虎嗅注： 想要讓你的產(chǎn)品在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長，你可能需要組建一個(gè)發(fā)展團(tuán)隊(duì)幫你實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。那么，你要怎樣為你的團(tuán)隊(duì)選擇最佳發(fā)展模式呢？本文作者通過對(duì)20名來自不同公司的發(fā)展部主管的采訪，向大家介紹了兩種不同的發(fā)展模式。本文來自Medium，原文標(biāo)題為 《How Do You Choose the Best Growth Team Model?》 ，虎嗅翻譯。

我們采訪了20位來自發(fā)展最快速的公司的主管們，比如Pinterest和FanDuel （一款幻想體育游戲） 的主管，來回答這個(gè)重要的問題。

在長達(dá)30多小時(shí)的采訪之后，我們弄清了一件事：團(tuán)隊(duì)選擇正確的發(fā)展模式既可以解鎖盈利大關(guān)，也會(huì)加強(qiáng)企業(yè)文化。

在我們的采訪中共涉及到了兩個(gè)較為流行的團(tuán)隊(duì)發(fā)展模式。

一個(gè)是獨(dú)立模式（Independent Model）；另一個(gè)是功能模式（Functional Model）。如果你想去組建自己的發(fā)展型團(tuán)隊(duì)，這兩個(gè)模式都是不錯(cuò)起跑姿勢(shì)，“當(dāng)游戲開局時(shí)，要按正確的布局玩兒”（Zack Onisko，創(chuàng)意市集網(wǎng)站Creative Market的首席發(fā)展官）。每個(gè)模式都要“更深入地理解自己團(tuán)隊(duì)的發(fā)展模式”（Mike Duboe，Tilt的發(fā)展官），然后全力解鎖盈利問題。

獨(dú)立模式

總結(jié)

Uber和Facebook用的就是獨(dú)立模式。這個(gè)模式主要有兩個(gè)版本，如下：

在這兩個(gè)版本中，都由一位發(fā)展部副總裁在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。比如，Ed Baker就是Uber的發(fā)展部副總裁，直接向CEO Travis Kalanick匯報(bào)工作。Ed帶領(lǐng)的發(fā)展團(tuán)隊(duì)由100多人組成，與產(chǎn)品、市場(chǎng)、工程、設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)部門的專家一起，共同研究令供求雙方 （指服務(wù)提供方司機(jī)和服務(wù)需求方乘客） 用戶數(shù)都增長的方法。

而且根據(jù)被采者提供的信息，Uber就是用這種模式提高了團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和迭代速度，建立了很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)DNA。Uber很重視速度和迭代，他們的發(fā)展團(tuán)隊(duì)為此搭建了一個(gè)穩(wěn)健的反饋機(jī)制，再將反饋體現(xiàn)在Uber的產(chǎn)品上。

反饋機(jī)制可以保證一個(gè)老用戶群體可以發(fā)展出另一個(gè)新用戶群體，這種情況經(jīng)常發(fā)生在老用戶的搜索、支付、推薦行為后。比如說，首次嘗試Uber服務(wù)的乘客往往都是Uber的老用戶推薦過來的，這就是推薦反饋的結(jié)果。而有的司機(jī)則是看了“成為Uber的司機(jī)”的廣告，在此作用下成為了Uber的司機(jī)。兩個(gè)案例中，不管的供方司機(jī)，還是需方乘客，都可以靠反饋機(jī)制通過老用戶來創(chuàng)造新用戶。

Uber發(fā)展團(tuán)隊(duì)的工作就是讓這些反饋機(jī)制盡可能地提高他們的乘數(shù)效應(yīng)。舉例來說，乘數(shù)效應(yīng)中的“乘數(shù)”在Uber的推薦反饋機(jī)制中是“10”。這個(gè)的意思是Uber通過線性手段（比如付費(fèi)廣告）獲取到的乘客將會(huì)再創(chuàng)造10倍的新用戶。如果團(tuán)隊(duì)通過付費(fèi)廣告可以得到1000名乘客的話，那這1000名乘客還會(huì)通過推薦（反饋機(jī)制）創(chuàng)造10000名新乘客。

這個(gè)乘數(shù)效應(yīng)里的乘數(shù)越大，則Uber發(fā)展得越快。

獨(dú)立模式中的沖突與解決方案

Casey Winters是Pinterest的產(chǎn)品發(fā)展部主管，他認(rèn)為獨(dú)立模式中的沖突是不可避免的。

當(dāng)Pinterest采用獨(dú)立模式時(shí)，發(fā)展部團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)都是很漂亮的上升態(tài)。曾保持著持續(xù)擴(kuò)張的狀態(tài)。而事實(shí)上，當(dāng)發(fā)展團(tuán)隊(duì)亮出Pinterest的漂亮的增長數(shù)據(jù)時(shí)，其他團(tuán)隊(duì)卻擔(dān)心過快的增長是以犧牲廣大的用戶體驗(yàn)為代價(jià)換來的。

好比當(dāng)發(fā)展團(tuán)隊(duì)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)了一個(gè)用戶注冊(cè)界面，用戶注冊(cè)后才可以使用產(chǎn)品。這個(gè)步驟的確會(huì)顯著地提升用戶的活躍度，但同樣也會(huì)帶來一些憂慮。其他團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這個(gè)步驟讓用戶體驗(yàn)變?cè)懔恕Ｈ欢罱K數(shù)據(jù)會(huì)說話，會(huì)反擊其他團(tuán)隊(duì)的直覺言論。

這種 既要保證用戶體驗(yàn)，又要維持?jǐn)?shù)據(jù)增長的沖突是我們?cè)讵?dú)立模式中需要面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。

我們經(jīng)常聽到關(guān)于“是否用戶的增長必然要犧牲用戶體驗(yàn)”的辯論，“這會(huì)造成用戶對(duì)平臺(tái)失去信任。”Winters說，接著它又說“大家應(yīng)該了解（也應(yīng)該相信）發(fā)展團(tuán)隊(duì)會(huì)竭盡全力去為用戶創(chuàng)造最佳用戶體驗(yàn)的。”

如何在發(fā)展團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)間建立信任

你要怎樣跨部門建立團(tuán)隊(duì)最基本的信任？

Casey針對(duì)上面的團(tuán)隊(duì)沖突問題，提出了一個(gè)建立信任的方法：讓發(fā)展團(tuán)隊(duì)書面承諾自己不會(huì)為了增長數(shù)據(jù)漂亮而去犧牲用戶體驗(yàn)。另一個(gè)被采訪人也建議CEO可以保留這份承諾書，以此宣揚(yáng)一種企業(yè)文化，同時(shí)也請(qǐng)產(chǎn)品發(fā)展部副總裁簽訂此協(xié)議。這種方法可以降低獨(dú)立模式產(chǎn)生的沖突。

Invoice2Go發(fā)展部主管Naomi Ionita（前印象筆記的發(fā)展部主管）認(rèn)為，發(fā)展部門的工作不可避免地會(huì)與產(chǎn)品部門的工作有所重疊。基于她領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)部門的經(jīng)驗(yàn)，她解釋道，如果員工所有的角色和責(zé)任都被明確定義，或者公司的產(chǎn)品及發(fā)展部主管有很強(qiáng)的工作溝通能力，那么沖突問題就可以避免。然后又會(huì)有新的問題：“信任、透明度和客觀性。”

功能模式

總結(jié)

根據(jù)我們的采訪顯示，當(dāng)發(fā)展部門的工作需要向功能部門主管（比如產(chǎn)品、工程等）回報(bào)時(shí)，其他部門的人就會(huì)相信產(chǎn)品的發(fā)展模式是正確可靠的。

Pinterest、Twitter、LinkedIn、Dropbox和BitTorrent就是使用的功能模式。

該模式之所以流行是因?yàn)槠溆腥缦氯齻€(gè)優(yōu)點(diǎn)：

1. 功能部門主管（如產(chǎn)品、工程等等）決定發(fā)展計(jì)劃

2. 功能部門主管可以平衡增長和非增長計(jì)劃

3. 產(chǎn)品部副總裁常以功能部門主管的身份掌管發(fā)展部
   

我們來看下第三個(gè)優(yōu)點(diǎn)是如何在實(shí)踐中發(fā)揮作用的。

Pramod Sokke是BitTorrent的產(chǎn)品主管，直接在平臺(tái)上接觸所有的客戶。他要負(fù)責(zé)BitTorrent的增長和非增長模式。這意味著Pramod必須同時(shí)為產(chǎn)品的增長和非增長績(jī)效制定計(jì)劃，同時(shí)為兩組的績(jī)效表現(xiàn)負(fù)責(zé)。BitTorrent發(fā)展團(tuán)隊(duì)以外的員工也很信任Pramod，因?yàn)樗苡闷胶獍l(fā)展的方式確保各部門在這場(chǎng)長跑中都能到達(dá)終點(diǎn)。

功能型模式中的沖突與解決方案

盡管如此，用戶數(shù)增長與用戶體驗(yàn)的沖突在功能模式下仍然存在。因?yàn)樯衔闹刑岬降膸讉€(gè)優(yōu)點(diǎn)，所以這種沖突并不像在獨(dú)立模式下那么明顯。但之所以沖突還存在因?yàn)槟軌虮ＷC用戶增長的措施往往與用戶對(duì)產(chǎn)品的預(yù)期背道而馳。

這就是為什么我們的采訪提倡縱向分析的原因。通過分析用戶行為，我們可以看出用戶的增長究竟是否會(huì)犧牲用戶參與積極性。我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)發(fā)展模式既可以保證用戶數(shù)增長，也會(huì)提高用戶的參與度。

我們還了解到功能模式最有效的情況是，其負(fù)責(zé)人對(duì)于增長數(shù)據(jù)全權(quán)負(fù)責(zé)，并認(rèn)可產(chǎn)品是需要迭代和學(xué)習(xí)機(jī)制的。這樣一來產(chǎn)品的發(fā)展藍(lán)圖就不會(huì)全部寄托在無根據(jù)的直覺上。

比如，Pramod就在產(chǎn)品上用了一個(gè)非常典型的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)迭代的方法。Annabell Satterfield成為了他團(tuán)隊(duì)中唯一一個(gè)業(yè)績(jī)有增長的項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)樗麄儗⒎治鰯?shù)據(jù)和迭代這兩個(gè)過程結(jié)合得很好。

Annabell解釋說她的增長模式是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和產(chǎn)品迭代。這跟直覺沒關(guān)系，而跟這一過程有關(guān)： 觀察數(shù)據(jù)（分別從質(zhì)和量?jī)煞矫娣治觯⒅贫ǔ黾俣ǚ桨浮⑼瞥鰷y(cè)試方案和最小化可行產(chǎn)品、觀察測(cè)試結(jié)果，判斷是將此次實(shí)驗(yàn)性產(chǎn)品發(fā)布還是從新再來一遍學(xué)習(xí)過程。

我們假設(shè)如果數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和產(chǎn)品迭代兩個(gè)過程沒有很好得結(jié)合，那么會(huì)有另一個(gè)潛在的沖突存在于功能模式下。

可以說Pramod是用非迭代的方法管理產(chǎn)品，而Annabell則用的是迭代的發(fā)展模式。Pramod可能市場(chǎng)要求Annabell的產(chǎn)品憋出個(gè)大招，這個(gè)過程大概需要6到12個(gè)月。Annabell也許會(huì)給Pramod放一把大招，但她也可能用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品迭代的方法僅用數(shù)周或者數(shù)天的時(shí)間就證明這些大招都是一些爛招。所以憋大招會(huì)增加產(chǎn)品生產(chǎn)的成本，無論是從收入還是用戶的角度看都是如此，Annabell如是說。

我們的一些采訪對(duì)象認(rèn)為解決沖突可以通過改變產(chǎn)品藍(lán)圖的方法。在我們上面假設(shè)的情況中，Pramod可能可以讓兩個(gè)賽道同時(shí)跑起來，而不是將所有產(chǎn)品的工作都?jí)涸谝环N模式上。其中一個(gè)賽道用于實(shí)踐Pramod的非迭代方法，另一個(gè)賽道使用Annabell的迭代式模式。每個(gè)賽道都可以有他們獨(dú)立的產(chǎn)品、工程師、設(shè)計(jì)資源以確保所有的工作都可以在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成。

不管怎樣，公司高層需要為了產(chǎn)品的發(fā)展，引入數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)迭代的思維模式。不然無論你怎樣搭建你的發(fā)展部門，都終將失敗。

全文總結(jié)

在軟件主導(dǎo)世界的時(shí)代，產(chǎn)品數(shù)據(jù)的增長與產(chǎn)品本身有著千絲萬縷的聯(lián)系。因?yàn)槲覀儾恢喇a(chǎn)品發(fā)展的重點(diǎn)在何方，也不知產(chǎn)品的增長點(diǎn)為何物。所以我們?nèi)孕栌^察時(shí)下的趨勢(shì)現(xiàn)象，才能判斷出最佳發(fā)展團(tuán)隊(duì)。

在我們采訪的20位發(fā)展部主管中，都提到了最流行的兩種模式：獨(dú)立模式和功能模式。當(dāng)你想組建你的發(fā)展團(tuán)隊(duì)時(shí)，這兩種模式都是一個(gè)很好的開始。

獨(dú)立模式可以加快產(chǎn)品的生產(chǎn)和迭代速度。然而，這樣就會(huì)造成發(fā)展團(tuán)隊(duì)的工作透明度下降，造成公司內(nèi)部的信任下降。而功能模式相對(duì)更加透明，讓發(fā)展模式更加平衡。但在用戶體驗(yàn)和用戶增長之間的沖突仍在存在。

有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)這兩種模式?jīng)]有造成結(jié)果上太大的差距。也就是說任何一種模式都沒有一定好過另一種。

這是一個(gè)很關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)。

所以選擇一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展模式時(shí)，要考慮到企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略調(diào)整可能會(huì)更好。不要去選擇成長模式，而是去找合適的模式。

選擇你們‘團(tuán)隊(duì)DNA’最能夠解決沖突的一個(gè)模式，在選擇與這種模式最搭人作為發(fā)展部主管。

你的發(fā)展部門主管與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的關(guān)系將對(duì)模式的成功與否起到?jīng)Q定性影響，