題圖來源：視覺中國

不用回看太久，就在兩年前，當(dāng)耐克平穩(wěn)發(fā)展、UA 銳不可當(dāng)?shù)臅r(shí)候，阿迪達(dá)斯的光景似乎格外蕭條。

從2014年上溯三年直到2012年，阿迪達(dá)斯的銷售收入在這三年里一直徘徊在140多億歐元左右，與此同時(shí)，耐克在這三年的營收從233億一路增長到了277億美元，而 UA 更是在這三年里連續(xù)保持至少25%的增幅成為一家小巨頭。

在2015年，大中華區(qū)的業(yè)績增長是最快的 來源：阿迪達(dá)斯財(cái)報(bào)

如果一定要說有什么亮眼地方的話，那么在三年的時(shí)間里，大中華區(qū)的營收在阿迪達(dá)斯各個(gè)地區(qū)中保持著顯著的增長，從2012年到2015年考慮匯率后的增幅分別為15%、7%、10%及18%，與此同時(shí)，大中華區(qū)在阿迪達(dá)斯集團(tuán)營收中的比重也從2012年的11%增加到了2015年的15%。

毫無疑問，在大中華區(qū)市場里，最具決定性作用的就是中國市場。但是，或許會(huì)讓人感到稍稍意外的是，中國市場之所以在最近幾年能取得這么大的發(fā)展，在很大程度上和它的線下零售業(yè)的大舉擴(kuò)張密切相關(guān)。

是的，盡管在今天，互聯(lián)網(wǎng)如火如荼幾乎深入到我國從廟堂到江湖的每一個(gè)角落里，人們動(dòng)輒則曰電商的主流化和傳統(tǒng)零售業(yè)面臨的困境。但是，阿迪達(dá)斯卻在過去幾年的時(shí)間里在全國范圍內(nèi)鋪設(shè)了一個(gè)涵蓋超過1萬家線下門店的零售體系。

在今天，我們可以觀察到兩股乍看起來幾近背道而馳的力量在商業(yè)世界中馳騁。

一種，以 Uber、Airbnb乃至國內(nèi)的單車為典型。這類號稱共享經(jīng)濟(jì)的新模式將所有權(quán)和使用權(quán)從手中剝離出來，消費(fèi)者享受的產(chǎn)品服務(wù)不再是它們生產(chǎn)擁有的，它們扮演起一個(gè)中間商的角色，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和工具來實(shí)現(xiàn)資源的配置優(yōu)化，在降低自身經(jīng)營和成本風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模化和集群效應(yīng)搶占用戶和市場。

另一種，則如阿迪達(dá)斯一樣。它們固然也在盡力擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但依然遵循傳統(tǒng)的服務(wù)理念，通過線下的渠道盡可能多地抵達(dá)消費(fèi)者，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)加工到物流、出售的整個(gè)環(huán)節(jié)都囊括在自己手中。

這個(gè)世界上，有兩種人，一種是喝可口可樂的，另一種是喝百事可樂的；一種是堅(jiān)持耐克，另一種是偏好阿迪達(dá)斯的。線下的零售網(wǎng)絡(luò)愈是發(fā)達(dá)完善，它們的優(yōu)勢愈是鞏固明顯，當(dāng)這樣的網(wǎng)絡(luò)成熟到一定程度時(shí)，甚至市場已經(jīng)完全無法接受第三個(gè)競爭者的出現(xiàn)。

毫無疑問，決定兩種模式成敗的關(guān)鍵都在于它們提供的用戶體驗(yàn)。對前者來說，是 App 的易用度、界面和價(jià)格的優(yōu)惠；而對于后者，則是品牌喜愛度、功能審美上的設(shè)計(jì)。兩者之間最大的差異在于，對于前者，消費(fèi)者并不關(guān)心自己究竟用的是誰提供的服務(wù)，他們只在乎服務(wù)是否能達(dá)到自己的消費(fèi)目的。但是，對于體育用品、快消品乃至奢侈品而言，用戶很難忽視掉商品中的品牌價(jià)值和情感訴求。

前者是服務(wù)式消費(fèi)，后者是體驗(yàn)式消費(fèi)。

事實(shí)上，對于阿迪達(dá)斯等這樣的公司來說，他們的立足點(diǎn)就在于如何為用戶提供其競爭者無法媲美取代的用戶體驗(yàn)，如果從這一點(diǎn)上出發(fā)的話，我們就可以理解為什么阿迪達(dá)斯會(huì)如此熱衷于在中國市場大舉擴(kuò)張線下店面——在先有的基礎(chǔ)上，這家公司宣稱要在2020年的時(shí)候建立一張涵蓋1.2萬門店的線下零售網(wǎng)絡(luò)。

事實(shí)上，在阿迪達(dá)斯和消費(fèi)者之間，最近的距離不是取決于耐克或 UA 的門店開設(shè)在哪里，而是阿迪達(dá)斯自己的銷售人員是否能增進(jìn)用戶的體驗(yàn)。

顯然，既然有了如此多的零售門店，決定消費(fèi)者第一印象和購買決策的就自然而然地成了門店銷售人員，于是，如何提高這些服務(wù)者的素質(zhì)和能力，能夠讓他們更好地為消費(fèi)者服務(wù)也就成了影響消費(fèi)者體驗(yàn)的重中之重。早在以前，阿迪達(dá)斯就有了零售大學(xué)的相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目，但是，在上海，他們開辦了整個(gè)集團(tuán)全球第一所零售學(xué)院來建立一個(gè)完善的培訓(xùn)、引導(dǎo)激勵(lì)和晉升體系。

這一套理論和實(shí)踐聽起來一點(diǎn)也不陌生，在幾年前，引得大家頂禮膜拜的海底撈早就如此操作了。

但是，阿迪達(dá)斯和海底撈畢竟還有著明顯的不同，高嘉禮接任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理已經(jīng)6年，但他掌握的中文依然寥寥，在公開場合下還是只能用英文發(fā)言，他在開學(xué)儀式上自嘲零售學(xué)院還應(yīng)該開課幫助外國人學(xué)習(xí)中文。

阿迪達(dá)斯是一家奠基于德國、西歐市場依然占據(jù)了整個(gè)集團(tuán)近1/3收入的公司，而具體到中國市場，各個(gè)地區(qū)城市市場的消費(fèi)水平、偏好都各有不同。全球化和中國的差異，作為阿迪達(dá)斯全球六大重點(diǎn)城市之一的上海和其他城市的差異，這些甚至可以用懸殊來形容的差異是幾乎不可能在海底撈身上存在的。

于是，對阿迪達(dá)斯來說，真正的問題是，如何這些實(shí)際存在的客觀差異轉(zhuǎn)化成用戶體驗(yàn)上的多樣化優(yōu)勢，如何將銷售人員的培訓(xùn)和消費(fèi)者之間的時(shí)間地域上的鴻溝盡可能地消除掉，這些才是阿迪達(dá)斯這家公司在過去2年逐漸重振起來的公司未來在零售體系的布局上考慮的重點(diǎn)。

這家公司為自己定下的宏愿是在2020年 win China, win the future 成為中國最佳運(yùn)動(dòng)品牌，負(fù)責(zé)中國區(qū)人力資源的忻皓輝負(fù)責(zé)主導(dǎo)了零售學(xué)院的建立，他扮演的角色就如同建筑和護(hù)路工，零售門店就是連接阿迪達(dá)斯和消費(fèi)者的橋梁，這座橋現(xiàn)在需要他重新規(guī)劃完善，零售學(xué)院在其中會(huì)發(fā)揮出怎樣的作用呢？他有著自己深入第一線的見解。

以下是鈦媒體記者和阿迪達(dá)斯中國區(qū)人力資源副總裁 忻皓輝 的對話：

A = 阿迪達(dá)斯中國區(qū)人力資源副總裁 忻皓輝

Q = 鈦媒體

Q：為什么會(huì)有開零售學(xué)院的想法？這個(gè)零售學(xué)院的出發(fā)點(diǎn)是什么？

A：我們有啟動(dòng)零售學(xué)院這樣的想法到真正開始實(shí)施，已經(jīng)有兩到三年的時(shí)間。我們知道零售行業(yè)一直在發(fā)展，而中國的零售行業(yè)一直缺人，中國是加入 WTO，在2006年才允許外資、獨(dú)資的零售進(jìn)入中國。

所以，2006年之前，像 ZARA、H&M 這些零售品牌中國還是沒有的，包括阿迪達(dá)斯第一家自營店是2006年開的，這是因?yàn)橛幸恍┱叩谋尘霸诤竺妫浆F(xiàn)在已經(jīng)有10年的時(shí)間了，其實(shí)你會(huì)看到每一家垂直的零售都已經(jīng)開到了幾百家店。

但是，十年里面，如果按照現(xiàn)有的開店速度，人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)是供小于求。所以，我們需要擁有一些培養(yǎng)人才的體系。零售學(xué)院這個(gè)項(xiàng)目也一直在我們的構(gòu)思中，包括如何開始做，從哪些方面做起等。

去年年底，我們覺得可以做了，關(guān)于構(gòu)建零售學(xué)院的最終想法與概念對我們來說尤為重要。

所以，如果我們將零售學(xué)院看作一項(xiàng)單獨(dú)的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品是什么呢？產(chǎn)品就應(yīng)該是課程，課程會(huì)是這個(gè)零售學(xué)院最關(guān)鍵的部分，如果課程不好，首先接受培訓(xùn)的自營店員工，甚至是以后的客戶伙伴對課程都不會(huì)有興趣，那么這個(gè)就是失敗的。

第二，我會(huì)看我們?nèi)绾瓮伦觯ㄅ嘤?xùn)也好，現(xiàn)在學(xué)習(xí)的一種體驗(yàn)也好，這種體驗(yàn)是什么？我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)90后、00后的學(xué)生在教室里上一天課，有的人可以聽進(jìn)去，有的人聽不進(jìn)去，有的人就在想怎么玩手機(jī)。

第三，你也許覺得在教室里上課還是需要的，但哪些課程適合放在教室里上也需要考量。在我看來，我們的課程需要與學(xué)員們想學(xué)習(xí)的內(nèi)容相結(jié)合，必須達(dá)到平衡，因?yàn)橄Ｍ麄儗W(xué)習(xí)的不一定是他們想學(xué)的，如果硬要迫使他們在教室上課，反而失去了效果。如果課程結(jié)合了學(xué)員們想學(xué)習(xí)的內(nèi)容，那么在教室里，他們就會(huì)好好的學(xué)。

第四，我們會(huì)更多地想到體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，所以我們會(huì)在這邊建一家模擬店，因?yàn)榭赡軐W(xué)員在教室里看一個(gè)15分鐘或半小時(shí)的 PPT，而后到模擬店鋪里開始實(shí)際操作，卻發(fā)現(xiàn)很多不懂的地方顯現(xiàn)出來了。也許在教室里的課程都能聽懂，但真正做起來卻是兩回事。所以，有了課程，有了好的培訓(xùn)方式，整個(gè)培訓(xùn)才可以往下走。

我們當(dāng)初在設(shè)計(jì)零售學(xué)院的時(shí)候，背后有一個(gè)很看重的理念，即學(xué)員們學(xué)好了到店鋪里去實(shí)際操作，看一下有什么狀況，如果狀況好可以推廣到更多的店鋪。如果狀況不好，可以做調(diào)整。

Q：這個(gè)課程的具體內(nèi)容是什么？會(huì)從哪些維度去培養(yǎng)，有怎樣的個(gè)人交流？

A：在過去的六個(gè)月里，我跟團(tuán)隊(duì)在談，我們先搭一個(gè)課程的架構(gòu)，把架構(gòu)搭完以后再往里面填內(nèi)容，這個(gè)架構(gòu)的過程其實(shí)花了我們很多的時(shí)間，去對課程最終的目標(biāo)群體店員和店長們進(jìn)行調(diào)研，詢問他們想要學(xué)習(xí)什么。

在課程里，我們現(xiàn)在分兩個(gè)大維度，一個(gè)是店鋪里肯定會(huì)有新進(jìn)的員工，從銷售員，高級銷售員變成主管、店長，他們的需求并不一樣。因此，第一個(gè)維度會(huì)按照學(xué)員的不同級別分。

第二個(gè)維度，我們公司的零售體系里，在公司里講5P，一個(gè)P是講People（人員），第二個(gè)P是Product&Service（產(chǎn)品與服務(wù)），第三個(gè)P是Profit（利潤），第四個(gè)P是Process（流程），第五個(gè)P是Premises（經(jīng)營場所），從解釋上來說，一個(gè)是店鋪的地址，其次是店鋪內(nèi)部的陳列也在其中，這是我們的一個(gè)架構(gòu)。

第三個(gè)維度，我們會(huì)更多從新員工進(jìn)店鋪開始看，第一周應(yīng)該學(xué)什么，第二周應(yīng)該學(xué)什么，第三周應(yīng)該學(xué)什么。這樣看他們接下來每個(gè)時(shí)間維度上可以學(xué)到什么。我現(xiàn)在對自己團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)最多的，不是我們希望他們被培訓(xùn)什么，而是我們關(guān)注作為新員工的他們，天天在店鋪里工作，面對消費(fèi)者，其學(xué)習(xí)能力如何，能學(xué)到多少。我更多關(guān)注他們的吸收程度，然后再安排培訓(xùn)的時(shí)間和課程表。

Q：這個(gè)學(xué)院不單單培養(yǎng)店長，而是所有的員工都可以進(jìn)來，不同的階段都會(huì)有不同的適應(yīng)課程？

A：作為我們管理層來說，可能我們會(huì)希望每一個(gè)店員都很優(yōu)秀，但我們跟店員們共事的機(jī)會(huì)并不多，而真正在店鋪里帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長與發(fā)展，或改變他們的是店長。所以，店長是我抓的最關(guān)鍵的一點(diǎn)。

今天會(huì)看到很多未來的儲(chǔ)備店長，這只是學(xué)院里的一小部分。我們面對的是阿迪達(dá)斯2000多個(gè)零售店員，讓這2000多個(gè)人可以發(fā)展的更快、更好。我目前跟我的團(tuán)隊(duì)講，現(xiàn)在我們有15個(gè)儲(chǔ)備店長，下一批什么時(shí)候有？不能只在上海做，因?yàn)槲覀冊谌珖畮讉€(gè)城市都有店長，怎么把項(xiàng)目推到其他的城市也很重要。

Q：零售學(xué)院如何對零售伙伴開放？

A：零售方面我們自營的店鋪有200多家，而加上客戶伙伴的店鋪，我們的店鋪有一萬家了，數(shù)量很大。第二，從消費(fèi)者的角度來說，走進(jìn)每一家阿迪達(dá)斯門店，他們并不會(huì)去分這家店是阿迪達(dá)斯自營還是經(jīng)銷商的門店。最后只會(huì)說，我對這個(gè)品牌的喜好程度如何，我在這個(gè)品牌體驗(yàn)到的服務(wù)是什么？

所以，在這個(gè)概念下，我在做這個(gè)學(xué)院的時(shí)候，是契合2020計(jì)劃，2016年更多的是要把這個(gè)概念建起來，啟動(dòng)這個(gè)零售學(xué)院，將樓下供學(xué)員們實(shí)踐的店鋪開業(yè)。2017年，有了學(xué)院之后就會(huì)看如何把自己的自營店鋪的能力進(jìn)一步提升，我們希望有更好的服務(wù)，把各方面都提升上來。

2018年以后，肯定要到我們的客戶伙伴那邊去，我們也希望可以做到規(guī)模化。但是，在你做到規(guī)模化之前，更多還是要關(guān)注學(xué)院本身。我希望在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)它會(huì)變成一個(gè)生態(tài)。現(xiàn)在可能談的更多是更好應(yīng)用內(nèi)部的一些資源，但是，可能在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)我會(huì)考慮外部的資源，這樣會(huì)把這個(gè)生態(tài)圈做大。

Q：在學(xué)院里的培訓(xùn)師資主要是哪些？

A：現(xiàn)在的培訓(xùn)師資一部分是我們的零售培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，在我看來，這個(gè)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)在此前提到的5P里，可能更多是做人員和產(chǎn)品。另一部分，將來的概念，我現(xiàn)在已經(jīng)和一些零售的資深專業(yè)人才交流，做個(gè)比方，如果做陳列，肯定就要和陳列團(tuán)隊(duì)的人做，如果做流程，肯定要讓店長等來做，讓懂流程的人做，不可能都讓我們自己的培訓(xùn)員來做。

在將來的概念里，零售的培訓(xùn)師不一定是全職的，他們可能是內(nèi)部那些比較資深的員工，其自愿做培訓(xùn)，有意愿做傳幫代的店長、區(qū)長，那他們可以到這邊幫我們做。所以，其實(shí)有這么一個(gè)模擬的店鋪，可以給我們很多機(jī)會(huì)去帶動(dòng)更多的培訓(xùn)。

Q：聽說阿迪達(dá)斯自己以前有零售大學(xué)的概念，現(xiàn)在談到中國的零售學(xué)院，如何把概念和本土實(shí)際經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來做這個(gè)事情？

A：我們會(huì)去借鑒一些各行各業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，也會(huì)更多把我們?nèi)虻馁Y源拿出來。

我們以前有很多叫作零售大學(xué)的課程，但是，這個(gè)只會(huì)變成我們學(xué)院的一部分。而現(xiàn)在我做了很多店鋪員工的調(diào)研、店長的調(diào)研，肯定會(huì)有一些需要自己開發(fā)的課程。在這塊，我和全球總部有一個(gè)很清晰的認(rèn)知，我會(huì)把其間的困難告訴他們，他們會(huì)告訴我哪些東西全球會(huì)開發(fā)，會(huì)協(xié)助到我，而哪些東西需要自己本土開發(fā)，這些就是一個(gè)互動(dòng)過程。

Q：這個(gè)零售學(xué)院之后，它的目的是什么？比如說是把時(shí)間從27個(gè)月縮到18個(gè)月，能否有一些直觀的指標(biāo)可以看到和以前有什么明顯的區(qū)別？

A：從外面和內(nèi)部一同走，我覺得這是一塊。

第二塊，零售學(xué)院建立之后，一方面是說我們現(xiàn)在的零售店鋪數(shù)量到了一定的量，就需要更有體系化的課程來支持。

第二方面，我們的零售培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)會(huì)改變，要從以前的培訓(xùn)模式里走出來，因?yàn)槲覀円嗫磫T工想要什么，包括什么樣的東西到員工那里會(huì)比較容易接受，并不是說我們傳統(tǒng)的在教室里做培訓(xùn)。這個(gè)是一個(gè)比較大的改變。

第三，我們目前只有在上海有。但是，我目前的計(jì)劃，即在未來的12個(gè)月、18個(gè)月之后，我們至少會(huì)把這個(gè)概念帶到北京、廣州、成都。還有關(guān)注如何把這個(gè)概念帶到那邊去，如何把這些可用的資源用的更好。 （文章首發(fā)鈦媒體，記者/胡勇）

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