題圖來自：視覺中國

8月末，服飾行業(yè)兩件事情吸引了人們的目光。首先是海瀾之家在8月30日與天貓聯(lián)合舉行了“海瀾之家&天貓新零售戰(zhàn)略合作發(fā)布會”。海瀾之家旗下5000家線下門店將全面升級為新零售“智慧門店”。一天后，美特斯邦威旗下APP“有范”正式結束了2年4個月的使命，停止運營。

美特斯邦威和海瀾之家的經營模式很像，他們都是將生產和銷售外包，自己只保留產品研發(fā)、品牌運營的輕資產模式。為什么在2017年的夏末，一個選擇收縮自己的的互聯(lián)網戰(zhàn)線，另一個卻進一步擁抱互聯(lián)網？

就本質而言，零售的每一次變革都是對供應鏈的變革。本文將從供應鏈角度分析國內服飾企業(yè)電商發(fā)展狀況，以及電商業(yè)務和整體供應鏈之間的相互影響。

美特斯邦威：受累于供應鏈

美邦是最早“觸電”的服飾企業(yè)之一，早在2008年他們就開設了淘寶店，并且在2010年上線了自己的“邦購網”，但隨之而來的是越來越復雜的供應鏈問題。

直營vs加盟商，線上vs線下紛爭不斷

美邦最初以加盟店進行渠道拓展，后來為了加強對渠道的控制，他們開始開建自營店。這也成為了日后矛盾的導火索。由于直營店可以獲得更多的折扣，比如加盟店在打八折的時候，直營店可以打五到六折。這導致直營店在競爭中更占優(yōu)勢。此外，可能是由于資本所帶來壓力，美邦在上市后對加盟商的態(tài)度開始強硬，要求他們每年的下單量要有25%的增長。也許在美邦眼里，商品就算賣不掉也是爛在加盟商的倉庫里，不會對他們造成損失。

在直營店和加盟商之間的矛盾沒有得到有效解決的時候，美邦就沖上線做了自己的電商平臺—邦購網，并且推出了AMPM，這一專供線上的品牌。但過快的擴張嚴重加大了公司的庫存壓力。

自2008年上市后，美特斯邦威的存貨占比從14.5%一路上升，最高時一度達到29.7%。

（來源：DongG根據(jù)公司歷年財報整理）

線上獲得的價格折扣甚至比直營店還要低，這打擊了線下門店，令他們庫存增加。不同的渠道使用各自獨立的供應鏈，彼此信息不同，庫存不共享，這同樣增加了存貨。庫存高往往是沒用的東西一堆，而有用的東西卻又短缺。邦購網當時是一個獨立的事業(yè)部，獨立計算營收。如果美邦的商品管理部門把貨發(fā)給加盟店或直營店的話，可以計入自己的KPI，但發(fā)給邦購網卻不會。這導致邦購網時常出現(xiàn)商品短缺的現(xiàn)象。與此同時，公司對AMPM的前景過于樂觀，在渠道還沒鋪完的時候，AMPM就產生了3億庫存。

除了上述原因外，如果仔細閱讀美特斯邦威歷年財報，可以發(fā)現(xiàn)很多可能導致庫存增加的舉動。

比如2009年，Meters/bonwe和ME&CITY被分成兩個獨立的事業(yè)部。品牌/部門數(shù)量增加必然提高彼此信息溝通的壁壘，從而影響對整體銷量的預測，再進一步影響到采購的抉擇。如果兩個品牌的采購是各自分開的話，那么還將降低采購量，削弱規(guī)模效益和面對上游廠商的議價能力。

復雜供應鏈拖累業(yè)績

簡而言之，美邦在電商領域失敗的根本原因是把自己的供應鏈搞的越來越復雜。下游渠道首先是從全加盟到加盟/直營混合。在大量加盟商的不滿未被平息之前，他們已急切地進入了線上。獨立的線上平臺和品牌，導致渠道變得更加復雜。與此同時，美邦又不斷推出新品牌、新系列、新產品，不斷地將一個個部門獨立出來，這顯然增加了溝通的成本，導致信息不能及時有效地流通。獨立的部門有著各自不同的供應商，這降低了采購量。

在2008年時，美邦19.95%的采購來自于前5大供應商，到了2016年該比例下降到14.97%。供應商過于集中會有風險，這是所有人都知道的事情，但如果太分散了也會影響供應商的應對彈性和自己的進貨成本。這的確是一個兩難的問題，只能進行取舍。對于企業(yè)而言，創(chuàng)新當然很重要，尤其是時尚行業(yè)，為了迎合消費者不斷變化的口味，服飾品牌必須每季都推出新的產品，但新的產品不代表必須用新的材料或新的供應商。ZARA就經常以現(xiàn)有材料庫存設計一款新產品，而不必額外采購，再等待原料到來，這是他們成功的重要原因之一。美邦大量的供應商顯然造成了很多不必要的浪費。

信息流的不通暢降低了庫存使用率，進而對資金流造成傷害。美邦的資產減值損失從2014年開始暴增，其中絕大部分是存貨跌價造成的。

（來源：DongG根據(jù)公司歷年財報整理）

由此可見，美邦早年對于電商的理解很淺顯，沒有意識到渠道的復雜化會增加整體供應鏈的復雜化，進而導致庫存堆積、供應鏈效率低下。他們在2013年試圖通過O2O打通線上線下，解決庫存問題，但效果不甚理想。即使在今天，O2O或者說全渠道模式都還處在摸索階段，更何況4年前。隨后在2015年，“有范”的推出顯然是為了移動端，但這款產品從一開始就沒有吸引足夠多的用戶。無論是PC端、O2O還是移動端，每看到一個機遇，美邦總是最早的進入者之一，但卻次次碰壁。他們或許有不錯的戰(zhàn)略洞察力，但卻受累于復雜的供應鏈，缺乏相應的執(zhí)行能力。

海瀾之家：線上服務線下

海瀾之家同樣將生產和銷售渠道外包，但和美邦不同的是，目前他們的門店幾乎都是加盟商（2016年底直營店只有19家，占比不到1%）。所以，他們并沒有直營店和加盟店之間的內斗。

重庫存的供應鏈模式

在管理方面，海瀾之家采取類直營管理模式。海瀾之家不收取加盟費，加盟商只負責支付相關運營費用，不必參與加盟店的具體經營，所有門店的內部管理均委托海瀾之家全面負責。此外，還有很重要的一點，加盟商不必承擔存貨滯銷所帶來的風險。

采購環(huán)節(jié)，海瀾之家與供應商簽訂滯銷商品可退貨條款，不承擔尾貨風險。但另一方面，公司會通過子公司海一家重新回購退貨，以減輕供應商的資金壓力和經營壓力。

這種模式導致海瀾之家的存貨占比非常高，我們整理了海瀾之家上市以后的存貨周轉和占比，可以看出在大部分時間，其存貨占比始終在35%以上，有時甚至超過40%。

（來源：DongG根據(jù)公司歷年財報整理）

線上業(yè)務方面，海瀾之家的電商之旅起于2011年，他們對于電商平臺的定位是對線下門店的補充，并非出清庫存的渠道。所以線上銷量占比一直不高，2016年也不過5.17%。線下門店始終是他們的核心渠道，門店數(shù)量從2014年的3348家，上升到2016年的5243家。在實體經濟不景氣的大環(huán)境下，海瀾之家可謂逆流而上。公司采取線上和線下價格/款式一致的策略，這令其線上的毛利率高于線下門店。2016年，海瀾之家電商毛利率60%，線下只有38.8%。

經營的是供應鏈，而不是公司

比較一下美邦和海瀾之家。在線下，除了直營店的比例以外，加盟商是否需要為滯銷品承擔風險是兩者最大的不同。單就公司角度來看，顯然美邦的模式更好（讓存貨爛在加盟商手上），但對供應鏈的管理必須從一個全局的角度去思考，因為有的時候片面追求局部利益會損傷全局利益。比如當加盟商的資金一直沒有回籠的時候，他們自然就沒有錢訂下一季的衣服，這不利于品牌商和上游供應商，讓整條供應鏈受傷。而為了回籠資金，加盟商不得不打折出售，這樣的事情一旦多了，顯然對品牌形象有負面影響。諷刺的是，美邦這幾年一直想要做品牌升級，其直營店全部開在一、二線城市，試圖在高端市場占據(jù)一席之地。對于上游供應商也是一樣，如果不適當回購退貨的話，供應商將面臨資金壓力，這樣就無法完成新訂單，或者對新訂單偷工減料，最終受傷的是下面的品牌商和渠道。所以，海瀾之家的模式可能不利于自己，但有利于整體供應鏈。他們經營的是整條供應鏈，而不是僅僅一家公司。

線上線下同款同價，提升運營效率

再比較下兩者的線上策略。就渠道而言，雙方沒有特別大的差距，都在主流電商平臺開設了旗艦店，都在自己的官網上銷售產品，也開發(fā)了APP。主要區(qū)別在價格/品牌。美特斯邦威專門開發(fā)了一個線上專供品牌，而且為了搶占市場份額，線上獲得了更低的折扣。這造成供應鏈變得更復雜，具體前面已經講過了。海瀾之家由于線上價格并沒有優(yōu)勢，所以制約了銷量。但另一方面也有效遏制了供應鏈的復雜化。比如由于是同款同價，所以可以實現(xiàn)線上購買線下退貨，這當然有利于公司整體的經營效率和客戶體驗。

雖然之前線上銷量一直不高，但就此次和天貓簽署合作協(xié)議來看，海瀾之家對互聯(lián)網還是有想法的，不過應該不是直接提升線上的銷量，而是依靠互聯(lián)網提高線下門店的效率、服務品質。在我看來，海瀾之家可能會跨過電商，直接進入新零售階段。

七匹狼：傳統(tǒng)服飾電商異類

七匹狼是國內最早上市的服飾公司，近年來開始涉足投資理財，欲實現(xiàn)“實業(yè)＋投資”的雙輪驅動。但其電商銷售占比卻明顯高于同行，2017年上半年，七匹狼線上銷售超過5億，占比達到了40%。

就整體供應鏈而言，七匹狼和前面兩家公司大同小異。在生產環(huán)節(jié)，他們以外包為主、自主生產為輔。在銷售環(huán)節(jié)，則通過批發(fā)與直營相結合的銷售模式在線下/線上進行銷售。

和眾多同行一樣，七匹狼正在收縮線下門店。2012年的時候他們的門店數(shù)量為4007家，2014年下降到2821家。此后，財報中再沒有披露門店數(shù)量，但由于公司自2012年后再未新開門店，所以現(xiàn)在的門店數(shù)只少不多。

線上差異化競爭，和而不同

七匹狼從2009年開始在淘寶、京東等開設店鋪，并且在2012年開始建設自己獨立網上商城和移動商城。在公司內部，電商部門是一個獨立的事業(yè)部門，同時也有專供線上的產品，這點和美邦很像。

在七匹狼的電商業(yè)務發(fā)展過程中，他們首先解決了線上的矛盾。最初，由于線上各店鋪的價格、質量和官方直營店不統(tǒng)一，影響了公司形象。因而公司授權了幾家規(guī)模較大的店，按照線下經銷制度管理他們，比如返點和激勵政策。很多線上的大店本身就是七匹狼線下的一些大經銷商，所以這一做法很有效。為了進一步緩解分銷商之間的矛盾，七匹狼又要求各大經銷商有不同的側重產品，比如有的經銷商側重夾克，那么在采購夾克的時候擁有特有的返點和優(yōu)先拿貨權。這種方式令各個經銷商之間形成差異化，避免產生價格戰(zhàn)。

隨著線上銷量的提升，線上和線下的矛盾日趨激烈。七匹狼為此采取了一系列措施。首先是線上線下價格一致，試圖在一定程度上保護線下門店。另外，他們嘗試打造一個經銷商的商品交易平臺。線下經銷商可以把多余的存貨發(fā)布上去，然后通過線上渠道處理掉。換句話說就是打通線上線下存貨。這個消息最早在2013年就出現(xiàn)了，但我在公司財報上并沒有找到相關信息。我推測該平臺效果恐怕不是很理想，不然早就成為O2O的成功范例了。

我個人認為七匹狼并沒有很好地解決線上和線下的矛盾，否則無法解釋為什么他們的線下門店會關閉那么多。七匹狼電商業(yè)務的高速增長得益于其很好的處理了線上各方勢力的矛盾，同時獲得了線下存量的轉移。電商本身并沒有為七匹狼制造多少增量（這也和服飾行業(yè)大環(huán)境有關）。

2013年，七匹狼的電商部門升級為獨立公司，這類似美邦將電商業(yè)務設立為獨立部門，并且雙方都推出了專供線上的產品，但兩者的線上業(yè)務卻有如此大差距，本質仍然在供應鏈上。七匹狼的電商公司雖然包含商品部、渠道部、運營部、市場部等部門，但這些部門又與集團公司相應部門專人對接。電商公司可以按照流程提出各種需求，統(tǒng)一并入公司從開發(fā)到銷售的各個流程。所以說，公司雖然獨立出去了，但整條供應鏈并沒有因此變得更復雜。此外，線上各經銷商專注于不同產品的策略也提升了銷量預測的準確性和配送效率。這些都令供應鏈變得更加高效。

不要讓電商成為供應鏈之殤

零售的比拼本質是供應鏈的比拼，而復雜度是供應鏈的絆腳石，一個渠道肯定要比兩個渠道簡單。對比上面三家公司，我們可以看出，當電商這種新渠道產生的時候，如果沒有能力處理新渠道所帶來的復雜度，那將損害供應鏈的效率，進而導致公司業(yè)績下滑。

此外，標準化可以簡化供應鏈，但也會令產品無法突出；差異化或許在某些方面提升公司競爭力，但也會導致供應鏈變得更加復雜，企業(yè)需要在兩者間拿捏好分寸。

美特斯邦威現(xiàn)在的困境或許是其過度追求差異化導致的。比如其對下游渠道采取差異化管理（線上、直營、加盟商獲得的折扣不同），同時對產品也采取差異化策略（線上專屬產品）。而七匹狼對線上各經銷商采取標準化的管理（復制線下制度），但卻提供差異化的產品（各經銷商側重不同產品）。再比如海瀾之家用“千店一面”形容自己的門店，突出標準化；而美特斯邦威在轉型O2O時，以“一店一故事，一城一文化”來開體驗店，追求個性化。

顯然他們沒有意識到自己的問題并非做不做電商或者O2O，而是如何簡化供應鏈。

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