騰訊的新零售賦能終于揭開“面紗”。

　　4月12日，在“互聯(lián)網(wǎng)+數(shù)字經(jīng)濟峰會”上，騰訊入股的兩大傳統(tǒng)零售商—— 步步高 和家樂福交出了數(shù)字化的“成績單”，兩者在新增會員、精準營銷上都取得了突破，尤其是前者，據(jù)王填透露，步步高與騰訊深度合作的新零售樣本間預(yù)計會在6月30日以前完成1.0版本，會在旗下便利店、超市、電器店鋪和購物中心等所有業(yè)態(tài)進行落地；此前的4月4日，他們剛剛在70萬平米的梅溪新天地購物中心進行了試運行， 短短4天時間，通過小 程序 注冊的會員達到了1.1萬人，新增會員近三千人，到店客流2.4萬人次。

　　值得注意的是，在當天的論壇上，物美集團創(chuàng)始人張文中也來到了現(xiàn)場參與發(fā)言討論，物美是目前國內(nèi)市場前十大商超中唯一沒有“站隊”A、T的企業(yè)；而張文中的另一個身份，是剛剛就任多點Dmall的董事長——后者是一家對傳統(tǒng)零售商進行數(shù)據(jù)賦能的創(chuàng)業(yè)公司，與步步高，永輝作為大股東的 中百集團 都建立了合作。

物美會成為騰訊的盟友之一嗎？或者多點會加入騰訊的新零售生態(tài)嗎？

　　看起來，這種可能性很大。騰訊做“輕”新零售的邏輯顯然更對一些零售商的心思。“在與其他企業(yè)合作的過程中，最關(guān)鍵的就是要定位好，有所為有所不為，” 馬化騰 強調(diào)騰訊要扮演的角色是各行各業(yè)的“數(shù)字化助手”，因此做新零售的時候需要進行自我克制，“很多的業(yè)務(wù)部門做著做著就跨界了，做到別的合作伙伴那邊去了。這個不行，不要過界。我們過去講一個產(chǎn)品要閉環(huán)，從頭到尾都自己做?，F(xiàn)在反而要做開環(huán)，”這并非一種高姿態(tài)，而是一種必要的策略，“必須要這么做，才能得到合作伙伴的支持?！?

問題是如何去定位這個邊界？騰訊生態(tài)里面的眾多零售商之間如何去建立競合平衡？當天，騰訊業(yè)務(wù)部門負責人以及代表盟友接受了《中國企業(yè)家》的采訪，從這些回答里或許能“一窺”騰訊未來新零售生態(tài)的布局和格局。

以下采訪對象：

　　騰訊 智慧 零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理 田江 雪

微信支付聯(lián)合產(chǎn)品部副總經(jīng)理黃麗

步步高集團董事長王填

家樂福中國區(qū)副總裁兼首席營銷官余瑩

CE：此前騰訊成立了智慧零售戰(zhàn)略合作部，現(xiàn)在團隊的規(guī)模有多大？與其他BU（部門）之間對接的大概流程是怎樣的？

　　 田江雪： 規(guī)模總數(shù)不太好透露，可以說的是，現(xiàn)在是起步階段，但團隊也在飛速擴張。我們希望成立比較深入到服務(wù)商，深入到零售商內(nèi)部和前線的一支隊伍，從解決他們的業(yè)務(wù)問題開始，實實在在把騰訊內(nèi)部的各種能力都逐漸地用進去，現(xiàn)在，能夠看到小程序已成為非常重要的連接手段，同時結(jié)合微信支付，能提供一個更好的用戶體驗，在這之后還有騰訊的云平臺，隨著數(shù)據(jù)積累還會帶入廣告業(yè)務(wù)、企業(yè)微信，這幾大業(yè)務(wù)能夠逐漸的形成互相促進的關(guān)系。

短期內(nèi)很難分出哪一個合作的效果更好，因此在各個業(yè)務(wù)資源的對接上，總體希望是有一個中間的控制臺，因為我們發(fā)現(xiàn)一個部門就單獨的產(chǎn)品去對接，確實很難做到一整套的方案，所以會整體對接，再根據(jù)企業(yè)的需求來分一個先后順序。其實目前還是剛剛在摸索，但確實已經(jīng)看到了實實在在的效果。像與步步高的合作，我們在這一家店里面總共是4個團隊，把整體的方案在三周之內(nèi)就落地了。

CE：步步高和家樂福之前也有其他的“緋聞”合作對象，最后為什么選擇騰訊？

　　 王填： 之前我們確實跟不同的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都接觸了很長的時間，為什么選了騰訊？我覺得主要還是心態(tài)的問題，跟騰訊打交道不會感覺很居高臨下，他們不會強迫你做什么事情，不是很強勢的那種。而且從線下的場景來說，他們尊重我們對于客戶的理解，不會做太多的業(yè)務(wù)層面的干涉。

　　 余瑩： 騰訊的團隊首先覺得態(tài)度會很溫柔，但他們遵守底線還是非常堅定的，我舉個例子，家樂福的微信公眾號一共是1080萬用戶，算是大號了，有時候希望騰訊給我們一些特殊政策，比如說多發(fā)一條信息，但他們卻堅決不同意，因為他們覺得會影響C端客戶感受，因此有時候?qū)端客戶來說還是很嚴格的，倒逼我們?nèi)ジ纳啤?

　　CE：除了騰訊占股6%，京東也占據(jù)了步步高5%的股份，與騰訊不同，京東也是零售商，如 何平 衡與它之間的競爭與合作？

　　 王填： 這方面與（劉）強東也有了共識，未來步步高與京東的供應(yīng)鏈會進行深度整合，首先是家電、數(shù)碼3C這一塊，步步高采購部門的角色和職能也會發(fā)生變化；但另一方面，不管是與騰訊，還是與京東，雙方都是數(shù)據(jù)脫敏后進行合作的，還是那句話，合作必須要有邊界和底線。

CE：與騰訊的合作，會如何改變零售商的未來生態(tài)？

　　 余瑩： 騰訊是一個平臺，其實家樂福也是一個平臺，是很多品牌商的銷售渠道。所以家樂福和騰訊一起也可以成為一個聯(lián)合的廣告商，就像天貓一樣。因為零售的毛利有限，但是每一個品牌的廣告費用是很高的，當然，家樂福的目標不是做廣告商，或者說不是將此作為賺錢的工具，但現(xiàn)在和騰訊合作之后，我會拉著品牌商一起去做精準營銷，大家成本都能降下來，還能達到更好的效果。

　　 王填： 這方面我補充一下，其實零售的商業(yè)模式未來會發(fā)生改變的，過去零售商有一塊一直沒有開發(fā)出來的資產(chǎn)，就是數(shù)據(jù)資產(chǎn)、流量資產(chǎn)，這些是可以變現(xiàn)的——營銷和廣告是變現(xiàn)的一個非常有效的途徑，這也是我們必須跟騰訊談的，就是要參與這個分成。

CE：分成的原則和占比是怎樣的？

　　 黃麗： 具體的不能談，但可以類比一下，如果一個品牌商去公交車站投一塊站牌廣告，做這個站牌的人要分錢，提供這個位置的人要分錢，做創(chuàng)意文案的也要分錢，很難講誰要分大分小。

　　 王填： 現(xiàn)在零售商需要做的就是由經(jīng)營商品到經(jīng)營顧客，未來不僅廣告，金融也有很大的拓展空間，比如步步高現(xiàn)在和微眾銀行的合作，這一塊能創(chuàng)造出新的價值，就能夠參與利潤分配，未來新零售樣板間推出之后，向其他的零售商提供解決方案，也會是一個盈利模式。步步高剛剛成立了智慧零售事業(yè)部，還任命了新的CEO，我們是把新零售當做一個新的生意來做，不是簡單做一個營銷，而是經(jīng)營顧客的新生意。