ChatGPT 已經是一個 super-app 了。

那對于今天的創業者來說，要考慮的，不應該是會不會被取代的問題。而是，如何借助這個新的分發平臺，做好自身的增長。

盡早抓住平臺的增長紅利和流量。

“做出一款好產品只是入場券，但遠遠不夠。初創公司的游戲，本質上是在行業巨頭抄襲之前，搶先獲得分發渠道。”

在這篇文章中，我們不談這些技巧。我們談談，如何看懂 ChatGPT 的下一步動作意圖、這些分發平臺的“開放-關閉”周期，以及為什么對于所有創業公司來說，抓住“黃金窗口期”非常重要。

• “AI 是一場技術變革，通常隨后會伴隨著一場分發渠道的變革。而現在，一個新分發平臺出現的所有條件和要素都已經基本具備了。”

• “未來六個月內，一個全新的、強大的分發渠道即將出現，很可能是 ChatGPT。”

• “但分發平臺的‘開放-關閉’周期變得越來越短。所以，留給創企‘玩游戲’的時間越來越少。”

• “ChatGPT、Gemini 平臺，馬上就要進入‘開放’周期，這個‘黃金窗口期’能讓創企實現瘋狂增長。”

• “當創企決定入局之后，同時必須要開始思考退出的計劃是什么。”

Brian Balfour 是 Reforge 的創始人兼 CEO，在創辦 Reforge 之前，Brian 曾在 HubSpot 領導增長團隊。在他的職業生涯中，他見證了每一個主要分發渠道的興衰，包括 Facebook 的廣告平臺、Google Ads （谷歌廣告） 、以及 Apple 的 App Store。

Brian Balfour 在與 Lenny 的對話中，分享了他對于全新分發渠道的預測、觀察，以及 AI 創業者現在應該如何應對的建議。

一、初創公司的“游戲”：在巨頭抄襲前，搶先獲得分發渠道

Lenny： 你似乎發現了一個關于產品增長方式和底層邏輯的重要趨勢。聊聊你的核心觀點和整體思路。

Brian Balfour： 我的整個職業生涯都癡迷于一件事：初創公司要怎么做，才能在一個全新的市場里脫穎而出。很多人都說，要贏得市場，你必須打造一款真正出色的產品。然而，但我職業生涯的經驗告訴我：做出一款好產品只是入場券，是必要條件，但還遠遠不夠。真正的差距在于那些能夠建立強大分發渠道的公司。

A16z 的合伙人 Alex Rampal 在十年前寫過一篇博客文章，文章的核心觀點其實只有一句話，那就是：初創公司的游戲，本質上是在行業巨頭抄襲你之前，搶先獲得分發渠道。

這其實是一種“逃逸速度” （escape velocity） 的概念，它很好地總結了初創公司在分發方面的目標。

而我們現在所處的環境，讓創業公司這場搶占分發渠道的游戲，在很多方面都變得異常艱難。游戲變難的方式，以及很多創始人或增長負責人可能感受到的壓力，主要有幾點：

• 第一，如今的巨頭們，行動更快了。這意味著你獲得“逃逸速度”的窗口期縮短了。

• 第二，我們過去幾年所依賴的許多自然分發渠道也大幅萎縮。每個人都在談論 SEO 的衰落，點擊量下降，但這種情況也出現在其他地方。很多社交平臺不再允許你向網站導流那么多流量。LinkedIn 最近調整了算法，導致自然分發量急劇下降。當然，還有 Twitter 到 X 的轉變；TikTok 則幾乎一直都是這樣。

• 第三個難點在于，AI 非常擅長編寫軟件和生成代碼。因此，每個人都感受到了競爭的無限加劇，尤其是在初創公司層面。你會感覺，Y Combinator 每一期都在孵化六家做著同樣事情的公司。所以，這場游戲變得異常艱難。

這場“逃逸速度”的游戲只在極少數特殊情況下變得容易了，比如 Cursor 這樣的公司。AI 確實創造了一種新的火花，一種新的早期用戶興趣，在短時間內為一些新玩家注入了動力。看到像 Cursor 這樣的產品在九個月甚至更短的時間內，超越了像 GitHub Copilot 這樣的市場份額，簡直令人驚嘆。

但大家需要明白的關鍵問題是，我到底要怎么做，才能在巨頭反應過來之前，達到“逃逸速度”？

方法有很多，但其中一個最主要的方式，就是發現并利用新的分發平臺。當新的分發平臺出現時，初創公司通常是反應最快、最能利用它們的。行業巨頭則行動遲緩，這給了初創公司一個“入場”的機會。

大約 18 個月前，Casey Winters 寫了一篇關于 AI 技術變革的博客文章。他的核心觀點是：AI 是一場技術變革，但這場技術變革，還沒有伴隨著一場分發渠道的變革。

從互聯網到云計算，再到移動互聯網和社交媒體，有些浪潮帶來了新的分發平臺和新的產品玩法，而有些則沒有。但最強大、最具影響力的，無疑是那些催生了全新分發平臺的變革。

因此，他的第二個關鍵觀點是，這兩件事通常不會同時發生。通常是先有技術變革，稍后才有分發渠道的變革。

我們進入 AI 技術變革已經有幾年了。我觀察到的一件事是，一個新分發平臺出現的所有條件和要素都已經基本具備。所以我認為，我們正處在一個轉折點，新的分發平臺會迅速崛起。

對每個人來說，關鍵在于要明白，隨著新分發平臺的出現，它們都遵循著同樣的四步周期。和任何游戲一樣，你需要了解游戲規則，才有機會獲勝。

但需要澄清的是，這只是我的預測，我們還沒有看到明確的贏家。我預測，新的分發平臺將是?ChatGPT，其形式可能與人們已有的想象有些相同，也有些不同。但比我是否準確預測了贏家更重要的是，理解這個周期，并想清楚該在哪里下注、以及如何下注。

我認為它將包含兩個部分。一部分是他們會推出的類似 ChatGPT 的搜索體驗。但我認為更重要的是，他們將在 ChatGPT 之上推出一個第三方平臺。有大量跡象表明他們即將這樣做。我很確定會是 ChatGPT。但我更有把握的是，某個新的分發平臺必將出現，并且它會遵循同樣的四步周期。這才是關鍵。第一點我可能猜錯，但第二點我非常有信心。

二、看懂分發平臺的“開放-關閉”周期：抓住早期開放的“黃金窗口”

Lenny： 如果真有這樣一個平臺，目前看來最可能的就是 ChatGPT。平臺通常會遵循怎樣的周期？

Brian Balfour： 這四個步驟基本上是：第 0 步，市場條件成熟；第 1 步，尋找護城河；第 2 步，平臺開放；第 3 步，平臺為實現控制和商業化而關閉。

第 0 步是競爭性市場條件成熟。這包含幾個部分。首先，通常會發生的情況是，市場達成共識，認為將會出現一個巨大的新類別。

想想社交媒體、移動互聯網這些例子，在當前情況下，就是像 ChatGPT 或 Claude 這樣的 AI 聊天平臺。市場對此有共識，但還沒有明確的贏家，有大約 5 到 7 個主要玩家在激烈競爭，他們都在尋找自己的優勢。

并想清楚該在哪里下注、以及如何下注。所以賭注非常大，競爭也異常激烈。這就是第 0 步。我們現在就處于這種模式中，OpenAI、Claude、Gemini、還有 Meta 即將推出的新團隊，資本投入巨大，市場共識已形成，他們正處于激烈的競爭中。

第 0 步之后是第 1 步。這些玩家中有一家會率先確定自己的護城河是什么，那個能幫助他們建立防御能力、實現“逃逸速度”并成為該領域壟斷者或雙頭壟斷者的關鍵因素。

一旦他們弄清楚了護城河是什么，他們就需要擴大這一優勢。他們需要想辦法以最快的速度構筑這個護城河。而這通常無法靠自己完成。因此，你需要一個生態系統的幫助來聚集更多構成護城河的要素。這通常依賴于第三方內容創作者、應用開發者和其他企業。于是，他們會建立一個第三方平臺，并內置一些激勵機制。

通常的價值交換是：你在我的平臺上開發，為我的平臺增加更多的使用場景、更高的用戶參與度。作為交換，我會給你一些回報。而這個回報通常是一種新的分發形式，用于推廣你的應用和業務。

隨著時間的推移，我們便進入了第 3 步，也就是關閉期。在某個時間點，這些公司都會開始收緊平臺。這通常是出于商業化和增長的考慮。他們要么出于競爭原因，不希望有人利用自己的平臺來顛覆自己，就像我們在早期 Twitter 時代看到的 Vine 和 Periscope 那樣，被毫無征兆地關閉；要么是他們需要找到更深層次的商業化方式，因為這些公司都必須保持增長。

Google 就是這里的典型例子，越來越多的頁面空間被廣告或他們自家的第一方應用占據。關鍵在于，他們通過以下幾種方式來關閉平臺：要么完全關閉；要么自己開發第一方應用，把最高頻的使用場景都做了；要么就是人為地壓制你上一步獲得的自然流量，逼你使用付費機制，從而實現商業化。

Lenny： 請舉幾個例子。

Brian Balfour： 可以，以 Facebook 為例。首先是第 0 步。

當時，Facebook 正與 MySpace、Friendster 這幾家公司進行殘酷的競爭。在 2007 年 Facebook 推出其第三方平臺時，那些競爭對手的規模比 Facebook 還要大。但關鍵的一點是，Facebook 很早就洞察到了直接網絡效應 （direct network effects） 的力量。

越多的朋友和越大的全球網絡在平臺上，就越能促進其增長，并達到“逃逸速度”。在他們推出平臺時，他們的規模可能只有 MySpace 甚至 Friendster 或 Orkut 的四分之一或五分之一。

那么價值交換是什么呢？他們對第三方開發者說：“我們創建了‘畫布’，你們可以在畫布里放任何東西，應用、游戲，什么都行。你們可以用任何方式進行商業化。我們只想要側邊欄的廣告位，那才是我們真正感興趣的。”于是，Facebook 上出現了一場瘋狂的“淘金熱”。

價值交換的另一部分是，你不僅可以在那里放置應用，我們還會給你訪問這些通知渠道和信息流的權限，為你的應用獲取分發。于是，開發者蜂擁而至，出現了一場巨大的社交應用和社交游戲熱潮。

這些應用以驚人的病毒式速度迅速增長。但隨著時間的推移，Facebook 開始逐步收回這種價值交換。

他們首先說：“你們在‘畫布’區域賺的那些錢，我們想分一杯羹。”于是他們改變了規則。然后，他們完善了自己的廣告系統，并開始削減、壓制開發者對所有自然渠道的訪問權限。最終，他們甚至將最高頻的使用場景，如活動、照片等，都吸收進了自己的第一方應用中，基本上宣告了該平臺的死亡，而那些完全依賴這個平臺建立起來的公司也隨之消亡。

另一件事是，當他們開始關閉這些渠道時，我們之前提到的那些競爭對手早已被遠遠甩在后面。因為 Facebook 借助這些開發者增加了使用場景，為平臺帶來了更多用戶，從而確立了其護城河。他們已經遙遙領先，其他競爭對手做什么都無濟于事了。正是這種領先優勢，給了他們開始關閉平臺的底氣。這樣的例子還有很多。

Lenny： 在你舉其他例子之前，我想在這里強調一點。理論上，他們識別出的護城河是“好友關系圖譜”。一旦我們擁有了你所有的朋友，你就不會想去別的地方了。

另外，你覺得他們是一開始就設計好了這“四步走”的計劃，還是說更像是一種順勢而為、自然演變的結果？

Brian Balfour： 這個問題可以換一種方式來看。有些人可能會把這解讀為：這些公司都很“邪惡”，但這并不是我的意思。我想強調的是，這個周期的發生，很大程度上是競爭和市場經濟下的必然結果。

正是同樣的環境，使得在美國能誕生出如此多優秀的新公司。這就像一枚硬幣的兩面。你之所以會經歷這個周期，是因為你身處一個競爭激烈的環境中，你想贏。而這就是贏的策略之一。

但在某個時刻，你必須持續增長。你必須讓收入不斷增加，市場不會獎勵增長停滯的公司。所以他們必須不斷尋找增長的方式，同時也要防止自己被顛覆。當他們變得這么大，給了新開發者這么多流量時，他們既不想養虎為患，又需要自己繼續增長。

所以我的猜測是，任何一個處在他們位置上、掌控著平臺的人，都會遵循完全相同的劇本和邏輯。而且，有時候，這么做也是為了給用戶帶來最好的體驗。Facebook 的各種渠道確實一度變得垃圾信息泛濫，這也是他們采取行動的部分原因。但老實說，這并非唯一的原因，很多時候是出于其他原因。所以，我不認為這是邪惡的。

他們在和你博弈，所以你也需要和他們博弈。這聽起來可能有點殘酷，但這就是商業，你正身處一場競爭的游戲中。

Lenny： 沒錯，是激勵機制把所有人都推向了同一個方向，市場經濟就是這么玩的。還有其他例子嗎？

Brian Balfour： Google 是一個有趣的例子，它的周期拉得特別長。Facebook 的周期大約在五年內就完成了，而 Google 則是在很多年里非常緩慢地進行的，但本質是一樣的。

早期，它與 Yahoo、Altavista 等眾多公司展開了大規模的競爭。他們率先找到了“數據護城河”，通過 SEO 機制，激勵全世界的網站為它生產內容。這套分發機制非常強大。

每個人都在為他們創造內容和各種東西。但隨著時間的推移，他們做了兩件事。

一是越來越多的頁面空間變成了他們用來商業化的廣告，從而壓制自然分發，讓人們去投廣告。同時，他們還吸收了大量高價值的第一方使用場景，比如旅游，或者餐廳搜索之類的東西。Yelp 的創始人就一直在公開場合對這些做法發表了很多看法。移動互聯網也經歷了完全相同的周期。

iOS 創造了一種新的分發機制，他們當時面臨著巨大的競爭，在剛起步時，有大量不同品牌的手機在競爭。他們發現，應用生態才是真正的壁壘。于是他們把所有開發者都拉了進來，創建了 App Store。但隨著時間的推移，我們看到這方面的限制也越來越多。最近，我們也在一些較小的平臺上看到了同樣的情況。

以 LinkedIn 為例。他們首先在公司主頁上經歷了一波這樣的周期。他們鼓勵公司來推廣主頁，吸引更多用戶。然后你獲得了大量關注者。當然，現在你的公司主頁幾乎得不到任何分發了，因為他們想讓你去投廣告。最近，他們又在個人主頁上重演了這一幕。先是大力扶持個人創作者，給流量權重，鼓勵大家寫東西。然后，他們推出了“意見領袖廣告”，把個人帖子商業化。現在，你已經看到他們大幅削減了自然分發。所以，這個周期，大平臺會玩，小功能也會玩，但劇本是一樣的。

這里還有一個大趨勢：這些周期似乎變得越來越短。所以，留給你玩游戲的時間，其實也越來越少了。

Lenny： 所以關鍵點在于，確實存在一個黃金窗口期，當平臺對客戶和用戶開放時，你可以實現瘋狂增長。你的意思是，ChatGPT 或者其他一些平臺，馬上就要進入這個“開放模式”了。

Brian Balfour： 是的。不過，在我們談論 ChatGPT 之前，我想先說一下，當人們第一次意識到這一點時，最自然的反應可能是：“去他的，我不玩這個游戲了。”對吧？我感覺大多數人都是這種反應。因為現實很殘酷，很多公司沒能預見到最后那個階段，最終陷入了非常、非常困難的境地。

在 Facebook 社交平臺崩潰期間，無數公司徹底倒閉。Apple 的 30%“蘋果稅”也摧毀了許多類型的應用和商業模式，因為它讓利潤空間變得不可行。還有那么多公司是建立在 SEO 增長閉環之上的，如果那是他們唯一的渠道，現在正面臨著極其嚴重的麻煩。

因此，我認為自然的反應是：“是的，如果我是一家初創公司或企業，我為什么要玩這個游戲？”

你甚至可以從 ChatGPT 的例子中看到這一點。他們最近跟一些公司合作，其中就有我的前東家 HubSpot。如果你是 HubSpot 的人，你可能會想：“我憑什么把所有數據都開放給 ChatGPT，讓我的用戶都跑去那邊用？”單純從這個角度看，確實沒道理。

但我們不是活在真空里，我們是在一個競爭環境里。現實是，如果你不這樣做，你的競爭對手肯定會擁抱新平臺，然后你的客戶期望會隨之改變，他們會希望在這些新平臺里也能用到你的產品。

所以，這最終成了一場“囚徒困境”。你沒有退出游戲的選項，你必須參與這場游戲。因此，早入局比晚入局要好得多，尤其是對于初創公司而言。這正是關鍵所在，也是關鍵的機會。我們稍后會更多地討論如何玩這場游戲，但關鍵是，盡早參與。

更困難的部分在于，要預見到周期的最后一個階段，并想辦法在那個階段到來之前，逐步擺脫對該平臺的依賴。我認為這才是關鍵。

三、下一個超級分發平臺很可能是 ChatGPT

Lenny： 我們來聊聊 ChatGPT 吧。

Brian Balfour： 好的。現在市場正處于競爭環境中，我們提過的 ChatGPT、Claude、Gemini 都在場上。光看過去一個月的人才爭奪戰就知道有多激烈了。所以，目前還沒有明確的贏家，但市場對這個類別已經達成了共識。

第二個問題是，護城河找到了嗎？誰走在了最前面？

我的假設是，護城河的核心在于“上下文” （context） 和“記憶” （memory） 。

你把這些模型放一起比，輸出結果其實大差不差。因此，真正的差異化因素在于哪一個模型擁有更多你的上下文信息。因為只有“上下文 + 模型”，才能給你最好的結果。

然后，這就開始形成一個圍繞記憶的循環：你用得越多，它就越能存儲關于你的記憶，這反過來又提供了更個性化的上下文，從而產生更好的輸出。這最終形成了又一個“飛輪效應”，又一個增長閉環。

所以，你看誰在這方面走得最遠，毫無疑問是 ChatGPT。他們是第一個推出記憶功能的，并且一直在大力投資于各種類型的數據連接器，本質上就是為了搜集更多的上下文。這一點在使用中已經能明顯感受到了。

另外，總有人反駁我說：“那 Google 和 Gemini 呢？他們有 Chrome 這么大的分發渠道。”但是，Menlo Ventures 發過一些很有意思的數據，是關于這些產品留存率的。

我認為我預測 ChatGPT 的第二個原因是，如果你回顧歷史，最終的贏家從來都不是當時渠道最大的那個，而是用戶留存和參與度最高的那個。

Google 就是靠留存率和參與度干掉了其他搜索引擎。Facebook 規模雖小，但其留存率和參與度遠超其他社交平臺。Didi 的數據顯示，ChatGPT 的留存曲線，穩定在比所有其他平臺高出很多的水平上。同時，這些留存曲線隨著時間的推移還在急劇上升。

你已經能看到記憶功能帶來的效果了。而且他們擁有那條非常罕見的“微笑曲線”，我職業生涯中只見過少數幾次所有動態同時出現的情況，而它們往往出現在像 Slack 這樣的最終大贏家身上。

Lenny： 解釋一下“微笑曲線”，它指的是用戶的留存率隨時間推移而上升。它可能會先下降一點，然后用戶又會回來，并且使用得更多。

Brian Balfour： 是的，沒錯。這通常是某種網絡效應或其他因素的結果。

這是一個非常強的早期信號，說明這個平臺正在沖向“逃逸速度”。

第三點是，他們其實并沒有刻意隱藏，各種跡象表明他們即將推出一個第三方平臺。他們一直在招“智能體平臺”的產品經理、工程師。推出平臺是必然的，因為沒有任何一家公司能靠自己滿足所有五花八門的使用場景。

到那時候，交易就會是：“為了讓你的智能體有效，你可能需要訪問上下文、記憶和分發渠道。所以，與我們集成，我們會給你這三樣東西。”這將帶來更多的用戶和更高的使用率，然后我們就會經歷這個周期的各個階段。

你已經能看到苗頭了，他們開始與一些大公司建立優先合作伙伴關系，這為之后的小型第三方玩家鋪平了道路。這能為平臺背書，就像是：“如果 HubSpot 和某某公司都在這么做，那我也應該這么做。”就是這種心態。所以，這就是為什么我認為在所有這些平臺中，ChatGPT 目前的機會最大。

然后，很多人總會問：“那 Claude 呢？我真的很喜歡 Claude。”

問題在于，我認為 ChatGPT 目前的月活躍用戶數 （MAU） 至少是 Claude 的 10 倍。所以，如果你是一個開發者，在比較這兩個平臺時，你會發現 ChatGPT 的用戶數是對方的 10 倍，而且留存率和參與度更高。在資源有限的情況下，你優先選哪個？

這些只是我預測 ChatGPT 會勝出的一些原因。我關于 ChatGPT 的預測可能是錯的，但我真的非常有信心，我們會再次看到這個周期上演。

Lenny： 兩個問題。第一，如果不是 ChatGPT，Plan B 會是誰？聽起來可能是 Google 的 Gemini。

Brian Balfour： 我個人認為，目前處在最有利位置但還沒做出來的是 Apple。

因為通過設備，他們幾乎能看到你的一切，對你的上下文信息有上帝視角。他們占據了最有利的位置。

但我不知道他們在執行層面在做什么。也許他們會用某個瘋狂而神奇的東西給我們一個驚喜，但我們還沒有看到任何外部信號。所以這個判斷可能只是基于他們擁有的資產以及在生態系統中的位置。

其次才是 Google，因為它掌握了像電子郵件這樣的上下文信息，以及搜索、Chrome 和 Android 等分發點。很多人都看好他們，但就我個人的使用體驗來說——又回到了留存和參與度的問題——我覺得他們的很多月活都是“意外點擊”貢獻的。他們把 Gemini 的功能到處塞，我自己就不止一次誤觸過。不過，他們最近確實從 Inflection AI 挖來了一支頂尖團隊。

Lenny： 只是團隊的一部分。

Brian Balfour： 是的，所以還得再看看。這個領域每周都在變。但我認為，如果 ChatGPT 這幾步棋走對了，留給 Google 的時間窗口會非常小。因為 ChatGPT 已經有了“逃逸速度”的勢頭，如果他們繼續擴大優勢，Google 后面會很難追。

Lenny： 我插一句。我曾采訪過 Anthropic 的產品負責人，我問他：“你們正在輸給 ChatGPT，你們如何規劃 Claude 的未來？”他非常明確地表示：“是的，他們取得了現象級的成功。根據我在 Instagram 上看到的經驗，他們會贏。”

所以，他們正專注于 Anthropic 極其擅長的領域，就是開發者工具、編碼和后端。他們正越來越深入這個領域。如果你看到他們最近的收入，他們正在接近每年 100 億美元，一個非常驚人的數字。所以，他們在一個不同的使用場景里其實做得非常好。

Brian Balfour： 很高興你提到這個，因為這引出了我們之前跳過的一個話題：這個市場里，還會出現很多小的、垂直的平臺。市場最終會分化出很多細分領域。

比如，社交領域，LinkedIn 就是作為社交世界的一個子集出現的。但即使在這些較小的平臺上，這些新的分發渠道，它們也會經歷同樣的周期。

我舉個反例。看看 Udemy 這個課程平臺。他們是一個面向課程創作者的平臺。當他們剛開始時，收入分成大概是 80% 歸創作者。他們以非常高的分成比例起步，吸引了所有課程創作者，讓他們的市場運轉起來。

大約一年前，他們宣布將把收入分成降至 15% 到 20% 之間，現在大概在 25% 到 30% 的水平。這也是一個為了商業化而關閉平臺的例子。同樣的事情，也一定會在 AI 世界里發生。

我相信，Cursor 明顯也在朝著做一個面向開發者的智能體平臺的方向走。所以，那會是一些產品可以參與的較小生態系統。感覺現在每個人的策略都一樣，都想推出一個智能體平臺。像 Notion、Airtable 這些生產力工具也會這么做。

所以，未來會有一些小平臺，它們也會遵循我說的那個周期。但是，就最大規模的消費者平臺而言，我認為 ChatGPT 最有可能達到“逃逸速度”，而其他公司則會專注于不同領域。

Lenny： 你的關鍵點在于，正在涌現出一大批新的分發渠道，很多是垂直領域的。這讓我想到了 LinkedIn，它雖然不像 Google 或 Facebook 那么大，但對我的播客來說，它的受眾非常精準，價值極高。所以這更有意思了，整個 AI 浪潮會催生出許多不同的分發渠道。

另外，你剛說大家都在做智能體 （agents） ，我最近也采訪了做 Sierra 的 Brett Taylor。他點醒了我為什么大家都在做這個。

一個重要原因是，智能體可以讓你按結果收費，這太厲害了。因為你可以清楚地歸因，這個智能體幫你省了多少錢，它能自己干活。所以你可以說，每解決一個問題，收一美元。商業化空間巨大，利潤率也會高得嚇人。

Brian Balfour： 你覺得這種按結果收費的模式，能持久嗎？我的意思是，現在這么定價行得通，是因為大家拿它跟純人力的成本比。但競爭遲早會來。到時候就會有人用低價策略進來攪局，然后就是一整套顛覆理論上演。這當然取決于算力成本，但我很好奇，這種模式到底能在多大程度上是長期的？

Lenny： 你的意思是，那一美元的價格會降到 50 美分、25 美分？還是說，會有全新的商業模式來顛覆它？

Brian Balfour： 是的，基本上就是競爭會把利潤打沒。

Lenny： 這是個好觀點。所以，利潤率會在一段時間內保持較高水平，然后會下降。

Brian Balfour： 除非有其他因素能創造出持久的定價權。

Lenny： 沒錯。這里的護城河可能就是數據。就像 Cursor 通過收集用戶反饋，理論上能比大模型更懂開發者需要什么樣的代碼建議。Sierra （AI 銷售公司） 也能隨著時間積累越來越多的數據，形成網絡效應。

Brian Balfour： 是的，沒錯，是數據。那么，讓我修正一下我的觀點。我相信這種模式，但前提是它必須和數據這個護城河結合起來，否則遲早會被競爭淘汰。

四、未來不是通用Agent通吃，盡早參與

Lenny： 那關于時間線呢？你覺得這個機會什么時候會出現？ChatGPT 接下來會發布什么功能來開放平臺？

Brian Balfour： 好的。首先，我得聲明一下，我覺得在 AI 市場，任何關于時間的預測都非常困難。但通常都比你想象的要快。

我的猜測是，我們將在未來六個月內看到這個過程的下一個重要步驟。我們剛剛看到了其中一個環節的落地，就是 ChatGPT 最近推出的智能體模式。我認為這會開始引導所有用戶去使用智能體，他們也在嘗試將它融入不同的定價層級和商業模式中。

但很可能沒有一個通用智能體能夠成功滿足所有的使用場景。這有兩個原因，第一，用戶很難適應能做所有事情的通用工具，他們更需要更具體的切入點。

另外，使用場景越具體，就需要特定的用戶界面、特定的數據，以及其他特定的要素，才能為特定受眾恰當地滿足那個使用場景。所以我認為，他們的智能體模式是朝著這個方向邁出的第一步。

我預期接下來會看到的是，他們要么直接宣布平臺，要么會先與優先合作伙伴一起宣布。他們會先找一批“小白鼠”，也就是首批 10 到 20 個合作伙伴，將他們的智能體引入平臺。這是一張信譽牌，與一些知名品牌達成特殊協議，來為平臺建立信譽。這會激發其他所有人都想加入這個平臺的欲望。

在那之后的一步，就是開始開放平臺。而這才是真正好戲上演的時候，我們才真正開始弄清楚這場游戲會是什么樣子，因為他們必須定義價值交換是什么。

他們會給你什么權限？他們用什么來激勵你加入這個平臺？這是一種可能性。另一種可能性是，就像搜索的替代品一樣，你也可以看到他們開始在這方面有更多動作，比如在搜索結果中提供更深度的歸因，以及引入購物功能。

他們最近也宣布了，將購物功能原生集成到用戶界面中。基本上，他們也會圍繞這些東西形成新的商業化機制。

這其實非常重要，因為回到我們之前說的圍繞記憶和上下文的護城河，他們會希望激勵盡可能多的人使用他們的免費版。但考慮到 AI 的成本，他們必須以某種方式覆蓋這些成本。所以他們需要一些商業化機制。他們越能用非訂閱的方式來補貼免費版，他們的發展就越快。

所以這是兩個方向。一個是更像第三方開發者平臺，另一個是更像內容平臺，你可以稱之為 AEO、GEO。

我建議大家，尤其是初創公司，在這個周期的這個階段，就得下注了。我們并不能百分之百確定贏家是誰，所以你必須做決定。

想想 Facebook 時代，iOS 和 Android 時代，回頭看，那些只押注 Android 的人可能就輸了，但那些押注 iOS 的人贏了，同時玩兩個的也贏了。所以你必須把 iOS 納入你的策略才能贏。現在也是一樣，我們都站在賭場門口，得想清楚，籌碼要放在哪張桌子上。

如何下注，很大程度上取決于你目前在市場中的位置。如果你是一家后期初創公司，或者是一家后期公司，有錢，你可以進行多方下注，分散你的籌碼，稍微觀望一下，看看誰會是贏家，然后再全力支持那個贏家。

但對于初創公司來說，玩法完全不同。必須選擇一個，然后全力投入。你的資源有限，市場對你的關注度也有限。所以，這是一場完全不同的游戲，風險更高，回報也更高。所以，你必須想清楚你的投注策略。

Lenny： 這個比喻很形象。所以給創始人和產品團隊的建議可以簡化成：趕緊去跟 ChatGPT 集成，或許也帶上 Gemini，如果 Apple 出了什么新東西，也跟上。不管是做登錄、搜索，還是數據連接，你都必須做。因為這很可能就是未來幾年主要的增長方式，你不做，你的競爭對手就會做，然后超越你。

Brian Balfour： 是的。如果要簡化成兩點，那就是：參與這場游戲，不要選擇退出。不要欺騙自己說你玩不起這場游戲。這是第一點。

第二點，無論你押注誰，都要專注。因為回顧過去，所有失敗的例子都是那些試圖用有限的資源同時玩多場游戲的。如果你是一家早期初創公司，這通常是行不通的。這就是重點。

五、入局的時候，就要想好退出策略

Lenny： 你在 HubSpot 做了很久的增長負責人，也提到了 HubSpot 的例子。他們為什么要跟 ChatGPT 集成？把所有數據都交出去，讓用戶以后直接在 ChatGPT 里干活，再也不用去 HubSpot 了。如果你還在 HubSpot，你會支持這個決定嗎？

Brian Balfour： 是的，百分之百會。需要澄清的是，我沒有和 HubSpot 的任何人談過這件事，也沒有和 Dharmesh Shah （HubSpot 聯合創始人） 談過。但我想 Dharmesh 也是這么想的。正確的做法是，即使你明白這個周期會如何演變，也不一定清楚你的退出策略是什么，但最好還是盡早參與。這比等到很晚才行動，然后再去想退出策略要好得多。他們正試圖盡可能早地參與到這些新事物中，我認為這是一個非常明智的舉動。

Lenny： 回到你開頭引用的那句經典的話，“初創公司通過在行業巨頭抄襲他們之前找到分發渠道來獲勝。”你現在說的，其實就是初創公司顛覆巨頭的機會。這是有人去顛覆 Salesforce、ServiceNow 這些老牌公司的機會。

Brian Balfour： 是的，這將是主要的機會之一。你已經看到像 Cursor 這樣的公司已經能夠達到“逃逸速度”了。所以，達到“逃逸速度”的方法有很多，但這將是主要方法之一，就是將自己與一個新平臺綁定。

其實你自己也這么做了。你很早就將自己與 Substack 綁定，專注地投入，對吧？你做了一個專注的押注，結果獲得了遠超后來者的回報，這就是一個很好的例子。

Lenny： 是的，這正是我當時搬到 Substack 時的想法。我覺得有一股浪潮正在興起，我想乘上這股浪潮，即使它可能不是最好的地方，或者他們會抽成，但結果非常好。說到“太晚了”，Marc Andreessen 有句名言：“我 80 年代到硅谷時，覺得一切都結束了，我錯過了所有機會。”當時確實已經有很多做得非常好的付費資訊了。

好的，回到具體的建議。假設有團隊聽了你的分享，準備跟老板說：“我們必須選一個平臺下注了。”你對他們如何選擇，有什么建議？

Brian Balfour： 這是一個很好的問題。我還是建議大家，先別管我個人的預測，從第一性原理出發，從你們自己的用戶、產品和公司階段來思考。

但如果非要總結幾個標準，我會主要看這幾點：

• 第一，用戶粘性比用戶規模更重要。一個平臺的留存率和用戶參與深度，是比月活這種虛榮指標好得多的信號。

• 第二，用戶的質量和付費能力。最典型的就是 iOS 和 Android。Android 設備占了 70%，但收入份額只有 30%，iOS 正好相反。如果你只押注 Android，很可能就輸了。但如果你只押注 iOS，即使它盤子小，你仍然能贏。

• 第三，仔細分析平臺的“交易條款”是什么。他們到底給你什么好處來吸引你？這些平臺就像一場游戲，誰最懂規則，誰最會利用規則套利，誰就能占得先機。

• 最后，才是純粹的規模。當然，如果規模和勢頭差了 200 倍，那肯定還是選大的。

同樣重要的是，當你決定入局之后，必須立刻開始思考怎么出局。所以你得想，我怎么才能掌控用戶體驗的關鍵一環？我怎么才能積累平臺沒有的專業數據？我怎么才能創造自己的微觀網絡效應？

總之，有入局的標準。但一旦入局，就得馬上切換到思考：“我的退出計劃是什么？”

Lenny： 有意思，你這個模型，其實也可以用來思考怎么做“GPT 套殼應用”。這項技術讓你能做出像 Cursor 這樣驚艷的產品。但別人會說：“你這不就是個套殼嗎？誰都能做，你長期的壁壘是什么？”

答案其實就是，你能不能利用這個技術，隨著時間的推移，建立起自己的護城河，讓自己變得越來越有價值。

那么，現在具體能做些什么呢？只是做一個 MVP，讓大模型能用你的數據就行了嗎？還是說現在還太早，平臺的好東西還沒放出來？

Brian Balfour： 可能只是稍微有點早，我們正處在那個臨界點上。但是，你現在可以開始問自己問題了，比如審視所有玩家，看看你的客戶都在哪里。你也可以開始嘗試跟這些公司建立關系。

我敢打賭，如果你現在去 OpenAI 的辦公室，肯定能看到他們正在跟一堆潛在的優先合作伙伴開會。所以，有些人是有機會拿到“早鳥票”的。如果你有這個機會，一定要抓住。但大多數初創公司沒有。除此之外，我們確實還需要等，等他們把平臺推出來，我們才能知道具體的玩法。

但同時，你要做好準備，隨時可以快速轉向，全力以赴。

這可能是最難的。新東西出現時，你必須用極快的速度抓住它。很多領導者做不到，因為他們不想讓團隊感覺像在“開火車”，而且手上已經有一堆項目了。所以，除了保持密切關注，做好隨時 all-in 的準備，可能是我們現在唯一能做的事。

Lenny： 我最近發現，ChatGPT 給我文章帶來的流量已經超過 Twitter 了，這讓我很驚訝。

Brian Balfour： 你現在可以在 Substack 里設置了，我剛看到。

Lenny： 但這就面臨一個抉擇：是讓它抓取我的內容，讓它推薦，還是把它屏蔽掉？按照你的理論，答案應該是讓它抓，這總歸是好事。它推薦的是“來自 Lenny 的文章”，總比沒有好。否則，別人就會進來搶占這個位置。

Brian Balfour： 是的，沒錯。如果你不這么做，別人就會這么做。我認為這也是所有主流媒體出版商現在正在努力應對的問題。

六、企業自己的AI轉型，要靠“硬性約束”

Lenny： 你們 Reforge 現在不只做課程，也開始做真正的 SaaS 產品了。我覺得特別有意思的是，你們現在跟很多公司合作，賣 AI 工具給他們。那些能把 AI 工具用得風生水起的公司，和那些用不起來的公司，差別巨大。能聊聊你的觀察嗎？

Brian Balfour： 我快速解釋一下這個轉型，我創辦 Reforge 的初衷是，當時有很多優秀的領導者在一些增長最快的公司的前線奮斗，他們擁有大量寶貴的知識，我想把這些知識以實用、有效的方式編碼出來，供他人使用。

一開始，我們做的是課程、內容、產品等形式。后來，所有人都來找我們，說能不能做點工具，幫我們把學到的東西落地。因為任何事都是這樣，光聽不做，是產生不了價值的。

我們很長一段時間都拒絕了，然后大約幾年前，當 AI 真正開始爆發時，我們意識到：“現在我們有機會不僅將這些知識編碼到內容中，還可以編碼到我們自己使用的產品、軟件和工具中。”于是，我們開始在這方面下大賭注，并開始為 AI 原生產品團隊開發這個新平臺。

我們推出的第一款產品叫做 Reforge Insights，它就像你的 AI 產品研究員，會聚合所有來源的反饋，用 AI 進行分析，幫助你探索，同時也會開始識別你當前反饋中的空白和缺失，并自動生成研究方案去收集那些全新的洞見，從而完成整個閉環。

所以，我們能從兩個視角看到公司內部的 AI 轉型。一個是銷售工具的角度，另一個角度是，十年來，公司一直來找我們，希望通過我們的學習產品幫助他們推動某種轉型。

過去可能是：“我們得搞明白增長這件事”，或者“我正在從銷售驅動轉向產品驅動”，或者“我有很多項目經理，需要把他們轉變為產品經理”，諸如此類。他們正在經歷某種轉型，并把我們視為轉型的一部分，我們有幸參與了其中不少這樣的轉型。

現在，當然，每個人都在經歷的轉型是：“我如何變得更 AI 原生？我如何采納這些東西？”所以，我們從兩個角度都看到了公司在處理這個問題上的廣泛差異。

我敢肯定，每個人都見過那些我稱之為“AI 宣言”的備忘錄，來自那些宣稱“我們現在是 AI 原生公司”的 CEO 們。這在某種程度上很宏大。但在背后，支持這些備忘錄和高管指令的實際行動，存在著一些令人難以置信的巨大差異。

我只說幾點。第一，我認為最有用的方法，是設定非常嚴格的“硬性約束”。當然，你也需要溝通、需要定負責人、需要有激勵機制，比如把 AI 能力寫進晉升階梯，或者納入績效考核。但真正能把事情推下去的，是那些設定了硬性約束的公司。?

我們合作過的一家公司，他們對標了同等規模的公司后，定了一個規矩：我們每個部門的編制，只能是行業標準的五分之一。這個約束一出，你沒法招那么多人了，就逼得大家必須去找 AI 方案來提效。?

還有個例子，好像是 Shopify，他們說：“你想申請新的人頭預算？可以，先向我證明你用 AI 干不了這活兒。”這也是一個硬性約束。 在小事上也一樣，比如一個高管說：“以后產品評審，不帶三個原型來的，我一概不看。”但我認為，最大的區別，以及頂尖公司之所以頂尖，在于他們敢做最難的決定，而這個決定，就是淘汰人。

在每一次轉型中，我們基本上都會看到三類人。我們稱之為“催化劑”，他們是領導變革的人，是那些進行實驗、在自己業余時間做這些事的人。然后是“皈依者”，他們是會完成轉型、會適應的人，但他們需要結構、需要許可、需要清晰的藍圖和計劃。

還會有一部分人是“錨”，他們在拖后腿，在背后制造各種阻力。

我認為公司在對待和思考如何處理這些人的策略上存在很大差異。一類公司會非常被動地與他們合作。另一些公司則設定了硬性期限，他們會說：“要么在某個日期前完成轉型，要么我們就淘汰這些人。”很多人認為這樣做非常苛刻。

但讓我從 CEO 的角度解釋一下。很多公司，尤其是那些更認真對待 AI 轉型的公司，認為這不僅僅是采納新工具，也不是一個輕微的改變。

這是我們公司運作方式的根本性文化變革。你不能讓公司里 20%、30% 或者任何一個有意義比例的人，試圖以一種完全不同的方式、在一種完全不同的文化中運作。文化是靠密度來繁榮的，這就是為什么有時最好的文化感覺像是一種“邪教”。所以，從這個角度來看，就是：“為了我們能成功，為了這對所有員工都是最好的，我們都需要圍繞著相同的文化原則來運作。”

如果這套原則不再適合你，那我們就幫你制定一個離開的計劃。我們看到的公司中，不到 10% 采取了這種強硬立場。但我認為，他們可能是走得最遠的，采納率最高的，并且成果也最多。

Lenny： 你們能持續看到這些公司內部的真實情況并分享出來，這太棒了。很多人都在尋找這類建議，他們總覺得：“為什么別人家公司效率那么高，到我們這里就行不通了？”

Brian Balfour： 關于這個話題，我還有兩點想補充。第一，如果你是一位正在聽播客的 CEO，我想說，大多數 CEO 或高管，都與他們公司內部實際的 AI 采納情況嚴重脫節。

很多發了“宣言”的 CEO 以為事情會自然發生。但我們跟大量一線員工聊過，問他們：“你們團隊里有多少人在用這個？”90% 的回答都是：“就我，可能還有另外一兩個人。”所以，鴻溝巨大。我聽過一個故事，一家很有名的科技公司，CEO 天天在外面講要 AI 原生。

他們有個產品經理，很早就開始用原型工具，分享給設計師和工程經理，結果被上報給副總裁，開了一堆會，一個月都沒進展。后來，這個產品經理在一個活動上碰到了 CEO，就上去跟他講了這個事。

CEO 聽了很興奮，問：“這項目怎么樣了？”產品經理說：“嗯……”CEO 完全不知道這事卡住了。然后 CEO 說：“行，我來搞定。”第二天，問題就解決了。所以，你必須親自下場，深入細節。

像 Shopify 這樣的頂尖公司，他們會去衡量真實的采納率和使用數據，用信號來貼近一線。對于這么大的變革，你必須鉆進去，才能知道到底發生了什么。

第二點，我們的播客上，Fareed Mosavat 說過一句很經典的話：“你的產出，受限于你系統中最慢的那個部分。”這句話太對了。如果你把 AI 采納看作一個系統，那它充滿了各種可能拖慢速度的環節。

有時候是 IT、法務、采購這些部門成了瓶頸。在產品團隊里也一樣，現在總有人說，工程師速度變快了，產品經理成了新的瓶頸。

那是因為大家只加速了系統的一個零件，而忽略了整體。他們給工程師買了各種工具，因為工程師人最多、最貴。

但產品的產出，是設計、產品、工程三者協同的結果。系統的目標是交付產品，不是生產代碼。所以，你只加速一個環節，只會把瓶頸轉移到別處，整個系統的產出并不會提高。所以，你必須想明白：一線到底發生了什么？系統里最慢的環節是哪個？然后去徹底改造它。

這是一個瘋狂的時代。

本文來自微信公眾號： Founder Park ，編譯：Founder?Park