7月7日，美股上市公司人人網(wǎng)公布了2019年年報。財報顯示，人人網(wǎng)2019年?duì)I收3.5億美元，同比下降29.8%。

營收減少的主要原因是公司最大的盈利來源——二手車銷售營收下降。

是的，曾承載85后95前數(shù)不清的大學(xué)記憶和青春的社交網(wǎng)絡(luò)鼻祖，早就轉(zhuǎn)型賣二手車了。

人人網(wǎng)的社交業(yè)務(wù)去哪了呢？

其實(shí)已經(jīng)不屬于人人公司旗下資產(chǎn)，它在2018年被出售給一家叫作多牛傳媒的公司，作價6000萬美元。2019年底，人人網(wǎng)帶著全新的App回歸，但并未引起多大波瀾。

戲劇性的一幕是，人人網(wǎng)APP前段時間也疑似遭全網(wǎng)下架，蘋果App Store中無法搜索，安卓商店中顯示“該應(yīng)用內(nèi)部優(yōu)化中，暫不提供下載”，但是官網(wǎng)仍然能打開使用。

回歸不到半年的人人網(wǎng)APP竟然再次消失在了全網(wǎng)之中。

遙想9年前的2011年5月，占據(jù)中國社交市場半壁江山（另一半屬于QQ），立志要做“中國版Facebook”的人人網(wǎng)在紐交所上市，盤中市值最高達(dá)94億美元。當(dāng)時阿里和京東還沒登陸美股，人人網(wǎng)成為市值僅次于騰訊和百度的中概股。

后來，人人網(wǎng)的命運(yùn)似乎急轉(zhuǎn)直下，游戲、視頻、團(tuán)購、在線教育、理財、二手車、直播等無不涉足，卻幾乎腳腳踏空，落入到了眼下這般讓人唏噓的境地。

從云端跌落到谷底，人人網(wǎng)經(jīng)歷了什么？

前奏

要說清人人網(wǎng)的發(fā)展脈絡(luò)及癥結(jié)，需要從一個更長遠(yuǎn)的視角來審視。

時間退回到20年前，2000年4月，一路高歌猛進(jìn)的美國納斯達(dá)克股市在毫無預(yù)兆的情形下突然掉頭下挫，綜合指數(shù)在半年內(nèi)從最高的5132點(diǎn)跌去四成，8.5萬億美元的公司市值蒸發(fā)。幾乎所有知名的互聯(lián)網(wǎng)公司都遭遇重挫，思科的市值從5792億美元下降到1642億美元，雅虎從937億美元下跌到97億美元，亞馬遜則從228億美元下跌到42億美元。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨用不無暗淡的語調(diào)寫道：“泡沫破裂了，經(jīng)濟(jì)陷入了衰退，這種結(jié)果的發(fā)生是無法避免的——建立在虛假根基之上的喧囂的90年代，最終將走向終結(jié)。”

這就是至今讓很多人印象深刻的全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫大破滅。硅谷的夢想家們發(fā)現(xiàn)，原來僅靠大膽離奇的點(diǎn)子就能吸引數(shù)百萬美元風(fēng)險資金的美好時代一去不復(fù)返了，關(guān)門的公司越來越多。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫終究還是波及到了剛剛興起沒幾年的中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，“春江水暖鴨先知”，那一年幾乎同時在納斯達(dá)克上市的新浪、網(wǎng)易和搜狐三大門戶網(wǎng)站紛紛流血，股價一路下跌，讓王志東、丁磊、張朝陽感到緊張。

但其實(shí)，流血已經(jīng)算是不錯了，現(xiàn)在看來，如果三大門戶不在2000年流血上市，獲得融資，很可能熬不過即將到來的寒冬——因?yàn)樗鼈兪诸^缺錢。

并不是所有人都能像三大門戶網(wǎng)站那樣幸運(yùn)，這年的一天，31歲的陳一舟來到美國硅谷募集資金，跟朋友聊天到深夜，然后丟出了一個重磅炸彈：他創(chuàng)辦的ChinaRen在銀行的現(xiàn)金只能維持兩周運(yùn)轉(zhuǎn)了，如果這趟美國之行他什么也找不到，ChinaRen就要完了！

前一年的4月，矮胖愛笑，一臉憨厚的陳一舟從美國讀完MBA回來，跑去找大學(xué)同學(xué)雷軍，聊了一陣互聯(lián)網(wǎng)后，陳一舟告訴雷軍，他要辦個網(wǎng)站超過網(wǎng)易。

雷軍和丁磊很熟，他覺得陳一舟在吹牛。但6個月后，陳一舟與另外兩名伙伴周云帆、楊寧真將網(wǎng)站建了起來，這就是ChinaRen，與當(dāng)時風(fēng)頭正勁的三大門戶網(wǎng)站不同的是，陳一舟獨(dú)辟蹊徑地進(jìn)入了社交網(wǎng)絡(luò)，將消費(fèi)人群定位在18到24歲的在校大學(xué)生，其最為知名的就是校友錄，而這也是今天社交網(wǎng)絡(luò)最初的應(yīng)用。

ChinaRen的開發(fā)骨干全部來自清華大學(xué)。陳一舟在清華大學(xué)附近租好辦公室后，挨個去敲計算機(jī)系男生宿舍門，把年級三個技術(shù)牛人，王小川、許朝軍和周楓，都“忽悠”去兼職。

許朝軍是雷軍的老鄉(xiāng)，16歲上清華，負(fù)責(zé)做動態(tài)網(wǎng)頁；王小川是國際信息奧賽金牌得主，保送清華，負(fù)責(zé)做新聞CM；周楓是江蘇無錫高考狀元，負(fù)責(zé)郵件系統(tǒng)。

集一時之俊杰，ChinaRen起步很快，短短一年就成為中國第一大社區(qū)。到2000年3月28日，ChinaRen的注冊用戶突破了100萬。

但初創(chuàng)企業(yè)一般都會有缺錢的慘痛經(jīng)歷，那個年代中國的風(fēng)投機(jī)構(gòu)還沒那么多，ChinaRen很快就打光了軍火庫里幾乎最后一顆子彈。

所以就有了2000年陳一舟赴美融資的一幕，然而，當(dāng)時正值互聯(lián)網(wǎng)泡沫的美國，對互聯(lián)網(wǎng)談虎色變，陳一舟無功而返，只得回到國內(nèi)募集資金。

陳一舟曾找過雷軍，兩人坐在雷軍的捷達(dá)里聊社交，已經(jīng)小有成就的雷軍果斷擺擺手，認(rèn)為做社交沒“錢途”，不久前，他也以同樣的理由拒絕想把QQ賣給他的馬化騰。

陳一舟又去找三大門戶網(wǎng)站，但網(wǎng)易的丁磊因?yàn)楦殬I(yè)經(jīng)理人鬧矛盾，沒心情買ChinaRen；新浪的王志東沒有見他；只有搜狐的張朝陽非常熱情。

結(jié)果，2000年9月14日搜狐在香港宣布，以400萬股股票收購ChinaRen，當(dāng)時的價值約3000萬美元。陳一舟分到了搜狐約44萬股，任資深副總裁，但沒過多久就套現(xiàn)搜狐股票黯然離場。

陳一舟一直對這次收購耿耿于懷，在那場與搜狐的賭局上，他們3個沒有任何互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的年輕人輸光了，都被清出了場。即便后來有了94億美元的人人網(wǎng)，他也仍然認(rèn)定，ChinaRen的賣掉，是其一生中最大的失敗，因?yàn)檫@讓自己錯失了中國互聯(lián)網(wǎng)的一個山頭。

但商業(yè)競爭就是這么殘酷，正如玩了很多年德州撲克后陳一舟所總結(jié)的，這游戲當(dāng)然需要手氣好，但技術(shù)更重要，不光要看自己的牌、還要猜別人的牌，有些老手就算沒拿到好牌也會裝，這正是這個游戲的復(fù)雜之處。

“游戲到最后，賭注自動提高，和商業(yè)競爭一樣。資金不夠，自動洗掉。”

初起

2002年，陳一舟從美國帶回來30萬美元融資再次創(chuàng)業(yè)，以SP（無線增值服務(wù)）業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)創(chuàng)辦了千橡互動，SP業(yè)務(wù)通俗一點(diǎn)講就是建立在移動通信網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的，除了語音以外的那些數(shù)據(jù)服務(wù),比如中國移動2000前后推出的“移動夢網(wǎng)”。

公司運(yùn)營逐漸好轉(zhuǎn)后，陳一舟念念不忘搞社區(qū)網(wǎng)站，他認(rèn)為未來SP業(yè)務(wù)將與互聯(lián)網(wǎng)緊密相連，而社區(qū)可以創(chuàng)造出足夠多的內(nèi)容，于是，他推出年輕人社區(qū)DuDu網(wǎng)。

這一年，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的大幕已徐徐拉開，畢業(yè)自哈佛、麻省理工、斯坦福等名校一批批留學(xué)生，榮歸故里，浩浩蕩蕩殺入中國互聯(lián)網(wǎng)大潮，三大門戶網(wǎng)站的股價開始回升，BAT也在冉冉升騰。

當(dāng)然，對于中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)來說，最大的事件還是一年前中國加入WTO。之前，外資介入中國互聯(lián)網(wǎng)的主要通道是風(fēng)險投資，隨著2000年納斯達(dá)克崩盤，來自硅谷的風(fēng)險投資有所退潮，但中國加入WTO后，放開外資介入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營領(lǐng)域的政策限制，新的投資勢力于是跨洋而來。

挺過至暗時刻的硅谷互聯(lián)網(wǎng)巨頭們凜然一振，紛紛進(jìn)入當(dāng)時還在野蠻生長的中國互聯(lián)網(wǎng)市場，很多通過收購進(jìn)行快速布局：雅虎收購了周鴻祎創(chuàng)辦的3721公司；亞馬遜收購了雷軍、陳年創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)；eBay收購了邵亦波創(chuàng)辦的易趣網(wǎng)。

除了收購，谷歌、微軟MSN等巨頭則通過合資和開分號的形式直接搶灘登陸。

一場白熱化的市場爭奪戰(zhàn)，隨即爆發(fā)。交戰(zhàn)的一方是樹大根深的國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭，另一方則是看起來毫無勝算的本土企業(yè)。

但如今看來，勝券在握的國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭卻一敗涂地。

正當(dāng)中國互聯(lián)網(wǎng)市場廝殺正酣之時，2003年冬天的一天，在遙遠(yuǎn)的大洋彼岸，還在讀博的王興向?qū)熣埩艘粋€長假，準(zhǔn)備回國創(chuàng)業(yè)，跟陳一舟一樣，王興也看好社交領(lǐng)域，他敏感覺察到了美國市場上正在發(fā)生的新趨勢：

2002年，日后被稱為SNS（即社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）鼻祖的Friendster創(chuàng)立，推出了第一個基于朋友圈的社交，短短幾個月就有了400萬用戶，據(jù)說當(dāng)時硅谷每三個人就有一個人在使用Friendster；

2003年7月，社交網(wǎng)站Myspace創(chuàng)立，一上來就打法兇猛，用了更炫酷的界面和更快的功能迭代，不到半年就超過Friendster，成為世界上最大的社交網(wǎng)站。

這類網(wǎng)站都是基于一種叫做“六度分隔”的理論建立起來的，通俗一點(diǎn)來說，六度分隔就是說，最多通過六個人，你就能夠認(rèn)識任何一個陌生人。

Friendster、Myspace的爆火讓王興覺得，不抓緊搞SNS，等有明顯趨勢就晚了。

于是，帶著這套“六度分隔”理論，王興一頭扎進(jìn)了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)這個神秘莫測的“海”，開啟了一場探險。

2004年3月，王興與大學(xué)同學(xué)王慧文、中學(xué)同學(xué)賴斌強(qiáng)湊了30萬元，在清華附近的海豐園租房開始創(chuàng)業(yè)，房間有130平，算大，在30平米的客廳里擺了3張桌子，每人一張桌子。每人一間臥室，睡得是一百多元一張的折疊床。

賴斌強(qiáng)負(fù)責(zé)前端代碼，王慧文負(fù)責(zé)后端代碼，王興被解放出來，觀察外部世界、市場的變化。

前一個月，一個叫Facebook的網(wǎng)站在哈佛一間男生宿舍里宣告上線，20歲的扎克伯格將網(wǎng)站定位在大學(xué)生群體，只能通過學(xué)校郵箱注冊，一度成為高校青年分享新鮮事、撩妹撩漢的大本營，受到高校大學(xué)生的強(qiáng)烈追捧。

王興他們還沒有發(fā)現(xiàn)Facebook的存在，當(dāng)時最火的社交網(wǎng)站還是Myspace。

那時的王興還不是指揮美團(tuán)打贏“千團(tuán)大戰(zhàn)”，躋身TMD三巨頭的王興，只是一個稚嫩的創(chuàng)業(yè)者，與兩名合伙人一起嘗試了社交網(wǎng)站“多多友”、活動邀請網(wǎng)站“電邀”、甚至替海外游子打印照片寄給國內(nèi)家長網(wǎng)站“游子圖”等，都沒啥效果，項(xiàng)目換來換去，平均兩個月一個，很多還沒開始做就發(fā)現(xiàn)方向不對，這里挖挖，那里挖挖，就是挖不倒金礦，他們陷入了迷茫。

直到2005年上半年，王興三人才發(fā)現(xiàn)了Facebook的存在，他們決定模仿Facebook做一個校園SNS網(wǎng)站，于是，那一年的12月，校內(nèi)網(wǎng)正式上線。

這一次，他們挖到了金礦。

產(chǎn)品做出來之后，很重要的就是推廣了，王興他們在清華、北大、人大的校園里到處張貼廣告，煎餅攤的玻璃、自習(xí)室的黑板、宿舍樓的宣傳欄......到處都留下了校內(nèi)網(wǎng)的痕跡，他們甚至還在晚自習(xí)時候突然沖進(jìn)教室，在黑板上寫上校內(nèi)網(wǎng)的宣傳語“大學(xué)四年你有幾個朋友？”和域名，引來眾多錯愕的眼神后迅速閃掉。

校內(nèi)網(wǎng)還采用線下大使的方式進(jìn)行推廣——在學(xué)校里尋找喜歡校內(nèi)網(wǎng)的學(xué)生，任命其為線下大使，給一些經(jīng)費(fèi)，負(fù)責(zé)該校園的海報張貼、BBS發(fā)帖，QQ群里推廣。

當(dāng)時的主流即時通信軟件是QQ，內(nèi)容應(yīng)用主要是博客，QQ的注冊用戶在2004年就已破了3億，2005年才推出了有博客功能的QQ空間，但不論QQ還是博客，都算是比較封閉的設(shè)計。還有大學(xué)的BBS，是以大學(xué)為單位進(jìn)行內(nèi)容分割，且用戶只是一個冷冰冰的ID，不具備人格化特征。相比之下，校內(nèi)網(wǎng)是開放式的形態(tài)，而且都經(jīng)過了實(shí)名認(rèn)證，用戶上去找同學(xué)、曬照片、發(fā)日志，非常適時地滿足了當(dāng)時大學(xué)生的社交需求。

本身不錯的產(chǎn)品，再加上一波波有力的推廣，讓校內(nèi)網(wǎng)的用戶穩(wěn)步攀爬——到了2006年，校內(nèi)網(wǎng)的注冊用戶就已接近百萬。校內(nèi)網(wǎng)的團(tuán)隊(duì)人數(shù)也不斷擴(kuò)充到了14人。

但做校園SNS網(wǎng)站的也不止校內(nèi)網(wǎng)一家，還有底片網(wǎng)、占座網(wǎng)、課間操、5Q等。

校園網(wǎng)最大的競爭對手就是5Q，這是陳一舟的千橡公司旗下的。

創(chuàng)辦千橡公司，推出Dudu網(wǎng)之后，陳一舟選擇了一條截然不同的創(chuàng)業(yè)路線——快速擴(kuò)張、瘋狂融資。

此時的陳一舟也把資本玩得游刃有余，獲得了風(fēng)投的青睞，還得到過當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最大手筆的4800萬美元風(fēng)投，從2004年開始，貓撲、魔獸世界中國網(wǎng)、uume、Donews等一批社區(qū)都被陳一舟納入囊中。

這種狂飆突進(jìn)式的收購，讓千橡的總體規(guī)模和營收急劇擴(kuò)大。以至于有媒體評論說：“此時的千橡成了一個瘋狂擴(kuò)張的機(jī)器”。

陳一舟顯然要把千橡打造成一個類似寶潔的多品牌公司，旗下有很多產(chǎn)品，通過一個分銷渠道系統(tǒng)去賣。這在當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)很少見。他認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展要靈活一些，不能完全靠自己創(chuàng)業(yè)，也不能完全靠收購。是合適收購，還是適合自己去做，最后都是看成本。

“以前吃過不賺錢的虧，現(xiàn)在這次創(chuàng)業(yè)就特別明白——在保證發(fā)展的前提下，一定要抓現(xiàn)金流。”

當(dāng)時的王興肯定也非常認(rèn)同這句話，他給自己算了一筆賬，校內(nèi)網(wǎng)已經(jīng)有了近100萬用戶，一個用戶的成本是1塊錢，那就是100萬元，這些錢都是他跟合作伙伴東拼西湊的，也有少量天使投資人的錢，但校內(nèi)網(wǎng)沒有找到商業(yè)模式，以后的推廣肯定需要不斷砸錢，他們需要很多錢。

王興很焦慮，四處找融資，卻因經(jīng)驗(yàn)不足屢屢碰壁，十幾個人的年輕“雜牌軍”跟資本打交道時既沒啥經(jīng)驗(yàn)，又有些驕傲和狂妄。

紅杉的投資人問他們，校內(nèi)網(wǎng)怎么賺錢，他們沒有想清楚,回答含糊:“網(wǎng)站跟地理位置有關(guān),可以做廣告投放。”

投資人問他們打算怎么推廣，他們的答案是學(xué)生快放假了,準(zhǔn)備做點(diǎn)兒活動。

談到價錢的時候,他們開出了數(shù)百萬美元的價格。投資人說:“你這價錢開得不低啊。”他們回答:“再等段時間,我們就更高了。

這些回答顯然無法讓投資人滿意。

就在王興苦苦尋覓資金時，陳一舟出現(xiàn)了。

2006年3月，陳一舟開出了上千萬元的收購價格，還對王興他們說，如果你們不賣，我們可以把這些錢拿到市場上推廣。這話激怒了校內(nèi)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)，他們拒絕跟陳一舟談。但之后陳一舟還是持之以恒地進(jìn)行誘惑，價碼也有所提高。

到了這年深秋，校內(nèi)網(wǎng)已經(jīng)“欠了相當(dāng)于王興個人100個月工資”，支撐不住了，團(tuán)隊(duì)協(xié)商后只得沉痛地宣布賣掉網(wǎng)站，深夜接到電話的陳一舟爽快地說，趕早不趕晚，做好決定就趕緊過來吧。

校內(nèi)網(wǎng)就這樣被陳一舟花了200萬美元買了下來。

賣掉校內(nèi)網(wǎng)當(dāng)晚，王興帶著團(tuán)隊(duì)大醉一場，不過，再有不甘，在創(chuàng)業(yè)者眾多的牌桌上，資金不夠，也只能是自動被淘汰的宿命。

登頂

幾乎在收購校內(nèi)網(wǎng)的同時，陳一舟的千橡集團(tuán)也陷入了危機(jī)——2006年11月，國家對SP業(yè)務(wù)開始整頓，整個SP行業(yè)一下進(jìn)入冬天，利潤像水蒸氣一樣快速蒸發(fā)，以SP業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)的千橡集團(tuán)收入銳減70%。

陳一舟最不愿意看到的一幕再次出現(xiàn)了：公司現(xiàn)金流減少。由此帶來的多元化業(yè)務(wù)的弊端也逐漸顯現(xiàn)。

當(dāng)時有業(yè)內(nèi)專家稱“千橡集中體現(xiàn)了中國互聯(lián)網(wǎng)公司的問題：急功近利、只看紙面上的價值、缺乏扎實(shí)搭建基業(yè)的心態(tài)”。

回想起當(dāng)年Chinaren現(xiàn)金流幾乎斷裂的絕境，陳一舟突然清醒了。于是，千橡集團(tuán)開始了長達(dá)半年的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，裁掉了集團(tuán)近1/4員工，砍掉一些業(yè)務(wù)線，只剩了貓撲、DoNews等成熟業(yè)務(wù)。

他那時幾乎每天一大早就去泳池游泳，把自己浸泡在冰冷的水里，逼著自己想問題出在哪，今天要關(guān)閉哪個業(yè)務(wù)明天要砍掉哪個部門。整整游了半年，瘦了20斤。

慌亂中，陳一舟果斷做出的兩個明智決定成為公司擺脫這次困境的關(guān)鍵兩招：收購校內(nèi)網(wǎng)和進(jìn)入網(wǎng)游領(lǐng)域。

他認(rèn)為，社區(qū)是根本，而網(wǎng)游是商業(yè)模式，網(wǎng)游是社區(qū)變現(xiàn)的一種方式。那一年千橡推出第一款頁面端游戲《貓游記》，并獲得了成功，“比貓撲以前做廣告賺的錢多得多”。2008年末發(fā)布的自研頁游《天書奇談》更是奠定了千橡在頁游行業(yè)的地位。

雖然千橡的網(wǎng)頁游戲在收入方面不能與盛大、網(wǎng)易、騰訊等的多人在線游戲媲美，但也算是與社區(qū)很好的結(jié)合方式，社區(qū)是頁游的催化劑，而不用單獨(dú)下載，容易上手，又不會耗費(fèi)太多時間的頁游提高了社區(qū)的粘性，兩者顯然找到了一個很好的結(jié)合點(diǎn)，相得益彰，雙雙駛?cè)朐鲩L快車道。

到2007年底，校內(nèi)網(wǎng)在許朝軍的帶領(lǐng)下，交出了一份相當(dāng)漂亮的成績單，已經(jīng)擁有2200所大學(xué)，超過1800萬的在校大學(xué)生用戶，980萬活躍用戶。許朝軍當(dāng)年曾跟隨陳一舟創(chuàng)辦ChinaRen，后來在搜狐任技術(shù)總監(jiān)，在勸說張朝陽做SNS無果后就又來投奔了陳一舟。

2008年前后的校內(nèi)網(wǎng)至今被很多80、90后懷念，認(rèn)為是這個網(wǎng)站最好的時期。大家每天都在上面 PO 新鮮事，貼中二照片，寫點(diǎn)日志發(fā)發(fā)牢騷。

而且有時候發(fā)生了什么大事件，大家都會第一時間爭相轉(zhuǎn)發(fā)，除了社交以外還是個獲取新聞的好地方（這點(diǎn)和現(xiàn)在的微博挺像）。

同時校內(nèi)網(wǎng)也成為了一個深度內(nèi)容生產(chǎn)地，四萬億、三聚氰胺、房價泡沫、霧霾、煤老板、土豪……各種熱詞背后，是層出不窮的社會熱點(diǎn)。圍繞這些全民話題，校內(nèi)網(wǎng)產(chǎn)生了不同的圈子和陣地，那時獲取信息遠(yuǎn)不如現(xiàn)在方便，但是校內(nèi)網(wǎng)恰恰給了當(dāng)時的大學(xué)生這樣一個獲取信息、交流思想、表達(dá)觀點(diǎn)窗口。

當(dāng)時的校內(nèi)網(wǎng)好比現(xiàn)在的朋友圈加微博，但它可是 10 年前就這么精彩了！

深諳資本運(yùn)作的陳一舟也適時出擊，去拜訪了軟銀的孫正義，F(xiàn)acebook在全球范圍內(nèi)爆火，估值高達(dá)150億美元，這讓孫正義覺得SNS是未來的趨勢，恰好也在中國尋找同類產(chǎn)品，只談了10分鐘（馬云曾用6分鐘搞定了8000萬美元），孫正義就決定要投資。

就這樣，在2008年，軟銀聯(lián)合另外兩家投資向千橡投資了4.3億美元，這么大手筆的投資引發(fā)了轟動。巨額資金的注入，讓陳一舟豪氣沖天：“國內(nèi)SNS的戰(zhàn)斗也已經(jīng)結(jié)束。”

但他這話顯然說早了，孫正義投資陳一舟的前一個月，一個叫程炳浩從新浪離職，創(chuàng)辦了開心網(wǎng)，搞起偷菜、搶車位這種互動游戲模式，火得一塌糊涂，中國剛富起來的中產(chǎn)階級，居然像周扒皮一樣，勤奮地半夜爬起來偷朋友的菜，成了當(dāng)時中國社會的一個名梗。

當(dāng)年9月，開心網(wǎng)的流量就超過了校內(nèi)網(wǎng)，讓陳一舟出了一身冷汗。

他最先考慮到的還是動用資本的力量，但多次談判都被程炳浩拒絕。不久后，陳一舟發(fā)現(xiàn)了開心網(wǎng)的一個小漏洞——當(dāng)時，由于開心網(wǎng)創(chuàng)始人程炳皓沒錢買下kaixin.com域名，只得用kaixin001.com作為域名。這一細(xì)節(jié)被陳一舟發(fā)現(xiàn)，他悄悄買下kaixin.com的域名，并推出一家也叫“開心網(wǎng)”的社交網(wǎng)站。

千橡版“開心網(wǎng)”很快成長起來，用戶也迅速突破千萬，這讓程炳皓再也坐不住了，他希望陳一舟停手但無效果，雙方只得對簿公堂。最后，法院判決千橡賠償40萬元，但保留kaixin.com域名。

雖然輸了官司，但在業(yè)內(nèi)看來，陳一舟此舉成功牽制了這家網(wǎng)站的發(fā)展，為自己贏得了喘息之機(jī)。經(jīng)此一役，開心網(wǎng)一蹶不振，程炳浩勉強(qiáng)撐到2016年7月，黯然離場。

這里插一句，完成狙擊前，陳一舟把“校內(nèi)網(wǎng)”更名為“人人網(wǎng)”，切換到了一個更廣闊的的市場，吸納了消費(fèi)能力更高的白領(lǐng)群體，用戶量也獲得了爆炸式增長，截至2011年3月，人人網(wǎng)已經(jīng)擁有1.17億活躍用戶。

人人網(wǎng)的戰(zhàn)火燒到了騰訊社交的大本營，騰訊為此專門上線“社交+校友”的朋友網(wǎng)，來抵御人人網(wǎng)造成的沖擊。

那是人人網(wǎng)最風(fēng)光的一段時期，也有底氣喊出“做中國的Facebook”這一豪言壯語，更有信心踏上新的征途。

2011年5月4日，人人網(wǎng)搶在Facebook之前，在資本市場登陸，成為了全球第一家上市的社交網(wǎng)絡(luò)公司，市值一度沖至94億美元，力壓網(wǎng)易、新浪，當(dāng)時阿里和京東還沒登陸美股，人人網(wǎng)成為市值僅次于騰訊和百度的中概股。

上市時，陳一舟為人人網(wǎng)講的故事是“Facebook+Groupon+Zynga+LinkedIn”。這個故事得到了華爾街的認(rèn)可，這四家公司分別是美國當(dāng)時最大的社交網(wǎng)絡(luò)、最大的團(tuán)購平臺、最大的社交游戲平臺、最大的職場社交平臺。

可問題是，這個故事是不是有點(diǎn)太復(fù)雜了，人人網(wǎng)真有成為四合一超級物種的能力嗎？

在喧囂和歡騰聲中，張朝陽給人人網(wǎng)潑了一盆冷水：“人人公司只是概念上像Facebook，其中國公司的管理團(tuán)隊(duì)、資本結(jié)構(gòu)等各方面都不是最優(yōu)秀的，長期下來會有很多問題。”

當(dāng)時并沒有人太在意這番話。

值得一提的是，人人網(wǎng)上市前后，在時代的另外幾個切口里發(fā)生了這么三件事：

一是蘋果推出了iPhone手機(jī)，宣告了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來；

二是新浪推出了一款叫“微博”的社交軟件，掀起一股熱潮，騰訊、搜狐和網(wǎng)易等門戶也紛紛推出微博，展開大戰(zhàn)；

三是騰訊的張小龍做出微信并上線。

當(dāng)時誰都沒想到，這三件事的相繼出現(xiàn)猶如蝴蝶輕輕扇動了翅膀，隔了一段時間后竟引發(fā)了一股股巨浪，成為把人人網(wǎng)掀落神壇的重要力量。

淡出

登頂之后，接下來要干嘛？

要么跌落，要么尋找下一個山頭，繼續(xù)登頂。

剛經(jīng)歷高光時刻的人人網(wǎng)沒有變得輕松。

到了2012年，微博完成了一次大的飛躍，注冊用戶數(shù)突破了5億，剛上線1年多的微信用戶數(shù)也突破了2億，兩者一個是向外的廣播式社交，一個是向內(nèi)的熟人式社交，借著移動互聯(lián)網(wǎng)這個風(fēng)口翩翩起舞，不斷蠶食著人人網(wǎng)的影響力。

相比于微博、微信讓用戶在手機(jī)上動動拇指就能建立圈子、獲取資訊，起步于PC時代的人人網(wǎng)的手機(jī)端還停留在對網(wǎng)頁版的照搬上，技術(shù)上就輸了半代。

除此之外，人人網(wǎng)向“全民社交”轉(zhuǎn)型后，各種各樣的人都可以去申請，平臺開始被大量新聞和段子充斥，有的甚至是從微博上原封不動地搬運(yùn)過來的，讓人人網(wǎng)原本的社交氛圍被破壞，逐漸變味了。

技術(shù)和內(nèi)容上都沒啥新意，也就吸引不到新的用戶了。隨著當(dāng)年人人網(wǎng)的重度用戶逐漸脫離校園，走向社會，加入新的平臺，人人網(wǎng)的老用戶也漸漸在流失。

可以說，人人網(wǎng)陷入了自身的發(fā)展悖論之中：

如果不肯從校園社交的窄場景走出去，人人網(wǎng)的用戶基礎(chǔ)難以擴(kuò)大，只能停留在85后到95前這撥特定人群；

然而一旦走出了校園社交這個獨(dú)特的應(yīng)用場景，人人網(wǎng)會變得泯然眾人，特色盡失，更無法與微信和微博競爭。

陳一舟顯然看到了人人網(wǎng)的“天花板”，也感覺到了微博、微信的來勢洶洶。為了拯救頹勢，他帶領(lǐng)著人人網(wǎng)開始瘋狂轉(zhuǎn)型——進(jìn)軍團(tuán)購和視頻。

2010年之后，團(tuán)購熱潮來臨，王興在2011年創(chuàng)立了美團(tuán)網(wǎng)，陳一舟也抓住了這波浪潮，上線了糯米網(wǎng)，后來糯米網(wǎng)做到了行業(yè)第三。

2011年，以優(yōu)酷為代表的長視頻行業(yè)方興未艾，人人公司在10月耗資8000萬美元全資收購56網(wǎng)，入局視頻賽道。

但這兩個行業(yè)當(dāng)時都在燒錢和亂戰(zhàn)，此時BAT已經(jīng)進(jìn)化成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“三巨頭”，很多團(tuán)購和視頻也都有巨頭蔭庇，糯米和56網(wǎng)已經(jīng)在虧損了，這一仗顯然也不好打。

于是，糯米網(wǎng)在2013年被人人公司賣給了百度，大賺了一筆，人人公司2013年的財報就由虧損變成了盈利。之后，56網(wǎng)在2014年被賣給了搜狐。

接下來，人人公司繼續(xù)四面出擊，但大多淺嘗輒止。

2014年是互聯(lián)網(wǎng)金融爆發(fā)的一年，善于把握風(fēng)口的陳一舟當(dāng)然不會這次機(jī)會。人人公司開始入局互聯(lián)網(wǎng)金融，為大學(xué)生提供分期付款業(yè)務(wù)。后來演變成為二手車經(jīng)銷商提供信貸融資。

與此同時，作為人人公司大本營的社交業(yè)務(wù)也開始被侵蝕，“廣告成災(zāi)”成了壓垮人人網(wǎng)的最后一根稻草，甚至本應(yīng)作為官方通知的人人小秘書賬號，也成了廣告集中營，讓用戶們更加反感。

那一年，人人網(wǎng)市值已跌去70%以上，其沒落的勢頭已經(jīng)完全展現(xiàn)了出來。有太多對人人網(wǎng)抱以期待的投資人開始不停的追問原因，在DCM CEO峰會上，當(dāng)陳一舟被問到人人網(wǎng)為什么沒能成為中國的Facebook時，陳一舟只回應(yīng)了一句話，因?yàn)橹袊呀?jīng)有中國版的Facebook了，騰訊才是中國的Facebook。

但這樣的回答似乎不能讓人滿意。

2016年，直播平臺開始“千播大戰(zhàn)”，陳一舟再次看到了希望，在第二季度正式啟動人人直播。

陳一舟認(rèn)為，人人公司本來就有社交屬性，布局直播業(yè)務(wù)是最佳選擇。

他的賭注貌似下對了，到了2016年第三季度，人人公司的廣告和互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)完成了31%的大幅增長。

可問題是，直播也只是火了一陣子，很快便進(jìn)入了寒冬，大部分資源開始往頭部平臺靠攏，中小平臺紛紛倒閉。

人人公司雖然還沒倒下，日子卻也不好過。數(shù)據(jù)顯示，人人直播的月活躍用戶在2017年2月達(dá)到110萬人，但到2018年1月卻暴跌到18.62萬人。

之后，人人公司又進(jìn)軍二手車、區(qū)塊鏈、投資等業(yè)務(wù)。以致于當(dāng)打開人人網(wǎng)后，會看到人人分期、人人理財、豪車分期、人人暢達(dá)汽車、人人看點(diǎn)等十多款應(yīng)用，涉及互聯(lián)網(wǎng)金融、二手車銷售、社交游戲等多個領(lǐng)域，讓人眼花繚亂。

在人人網(wǎng)APP下方評論區(qū)，有用戶發(fā)問：

“現(xiàn)在的人人，到底是做什么的？”

人人網(wǎng)其實(shí)并沒有錯失移動互聯(lián)網(wǎng)時代的任何一個熱點(diǎn)：社交游戲、團(tuán)購、直播、二手車、互聯(lián)網(wǎng)金融......然而，一次次的拿起，又一次次放下，最終丟失了自己，過去那個用戶過億，大家爭相加好友、進(jìn)行嬉笑怒罵的人人網(wǎng)，早已消失在人們視野中了。

2018年8月，陳一舟在自己的人人網(wǎng)主頁上發(fā)表了一篇長文，細(xì)數(shù)自己創(chuàng)業(yè)以來在SNS領(lǐng)域走過的路，言辭間，退意已顯露無疑。

“既然我自己做得不好，我們完全可以放開心態(tài)，讓更牛逼的人來做。”

3個月后，人人網(wǎng)被出售給多牛傳媒，作價6000萬美元（2000萬美元現(xiàn)金+4000萬美元股份） 。

很多人感到心里空落落的。有人說，他們把價格談妥了，而我們的青春和記憶也都被賣了。

刺猬

人人網(wǎng)為何衰落？這是個見仁見智的話題，但有一個觀點(diǎn)很有意思，有媒體認(rèn)為“人人網(wǎng)沒有錯過任何市場熱點(diǎn)，但卻缺乏對戰(zhàn)略的定力。”

這讓我想起了詹姆斯?柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》這本書中提到的“刺猬理念”。

衣賽亞·伯林在他著名的小品文《刺猬與狐貍》中，把人分為刺猬和狐貍兩種類型。看上去，狐貍是最聰明的，但就因?yàn)樗斆髁耍悦媾R的誘惑就多。找到一個獵物后，發(fā)覺下一個獵物也挺好，就又撲過去了。創(chuàng)業(yè)也一樣，很多聰明人總在來回做選擇，到頭來反倒干不成什么大事。而且，這樣的人往往很自信，一不小心就進(jìn)入陌生行業(yè)，剛開始確實(shí)能賺不少錢，可本身對這個領(lǐng)域并不擅長，所以越到后面就越覺得難。

而刺猬就不一樣，一旦找到機(jī)會，就會用畢生精力專注在這件事上。而且刺猬渾身都是刺，時刻想著是不是有人要侵犯我，是不是有人要把我吃掉，有很強(qiáng)的危機(jī)意識。這種類型的人，在商業(yè)上當(dāng)然更容易成功。

狐貍和刺猬的本質(zhì)差別是什么？

狐貍同時追求很多目標(biāo)，把世界當(dāng)做一個復(fù)雜的整體來看待，從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點(diǎn)。

而刺猬則把復(fù)雜的世界簡化成單個有組織性的觀點(diǎn)，不管世界多么復(fù)雜，刺猬都會把所有的挑戰(zhàn)和進(jìn)退維谷的局面壓縮為簡單的——實(shí)際上幾乎是過于簡單的——刺猬理念。

弗洛伊德之于潛意識，達(dá)爾文之于自然選擇，馬克思之于階級斗爭，愛因斯坦之于相對論，亞當(dāng)·斯密之于勞動分工——他們都是刺猬，把復(fù)雜的世界簡化了。

柯林斯研究了全世界很多大企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)他們身上同樣都具有刺猬性格——強(qiáng)烈的危機(jī)意識，愿意花很長時間干一件事，面對困難時百折不撓，死磕到底。

不過，你可千萬別以為，刺猬是你想當(dāng)就能當(dāng)?shù)摹？铝炙固崃藗€三環(huán)理論，意思是說，想要做個又笨又丑但卻成功的刺猬，你得先從下面這三環(huán)考核自己。

1、你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。

這個富有洞察力的標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了核心競爭力。僅僅擁有一項(xiàng)核心競爭力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現(xiàn)在從事的。

2. 是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎。所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創(chuàng)造持久、強(qiáng)勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。它們特別注意到一個標(biāo)準(zhǔn)——每“X”所獲利潤——對它們的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的最大影響（在社會部門是每“X”的現(xiàn)金流量）。

3.你對什么充滿熱情。實(shí)現(xiàn)跨越的公司對引發(fā)它們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你熱情洋溢。

如果你能向三環(huán)的重疊部分努力，把它轉(zhuǎn)變成一個簡單而明確的概念，無論是指導(dǎo)公司發(fā)展還是你的人生規(guī)劃，都能得到一個屬于自己的刺猬理念。