創(chuàng)業(yè)——誰沒有踩過幾個坑？

“我們已經(jīng)和其它同行漸行漸遠了。”云家政CEO薛帥認為。

與其它同樣提供家政O2O服務的創(chuàng)業(yè)公司不同，云家政的初始思路就是做平臺，“我們一直堅持做平臺，也同意家政行業(yè)不能沒有線下門店。”薛帥強調(diào)，“但我們認為自營線下門店的模式太重。”

得出這個認識之前，云家政踩過一些坑，2014年年底，唱衰平臺的言論不絕于耳，“平臺已死”常常見諸報端，云家政內(nèi)部也出現(xiàn)了分歧，一部分人想開門店，一部分人堅持平臺模式。

薛帥采取了一個折中的辦法，和門店合作，讓門店幫云家政保證阿姨的服務質(zhì)量、云家政則為門店的簽約阿姨提供訂單。兩三個月后，薛帥意識到這種做法必死無疑。用戶的需求是偶發(fā)的，完美匹配用戶的需求和阿姨的時間、地點，成本太高。“我們變成了簽約阿姨的市場部，如果云家政僅僅做這個事情，還有什么意義。”薛帥向億歐記者表示。

試錯之后，薛帥更加確定云家政選擇平臺模式是正確的。

用戶——消費場景的確存在，云家政要寵著用戶

云家政為用戶提供臨時保潔、長期鐘點工、住家保姆、月嫂等家政服務，其商業(yè)邏輯在于把家政服務員的碎片化時間和用戶的及時性需求連接起來，既讓家政服務員能在空閑時間賺外快，又節(jié)省用戶的交易成本。

盡管薛帥對平臺模式信心滿滿，這套商業(yè)邏輯仍然遭遇了不少質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。

質(zhì)疑一：有及時性需求的用戶市場究竟有多大？

薛帥認為，傳統(tǒng)家政服務市場是不存在阿姨隨叫隨到這種服務的，互聯(lián)網(wǎng)催生了用戶的需求，提高了家政服務的消費頻次。對用戶來說，家政服務僅需幾十塊錢，大大降低了消費門檻。年輕用戶們愿意掏錢，提高自己的生活質(zhì)量。

另一方面，消費場景的確存在，年輕用戶忙于工作沒時間打掃，朋友到訪需要立刻整理等場景給云家政提供了可能性。

薛帥用數(shù)據(jù)說明了這一問題，“云家政50%的訂單都來自臨時保潔，一部分用戶已經(jīng)被云家政寵出來了。”他向億歐表示。

質(zhì)疑二：平臺模式對供給端的黏性太弱，是否頻繁發(fā)生跳單現(xiàn)象？

在薛帥看來，這是個偽命題。跳單對用戶和阿姨都是負擔，既給用戶帶來了時間成本，又讓阿姨的碎片化時間得不到充分利用。“首先我們得搞清楚用戶和阿姨跳單的原因，從用戶的角度來說，用戶的原因有三層：①希望綁定某個服務質(zhì)量好的阿姨；②每次發(fā)單覺得麻煩；③懷疑平臺從中抽成，沒有得到真正的實惠。阿姨的原因簡單多了，不希望到處奔波，想服務固定的客戶。”

薛帥向億歐記者介紹了云家政的解決方案，“云家政為用戶提供了三個功能按鈕，解決用戶三大跳單動力：給習慣的阿姨發(fā)單子，嫌麻煩可以一次性發(fā)12次單子，制定優(yōu)惠套餐保證用戶的權(quán)益。對阿姨來說，云家政使用的就是阿姨固定工作之外的碎片化時間，對阿姨的訴求不造成影響。”

“云家政就是要寵著用戶，讓用戶尖叫。”薛帥說。

市場——深耕家庭市場，不看好企業(yè)市場

家政市場有多大？

據(jù)商務部公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2015年底，我國家政行業(yè)從業(yè)人員已達2441萬人，家政市場的規(guī)模也在快速增長，僅用兩年時間就從2013年的9270億元增長到了2015年的15647億元，家政市場正在快速發(fā)展。與此同時，在全國近70萬家家政公司中，規(guī)模以上的企業(yè)僅占23.5%。

在e家潔等競爭對手選擇切入B端企業(yè)市場時，云家政不為所動，堅持深耕家庭市場。

對此，薛帥解釋道：“家庭保潔市場還處在增長期，現(xiàn)在還沒有出現(xiàn)打透家庭市場的公司，云家政的機會很大，暫時沒有開拓企業(yè)市場的想法。”

此外，不看好企業(yè)市場也是薛帥的決策原因之一。

薛帥認為，企業(yè)市場并沒有想象中大，企業(yè)保潔市場存在寫字樓里，大企業(yè)不會讓互聯(lián)網(wǎng)公司切入，小企業(yè)市場已經(jīng)被樓宇保潔瓜分，互聯(lián)網(wǎng)公司可能會支持家政O2O創(chuàng)業(yè)公司，但帶來的營收實在有限。“這塊市場看似很大，實際上已經(jīng)被分掉了，很難攻破。”薛帥表示。

平臺——模式升級，不做“淘寶”，做“天貓”

薛帥最焦慮的時候，叫上云家政的員工，把市場上消費升級領(lǐng)域里成功的企業(yè)琢磨了一遍，發(fā)現(xiàn)了它們都具備三個特質(zhì)：第一，本質(zhì)上是在線信息平臺，都從最熟悉的領(lǐng)域著手；第二，從行業(yè)的存量資源切入，初期不自建供應鏈；第三，先輕后重，由輕模式轉(zhuǎn)為重模式，搭建好平臺后挖掘產(chǎn)業(yè)鏈商機。這樣的分析讓薛帥對云家政即將到來的轉(zhuǎn)型道路稍感自信。

云家政的平臺1.0模式對標淘寶，秉承傳統(tǒng)的平臺思維，依靠平臺流量控制B端的線下門店。但隨著時間的流逝，B端不斷擴大生產(chǎn)，薛帥發(fā)現(xiàn)平臺的流量已經(jīng)滿足不了線下門店的要求，任何一個B端門店對云家政來說都是負債。

這并不是薛帥想要的結(jié)果，云家政要把負債變成資產(chǎn)，于是薛帥調(diào)整策略，為線下家政門店提供產(chǎn)品技術(shù)和市場運營，門店每年上交一定服務費給云家政，通過云家政線上平臺得到的客戶，和云家政進行分成，線下獲得的客戶則導流到云家政平臺上，利潤完全屬于自己。“這是云家政的平臺2.0模式。”薛帥說。

C輪融資后，云家政將在全國和1000家門店達成深度合作，為他們掛上云家政的店招，提供云家政標準化的工具包，并為阿姨錄制培訓教程，打造平臺3.0模式，幫助傳統(tǒng)門店實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。門店將不能從云家政的平臺上搶單，云家政會根據(jù)門店金牌阿姨的數(shù)量、市場口碑等指標進行分單。

薛帥的目標是提高云家政的品牌認知度，同時重新分配家政門店的線下利益格局，讓家政行業(yè)規(guī)模化，實現(xiàn)兩千多萬家家政服務員的技能升級，真正利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)傳統(tǒng)家政行業(yè)的變革。

“改造1000家線下家政門店，共享云家政的品牌。”這才是云家政想做的事。

云家政的未來規(guī)劃清晰可見，薛帥不再囿于與自己斗。創(chuàng)業(yè)最困難的時候，薛帥想搞清楚一切，產(chǎn)品也好，市場也罷，薛帥希望都在掌握之中。

“后來我發(fā)現(xiàn)什么都改變不了，后來又發(fā)現(xiàn)什么都不需要改變，順勢而為就好。”薛帥說。

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