沒(méi)有任何對(duì)于困難的不適，相反，他還為中國(guó)市場(chǎng)巨大的潛力而驚喜，他當(dāng)時(shí)說(shuō)：

“我惟一的感受就是中國(guó)市場(chǎng)很大，我們完全有機(jī)會(huì)將肯德基做到歷史上從未有過(guò)的高度。”

　　 事實(shí)上，他確實(shí)做到了。

一年之后，麥當(dāng)勞才進(jìn)入中國(guó)，麥當(dāng)勞的管理者們一定沒(méi)想到，在未來(lái)很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，自己都要活在蘇敬軾的“陰影”下。

　　 天下武功，唯快不破

當(dāng)時(shí)的中國(guó)，洋快餐還是個(gè)新鮮玩意，像肯德基、麥當(dāng)勞這樣的品牌，更像是一種高檔享受。

在當(dāng)時(shí)，吃頓肯德基是不少人趕時(shí)髦的夢(mèng)想，甚至為了一塊原味雞，能夠排隊(duì)一個(gè)小時(shí)。

不少人會(huì)在肯德基舉辦大型聚會(huì)和酒宴，甚至有人在麥當(dāng)勞、肯德基里求婚。

在肯德基吃炸雞的人們

因此，像麥當(dāng)勞只是在一二線城市打轉(zhuǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)剛剛起步，也只有這些地方的居民，才有消費(fèi)力吃上洋快餐。

或許他們是覺(jué)得，下沉到三四線城市，和當(dāng)時(shí)大家心中“高大上”的洋快餐品牌不太符合。

但蘇敬軾可不管這些，他很快就提出了“下鄉(xiāng)”的口號(hào)。

蘇敬軾最常提到的一個(gè)理論是，“擴(kuò)張是搶占市場(chǎng)非常有效的手段”，他寧可自相殘殺，在同一條街道開(kāi)兩三家肯德基，也不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一點(diǎn)機(jī)會(huì)。

　　 在他看來(lái)，只有多開(kāi)店，才能占據(jù)最有利的位置，在市場(chǎng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

肯德基在東部沿海地區(qū)花了7年時(shí)間深耕，等到東部格局已定，摸索出一套成功的經(jīng)營(yíng)模式，立刻開(kāi)始急速擴(kuò)張。

關(guān)鍵就是兩點(diǎn)：快速、下沉。

從1987年到2004年，肯德基在中國(guó)大陸開(kāi)了1000余家門店，同期的麥當(dāng)勞門店數(shù)量還不到肯德基的一半。

從范圍上，向西部和中部地區(qū)擴(kuò)張；從層級(jí)上，向三四線城市下沉。

不少成長(zhǎng)在中小城市的青年，童年回憶一定是，家鄉(xiāng)先有肯德基，再有麥當(dāng)勞。

后來(lái)有肯德基的員工回憶：

“這也是為什么肯德基能夠有這么多家店，且很早就把最有力的位置占據(jù)。”

就這樣，蘇敬軾用著最大的力度攻城略地，有誰(shuí)妨礙他擴(kuò)張，天王老子他也敢頂。

當(dāng)時(shí)，肯德基在中國(guó)的快速擴(kuò)張，引起了百勝餐飲母公司百事公司的注意，財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)人員進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，覺(jué)得擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)很大。

當(dāng)時(shí)的蘇敬軾，雖說(shuō)是中國(guó)區(qū)的老大，但在全球?qū)用媛毤?jí)還很低，但他二話不說(shuō)，拿起電話就打電話給百事公司的會(huì)計(jì)，質(zhì)疑他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。

蘇敬軾的勇氣，獲得了回報(bào)，肯德基在中國(guó)的擴(kuò)張，并沒(méi)有受到這次評(píng)估的影響，蘇敬軾也得以繼續(xù)他的計(jì)劃。

到了2006年底，除了西藏外，肯德基基本完成了全國(guó)市場(chǎng)布局。

后來(lái)，百勝餐飲的員工告訴記者：“等于是他一手創(chuàng)建了百勝中國(guó)。”

　　 肯德基也要賣油條、豆?jié){？

在旁人看來(lái)，大肆擴(kuò)張是一件風(fēng)險(xiǎn)很大的事情，但蘇敬軾就是膽子夠大，堅(jiān)持推動(dòng)著做了下去。

　　 不僅如此，他還做了一件風(fēng)險(xiǎn)更大的事情——本土化。

對(duì)于一個(gè)洋快餐餐廳來(lái)說(shuō)，賣炸雞漢堡才是正道，除此之外，無(wú)論是賣米飯還是賣早餐，都算是離經(jīng)叛道、不著邊際。

但蘇敬軾就是這么做了。

2002年起，肯德基開(kāi)始賣早餐粥，2008年，甚至宣布開(kāi)賣油條。

當(dāng)時(shí)，在上海，肯德基還成功邀請(qǐng)了一群習(xí)慣晚睡的媒體記者一起來(lái)吃早餐，尷尬的是，吃完油條喝完粥，記者們卻毫不留情：

　　“這 和平 時(shí)吃的差點(diǎn)意思。”

　　 輿論風(fēng)向也很一致：“如果我要吃油條豆?jié){，為什么要來(lái)肯德基？”

這和老對(duì)手麥當(dāng)勞的做法非常不一樣，當(dāng)時(shí)，麥當(dāng)勞認(rèn)為自己的任務(wù)，是給中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)純正的美式快餐。

所以，麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品和商業(yè)模式，都和全球其他地方的麥當(dāng)勞并沒(méi)有什么不同。

然而，作為華人，蘇敬軾了解中國(guó)國(guó)情，他一次次地解釋：“我們不能囫圇吞棗地把國(guó)外經(jīng)驗(yàn)照搬過(guò)來(lái)。”

在他看來(lái)，中國(guó)幅員遼闊，各個(gè)地方的差異很大， 消費(fèi)者的飲食習(xí)慣更是各不相同，單一的菜單根本不可能滿足消費(fèi)者的需求。

因此，除了油條白粥，肯德基還相繼推出了嫩牛五方、法風(fēng)燒餅、豆?jié){、米飯...

有人打趣，如果后面蘇敬軾沒(méi)退休，沒(méi)準(zhǔn)還要推出雞公煲、黃燜雞米飯、火鍋！

1987年，肯德基剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，只有8種產(chǎn)品，到2000年是15種，到了2014年已經(jīng)達(dá)到66種！

　　成就是什么？在中國(guó)市場(chǎng)上，肯德基打敗了麥當(dāng)勞，甚至貢獻(xiàn)了百勝全球的半壁 江山 。

　　 遭遇危機(jī)，壯志難酬

當(dāng)然，深耕中國(guó)市場(chǎng)這么多年，蘇敬軾不可能不遇到挑戰(zhàn)。

事實(shí)上，伴隨著高速擴(kuò)張，食品安全危機(jī)總會(huì)時(shí)不時(shí)出現(xiàn)：

2003年，非典和禽流感爆發(fā)；

2005年，肯德基部分雞肉調(diào)料被查出含有工業(yè)用色素——“蘇丹紅一號(hào)”；

2012年，又發(fā)生了“速生雞事件”...

每一次危機(jī)發(fā)生，蘇敬軾和團(tuán)隊(duì)們都會(huì)第一時(shí)間做出反應(yīng)，向公眾道歉，并做出措施改正，其中包括了：

強(qiáng)化供應(yīng)商及其上游供應(yīng)商的質(zhì)量評(píng)估與跟蹤審核；建立產(chǎn)品追溯體系，編寫多種質(zhì)量管理手冊(cè)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)...

2012年速生雞事件后，蘇敬軾更是親自出現(xiàn)在廣告片中，代表百勝中國(guó)全體員工親口承諾，肯德基的雞肉沒(méi)有問(wèn)題。

　　不斷擴(kuò) 張中 ，出現(xiàn)各種狀況也在所難免，蘇敬軾就是這樣，帶領(lǐng)著肯德基一次次承擔(dān)責(zé)任，改正錯(cuò)誤，繼續(xù)前行。

　　 不過(guò)另一件事情，對(duì)蘇敬軾的打擊更大。

在蘇敬軾心中一直有個(gè)“中餐夢(mèng)”，他希望能夠有一個(gè)中餐品牌，能像麥當(dāng)勞肯德基那樣，走向世界。

于是，在2003年，他向美國(guó)總部申請(qǐng)打造一個(gè)“東方既白”的中餐品牌，很快就獲得批準(zhǔn)。

“相與枕藉乎舟中，不知東方之既白”，這個(gè)名字出自蘇軾的《前赤壁賦》，可見(jiàn)其濃濃的中國(guó)文化背景。

在蘇敬軾的設(shè)想中，總有一天，這個(gè)品牌要比肯德基更響亮。

然而，事實(shí)并沒(méi)有如蘇敬軾的設(shè)想，和肯德基的品牌聯(lián)系，使得東方既白的中餐定位被模糊，消費(fèi)者也一時(shí)難以接受。

2012年8月，東方既白位于首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)T3航站樓的門店悄然結(jié)業(yè)，接著一再縮水，到了2015年就只剩下15家門店了。

　　 這是蘇敬軾個(gè)人情懷的體驗(yàn)，他一直尋找機(jī)會(huì)，能把中餐推向世界。

為了東方既白，他主動(dòng)向總部申請(qǐng)，要知道，一個(gè)跨國(guó)公司在其他國(guó)家創(chuàng)立一個(gè)全新的品牌，這是絕無(wú)僅有的事情。

蘇敬軾本可以安心做著炸雞、漢堡，卻要頂住壓力，努力推行著這一切，為的就是心中的一個(gè)夢(mèng)想，但結(jié)果并不如人意。

或許在他退休之時(shí)，這也是他職業(yè)生涯最遺憾的片段之一。

　　 正式退休，留下一段傳奇

2015年，執(zhí)掌百勝中國(guó)26年的蘇敬軾，正式退休。

有傳聞?wù)f，這是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)銷售額持續(xù)下滑，所以蘇敬軾是“被退休”的，不過(guò)這并沒(méi)有得到官方的認(rèn)可。

　　但不管怎么說(shuō)，蘇敬軾為百勝中國(guó)所做出的貢獻(xiàn)，他身上的商業(yè) 智慧 ，也是值得大家好好學(xué)習(xí)。

　　 蘇敬軾曾有一個(gè)經(jīng)典的西游記理論，他把肯德基、必勝客比喻成唐僧，把自己的團(tuán)隊(duì)比喻成唐僧的徒弟們，打造這個(gè)品牌的過(guò)程就像西天取經(jīng)。

毫無(wú)疑問(wèn)，蘇敬軾就是取經(jīng)團(tuán)隊(duì)中的大師兄孫悟空，他高瞻遠(yuǎn)矚，帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)一路前行，順境時(shí)包容團(tuán)隊(duì)，逆境時(shí)勇于擔(dān)當(dāng)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出困境。

作為后輩，我們也能從他身上學(xué)到的是：

1、要勇于突破傳統(tǒng)，凡是自己認(rèn)為正確的，就要努力去嘗試，不嘗試，你永遠(yuǎn)不可能知道自己做得對(duì)不對(duì)；

2、所有的產(chǎn)品，都要接地氣，要融入目標(biāo)群體的生活，高高在上、遠(yuǎn)離用戶的產(chǎn)品是沒(méi)有出路的。

正如他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的那樣：

“每個(gè)品牌都有它的生存方式，我們需要的，就是找到適合自己的生存方式。”