摘要：為什么作為綜合生活服務O2O領頭羊的新美大，估值卻只有專注于生活服務O2O的一個分支——出行——的滴滴Uber估值的一半？滿足何種條件，糯米新美大會合并？生活服務O2O的癥結在哪里？還能否有解？14個月，投入上百億后，糯米總經理曾良有了如下領悟。

從去年6月李彥宏宣布百度糯米將在未來三年投入200億至今，已經過去14個月，在這期間這個行業從最初的全民興奮，到隨即而來一直刺刀見紅的美團與點評宣布在一起，到各種不利傳言滿天飛、行業前景似乎暗淡一片，其中最勁爆、最新的傳言無疑是市場新的老大老二——新美大和糯米——也要在一起。

為此，尹生（微信公號jia-zhi-xian）和百度糯米總經理曾良進行了一次深入交流，本文將選擇其中的部分發表，從中你將了解到如下內容：

為什么新美大作為綜合生活服務O2O這個更廣泛領域的領頭羊，估值卻沒有專注于其分支出行領域的滴滴Uber高？

為什么地推最初成就了美團的領頭羊地位，現在卻成為“燙手山芋”？

為什么說生活服務入口仍然有機會成就千億美元市值的公司？

為什么說生活服務O2O的錢途在商家賦能？

為什么說新美大不該邊緣化大眾點評，而是應該讓其回到過去正確的路上？

百度糯米和新美大會在何種情況下會同意合并？

為什么曾良要說“王興的苦我懂”？

下面是訪談正文：

尹生： 我們今天就談談生活服務O2O這個行業過去一年來的一些沒變的和變化的，包括大家對這個行業的未來似乎從最初的盲目追捧，轉而開始懷疑，迄今雖然市場集中度已經非常高，也有合并發生，但大家仍然看不到太明顯的盈利趨勢，包括最近又開始傳新美大可能要裁員（當然他們出面澄清了），糯米和新美大可能要合并，等等，這都是這個行業陷入某種僵局、從而希望有所變化的反映。

曾良： 這個行業做到這么大一個體量，尤其準確地說，原來的老大老二現在在一起了，在業界很多人看起來，它們的組合好像應該是會產生很大的合力。可是到今天來看，很多人認為，還是不能清晰看出這點。

各種調整表明，大家還是在找方向。就拿估值來說，他們合并的時候是按照180億美元去估的值，我們拿可以對標的O2O另外一個主戰場——滴滴和Uber來看，投資人已經給出350億美金的估值，合并了以后，也許有一些虛，稍微刨去點水份還是比綜合生活服務O2O戰場高，高了將近一倍。

這個事情肯定是令人擔憂的。因為理論上來說，生活服務涵蓋很多的內容，而出行這一塊至少看起來是比較窄的，我們做了生活服務里涵蓋吃喝玩樂行各個角度的服務，理論上比起來出行還要窄。

換句話說，在咱們做的O2O平臺業務中，對怎么盈利的事情大家產生了很大困惑。故事大家都會講，你就畫兩條線，一條線是整個收入，另一條線是成本，隨著GMV的增長，傭金正比例的增長，但你的成本增長速度會低。但現在的問題是，真正能燒得到那一天嗎，盈利的那一天到底有沒有機會到來？

尹生： 對滴滴與快的以及Uber所處的出行這一塊，包括以餐飲為主的糯米、新美大，我之前有個判斷，在美團點評一開始合并的時候我實際上是不看好的，因為合并沒有消滅對手，從更寬泛的競爭來看，其實對手并沒有減少，反而還會增加。

第二這個行業和出行最大的不一樣是什么？這個行業到目前為止主流的商業模式是以重資產的投入換來廣告的價值。吃喝玩樂的確是高頻的，但真正吃的都在你附近，太靠近你的生活圈，平臺的價值很大程度上只能是引流，引流是廣告模式，對大部分經營良好的店，它們在最繁忙的時候不缺生意，非繁忙時間平臺又無法將用戶帶過去。

但是在滴滴、快的所處的出行行業，車輛和行人都處于移動狀態，將他們對接起來本身就是效率的提升，其次它不需要巨大的線下團隊，它通過產品、自助的方式來解決供給端，實際上是輕資產的模式，而地推是生活O2O最主要的成本，而且是固定成本。盡管出行也需要用戶和司機補貼，但這兩塊是變動成本，可以根據競爭與經營狀況隨時自行調整。最后，出行經過整合后，比生活O2O的競爭已經減少很多，而且慢慢網絡效應形成以后，它獲取用戶的成本也會比剩下的對手低。

這樣的模式相對來說可以看到隨著交易額的增加，很明顯傭金是相對可觀的，而成本又沒有本地生活這么高。現在一般的傭金是15%，即便未來降低到5～10%，仍然比本地生活更有錢途。而從長遠來看，純出行這塊，現在線上率才百分之幾，還有很大空間，慢慢還可以往保險、金融，甚至吃喝玩樂這一塊擴展，而且它不一定要自己做。

而且，生活O2O這塊之前我還有過這樣的擔憂，就是會不會最后把商家培養起來以后，他們會玩了，最后反而會讓后來者摘果子，因為它可以降低傭金，并通過技術投入來充分利用自助模式。

這也是為什么我認為現在新美大最大的難題，就是它怎么去處理它的線下，這么大的地推——這曾經是早就它一騎絕塵的最大資本，不過今天它的價值可能在下降。它必須設法讓這個隊伍持續的貢獻價值，否則的話，它會快速消耗它有限的資源，但這很難，結果很可能是不得不精簡隊伍，提高效率，雖然這可能也會帶來一些副作用。

而對這個行業而言最大的悲哀莫過于，巨頭們都認識到本地生活入口是非常重要的，是影響到未來的行業格局、行業地位的，所以導致每家都給予這個行業一個戰略價值，這意味著，我即使不賺錢也一定要投入錢去打，一定要占據不錯的位置，導致這個行業看起來好像快結束了，但只要這幾家大的巨頭不愿意停止，這個行業就會繼續打價格戰。

還有一點，最終本地生活O2O的價值，就取決于它為所處行業帶來的生產力提升和價值增加，在這方面我甚至認為它不如外賣帶來的價值大，外賣至少降低了行業的成本，可以把店鋪做的更小，雇的人可以更少，在既有的人員和店面上增加訂單。除非生活O2O做成入口，形成用戶習慣，但形成用戶習慣又很難。

曾良： 形成用戶習慣的難度在哪里？其實最根本的，是這個行業受地域限制非常明顯。所以大家的困惑是一樣的，問題大家都意識到了，但要解決這個問題，卻不那么容易。就我自己來看我覺得這個行業的未來就兩個方向，一個是橫向、一個是縱向。

首先說橫向，我們現在在談O2O的時候，談餐飲占的比例已經越來越小，因為大家意識到一個問題，我特別同意你那一句話，外賣的價值相對來說是更清晰的，對于到店來說，永遠還得有一個爭論，誰知道這個客流是你給我帶來的還是我自身就有的，或者說引流一次以后，還有沒有繼續存在的價值，這些都值得存疑的先放在一邊。

但畢竟O2O是很寬泛的行業，總體類型來看，我可以把它看成四種類型。這跟美團新的組織架構有一定的類似性，他們做了一個組織架構調整我是認同的，跟我業務的思維方式是一樣的：

第一種類型是餐飲，必須得有，因為它高頻，否則生活服務入口的入口功能就不存在了，就黏不住了。但賺不賺錢，這是全世界人民都在頭疼的問題。第二是電影，電影跟餐飲有類似性，但有一些不同，第一供給端的標準化程度比較高，沒那么復雜，全國可能主要就幾千家電影院而已，覆蓋起來容易，很快就鋪完了。

第三大塊，大量的低頻的，但是互聯網真的提高了效率的，如結婚產業，這些是可以由高頻拉動進去以后想辦法去賺錢的，你給他提供一個線上很重要的渠道，這部分和搜索、地理位置相關性也更強。

第四大塊，酒店機票，這一塊還是有很多用戶的需求沒有被滿足，到今天中國酒店的連鎖化率才20%，大量的當地酒店根本沒有在系統里存在。另外從消費者場景來看，可能OTA更多滿足的是商務出行，但是本地生活衍生出來的住宿、旅游確實沒有被滿足。

再談縱向，我的感覺是這個行業控制C端是控制不住的，平臺是沒有忠誠度用戶的。只有一件事，最好給B端帶來價值，或者說回到生意的本質，誰付你錢你討好誰，C端用戶是沒有付我錢的，C端用戶在我這兒過了一遍水，真正付我錢的是商家，對于這個業務來說，如何賺錢？就是商家賦能，只有賦能商家才能贏，才有存在的價值，在這之前，先別說誰贏誰。

對于一個餐飲商家來說，最大的需求是什么？他的需求可能很多，最大的需求第一是營銷需求，要帶來客戶，隨后還會有供應鏈的需求，買柴米油鹽、招工、財務結算等需求，但是他的營銷需求過往靠團購的模式幫他解決，極度粗放。

什么叫下半場，有件事情大家可能想的是一樣的，就是你怎么能夠幫到商家，讓商家覺得你的平臺是他可以用來自己用的，來管理我的會員、吸引客戶做營銷、結算，當然你現在可能還幫不到他做供應鏈、以后幫他貸款，衍生出來金融服務，這都是有可能的。現在大家的想法可能都是在往這個方向轉。

尹生： 這也是整個互聯網+領域目前面臨的，過去通過互聯網這一端更多的是把銷售、用戶拉過來，但現在已經進入產業+互聯網階段，你必須從整個產業鏈的角度，最后為行業本身能夠帶來生產率的提高和價值的提高。

曾良： 非常認同，只不過到今天為止有一些事情大家也還在爭論，也沒有想的特別通。舉一個例子，商家賦能這個事是應該由獨立的系統開發商做，還是我們這種公司做？顯然各有利弊。

如果是獨立的系統開發商，好處是商家想利用所有的平臺，美團、點評、百度糯米我都用，餓了么外賣、美團外賣、百度外賣我也都用，我有一個獨立系統，所有的數據一覽無余，我很清晰的知道自己該干什么。但這只是理想，誰會愿意把自己的數據開放給對手？所以我們自己也在討論，是應該采用全開放的架構還是封閉？我傾向于你有自己留著的發布陣地，但也是一個全開放的架構。

尹生： 關于用戶端，我還有一些不同的看法，我認為這個行業最有想象力的部分，仍然是本地生活O2O入口這一地位，這個定位一旦做成，最終一定是上千億美元市值的機會。也因此，我認為新美大不應該邊緣化大眾點評，反而是應該讓大眾點評重新回到它過去的路上，就是做生活入口，我只做線上的，不要線下的，我就做信息這一端。

在過去它曾經一度形成一種用戶習慣，成為人們出去吃喝玩樂的決策工具，一個本地生活入口的雛形，這樣的入口是可以建立起用戶粘性的，因為它的用戶價值是實在而獨特的。過去點評是為了競爭而不得不進入線下，因為用戶價值在往交易轉移，從而導致用戶行為轉移，現在美團可以成為它在交易環節的能力支撐者。

曾良： 但是如果它只是信息入口，不能形成閉環。

尹生： 我覺得閉環不一定非得是在自己的體系內完成，閉環是相對整個價值鏈來說的，在它成為入口以后，光廣告這塊業務模式都可以創造可觀的盈利，廣告模式的價值總被很多人看輕，現在全球主要的互聯網公司中，有不少都是廣告模式的，比如谷歌和Facebook，甚至阿里巴巴的收入中也有很大一部分也是來自廣告。

而如果要做成閉環，可能就需要重資產，而我們剛才談到了，本地生活O2O的癥結是，商家不愿意支付太高的傭金，對它們而言，無論平臺方是否愿意，商家目前都只是將平臺方看做一個導流者，這意味著平臺方傭金率可能從長遠看，很難超過5%，更可能的是2～3%，這是阿里巴巴目前的貨幣化比率，也是百度目前的整體廣告比率（為商家每創造100元收入時收取的廣告費）。這個傭金水平可能始終難以支撐重資產模式下的巨大成本壓力。

回到百度糯米，你們過去一年變化大嗎？你們當時說三年投入200億，到現在為止投了多少？這個計劃還會繼續執行嗎？似乎最近幾個月聲音小了不少，是不是感覺到行業局勢不明朗，就立即收慢了步子？

曾良： 沒花那么多錢，至少沒虧那么多錢，但還是比較多的，量級還是比較大的。是這個量級，絕對數沒有這么多，上百億是有的。也沒有收，其實是這樣的，我們自己在這個事情上也有一個不斷學習的過程，從過去一年我們的情況來講：

單就市場份額而言，還是基本上符合預期的，去年1月份糯米的份額是10%，6月份我們開始說要大干一場的時候，大概是13%左右，新美大合并的時候，我們大概就是19%不到20%，現在大概我們市場份額是25%左右。

但總體上，我們沒有出現過收，我們始終處于一種投入-測試-調整-投入的過程中，比如一開始野蠻式生長的時候，大量地補貼，大量地獲取客戶和大量覆蓋商家，但是會發現有些配套能力跟不上去，比如反作弊，于是我們很快做很大的技術配套能力的調整，現在我們的作弊流水占比1%都不到。總體呈現激進一點，稍微慢一點，再激進一點，稍微慢一點，一直在這么試錯，在拉新與新客留存上，我們也遵循同樣的試錯模式。

至于兩百億，我們本來也沒打算這么快的時間花完，六月份到現在為止一年多一點，但是在這個行業我們驗證出來了幾個事情，第一個就是，整個O2O? 生活服務平臺會有一個平臺真成為國計民生的基礎構成，就像水電煤這樣的東西，到底是誰，這個戰爭仍然是不確定的，也不見得是新美大，或者我們，或者口碑，或者滴滴去哪兒攜程等等，這個戰爭還在繼續。就是說，這個戰爭的外延還在擴展，競爭者可能會更多，58算不算？別人也可以進來。

第二個事情是，是商業就得有盈利能力，我們越來越覺得這個盈利能力應該建立在你怎么幫到商家，給它有效賦能，使它能夠進行強有力的比如說自營銷，客戶管理等，這樣你從這兒去賺取利潤。C端，就是用戶端，用戶體驗當然你的APP本身要好，這是另外一回事，但是有可能這是你最后控制了供給端帶來的，你在供給端帶來的自然產物。

圍繞這兩點，百度糯米一直在進行布局。正如你所知道的，百度之前在組織上有一個調整，糯米是劃歸到搜索公司里面，這樣做的好處是，可以充分利用搜索的流量、渠道等優勢，讓我們可以以相對輕資產的方式去繼續增長，這是我們獨有的優勢。還有一點是沒有改變的，而且越來越明確，就是糯米作為百度服務生態唯一的入口，這點是沒有改變的。

尹生： 糯米加入搜索公司，很多人不太明白，搜索的代理體系這只是一方面，更重要的是，生活入口它本身就需要提供強大的搜索支持，這也是我相對更喜歡糯米的原因，它的搜索比較好使，而從長遠來看，要賦能B端，就必須慢慢往技術公司去轉型，我覺得糯米最后要做成入口的話，它必須是一個技術型的公司，并建立廣泛的開放聯盟。

最后我們談一談目前坊間的一個傳言吧，就是糯米可能與新美大合并的事。

曾良： 我覺得這個問題可以這么看，第一，從目前這場比賽的情勢上講，這個世界什么都可能發生，但是從百度的角度來說，我們糯米沒有強烈的合并沖動。

首先它是一個戰略性的任務，大家都理解未來生活服務入口的重要性，然后我們感覺賽道現在還逐步往我們可能比原來更有利的方向上去走，那么這個時候合并意味著什么。合并第一大家是可能都不打補貼了，減少補貼成本，但是現在即使不合并，大家也自然而然地會逐步地減少補貼，因為雙方都認識到，補貼這個事情沒有可持續性。

第二，百度是把生活服務當成一個戰略性的工作來做，那合并的話，可以控股嗎？或者說是大股東和有絕對話語權？如果新美大覺得這個事情可以接受，那合并也是隨時可以發生的，問題是他可以接受嗎？所以我認為好像不具備大家把事談成的可能性。這個世界上永遠都在談的，永遠都在聊，但是大家底線沒有改變的情況下，很難談成。

尹生： 一是大家各自的底線是不是隨著時間變化，會發生一些調整，第二是剛才講的，合并你能解決問題嗎？這個行業現在存在盈利模式不清晰的問題，合并也可能解決不了這個問題，因為除非合并后能讓商家給你多掏錢，但是在競爭對手還可能增加的情況下，他可能并不愿意多掏錢。可以這樣理解嗎？

曾良： 這也是一個很好的原因，就是說，一般的話，大家都是把各自的東西做出價值來，首先都還在這條路上去探索，現在合并沒有解決問題，正向反向都沒有解決。反向就是說，大家都會自然而然降低補貼，一定會的，不需要通過合并才能完成這個事。

尹生： 就是說，如果合并能夠改變現在這種成本結構，能夠把盈利模式更清晰化，盈利趨勢給做出來，那么這個時候那就剩下一個問題了，那就是幾家利益怎么擺平的問題，也就是控制權的問題。關于這點，我之前在一篇叫《連接權與護城河》的文章中曾經提到，就是BAT進入很多具體的領域，并不一定是沖著這個業務本身去的，而只是為了對該領域的業務擁有自己的連接權，避免被數據孤島所隔離。

如果合并的同時保留某些條款，讓各家的這種接入權得到保護，問題就可以解決。從滴滴和uber還有快的的合并其實看到，即便是騰訊和阿里這樣整體上打得死去活來的公司，也是可以合作的，他們本來要的也就是某個方面的連接權。

曾良： 是的。

價值線（jia-zhi-xian），互聯網價值思想家，騰訊科技2015最有影響力的自媒體，是互聯網價值研究者、前福布斯中文版副主編尹生的微信公號。你也可以前往百度百家、雪球 、36氪 和虎嗅查看尹生的歷史文章，或者加微信號jiazhixian_1與尹生一對一交流（添加時注明真實姓名/行業/公司）。