9月初的一個夜晚，北京建國飯店的酒店大堂內，螞蟻金融服務集團副總裁鄒亮在接受記者專訪時說道：“真正的戰役才剛剛開始，決戰將在三年以后。”

這不是中國互聯網歷史上阿里巴巴和騰訊的第一次正面交鋒。這一次，他們將戰場鎖定在 移動支付 領域，大舉深入雙方都很陌生的“線下”世界，以更加“野蠻”和“原始”的手段向對方發起猛攻：場景即戰場，金錢即炮火。

2013年夏末，依靠騰訊旗下支付產品——財付通的技術支持，彼時已經聚集了2億多用戶的微信，在5.0版本的升級中首次引入支付功能，包含掃碼支付、App內支付和公眾號支付三種支付模式,終于助騰訊補齊移動支付這關鍵一環。同期，支付寶手機錢包的用戶數已逼近1億。據其官方公布的數據，整個支付寶的日常交易筆數中，有近三分之一通過手機完成。根據艾瑞咨詢做出的市場研究報告稱，支付寶作為整個中國第三方互聯網支付市場的“老大哥”，2013年其市場份額接近50%，財付通緊隨其后，份額接近20%。

戰爭之初，憑借著阿里巴巴電商平臺的巨大交易量和多年來外部在線交易場景的培育，加之自身用戶從PC端向移動端的平滑交接，基于支付寶客戶端的活期理財產品和消費信貸產品的相對成熟，讓支付寶在整個中國移動支付市場占據著超過75%的份額，這令其在開局階段便掌握著絕對的份額優勢。而微信支付則依附于中國 移動互聯 網黏性最強的社交產品后發制人，用戶在高頻使用微信過程中所牽動的移動支付使用頻率，足以令對手生畏。從商家的角度，借助微信支付去構建自己的會員體系并實現“二次營銷”，這一點也頗具誘惑力。

截止到2015年第三季度末，支付寶已完成了對全國百強連鎖零售企業中超過6成的支付系統接入工作，線下商超日均交易單量已接近百萬筆。微信方面亦對本刊記者表示，他們的成績也絕不遜色于此。

“現在還遠遠沒到有他沒我、有我沒他的地步。”在鄒亮看來，過去兩年，支付寶和微信在移動支付領域的這場廝殺，從效果上說，其實是共同完成了“教育市場”的工作——雙方從開始便同時都看到，最有效的切入線下的方法就是打入以“高頻小額”為特征的快消領域，即各種商業場景，教育鼓勵更多的人去使用移動支付工具，培養起移動支付習慣。

爭奪也由此展開。因為“誰都知道這個場景非常重要，誰都不愿意失去”。戰爭的起點，始于“接入”，而輸贏的終點，將是以支付為入口、內容想象空間更為豐富的互聯網服務體驗上的較量。有趣的是，阿里和騰訊都認為，這是一次雙方“互為主導”所引發的廝殺，考慮到可能獲得的回報，出現這種競爭幾乎是必然。

尋找場景

按照微信支付產品運營總監黃麗的回憶，自2013年8月5日微信支付誕生，之后的幾個月里，在尋找和撮合更多可能存在移動支付需求的線下場景的早期探索階段，可以說十分艱難。

沒有應用場景，便意味著微信支付有如空中樓閣，用戶無法知道它究竟價值何在。盡管當時微信支付已初步接入大眾點評、美團等在線生活類電商平臺，但用戶上量并不明顯。為了教育用戶，黃麗的團隊甚至曾在廣州街頭擺過攤，推廣掃碼支付。

此間，各種“接地氣”的初步嘗試中，微信支付曾設計過與影院合作掃碼購買電影票、與分眾傳媒合作購買商品、甚至聯合肯德基做過“一分錢掃碼購物”一類的促銷活動，但效果都只是淺嘗輒止。從中，微信支付團隊很快意識到，這些被精心設計出來的消費場景，其本質只不過是“造出來的用于廣告宣傳的場景”，而并非是一個普通用戶真正日常生活里自發產生的高頻消費場景。

2013年冬天，微信支付一方面繼續從產品層面打磨優化支付體驗，另一方面則是在騰訊體系內部從商戶合作、運營、產品研發、客服技術支持等多個維度，啟動了一輪前所未有的資源調配整合。而更重要的是，在深圳騰訊大廈26層的會議室里，圍繞“在哪些線下商業場景里，微信支付才可能被用戶真正接受”的核心命題，黃麗和團隊圍繞支付場景進行過一次又一次頭腦風暴。

“你不知道這個事情從何做起，也不知道這樣做對還是不對，不知道這樣做了以后對人的幫助是不是我們想象中的那么大……”用黃麗的話來說，與會者無不深刻感受著“這是一個完全陌生、從零開始的領域，因此也沒有任何參照系、任何參考標準”所帶來的恐慌。

龐大而被冠以“傳統”二字的“線下”世界，對于騰訊這家純互聯網公司來說，是其業務運營經驗幾乎從未涉足的空白領域。針對線下市場的漫漫征途，首先要從學習和了解線下開始。

微信支付曾一度將藥店視為重要的零售場景之一，但很快問題顯現出來——“大部分藥店都不太跟我們玩”。原因首先是藥店并非零售領域里面的高頻消費，作為微信核心用戶群的年輕人，一年也去不上幾次藥店，即便去過一次，此后收到同家藥店用于二次營銷的代金券和紅包，再度消費的意愿也不強。碰了一鼻子灰的微信支付很快意識到，針對大零售行業的支付解決方案，如果應用于藥店領域就會跑不通。

“也是從那時開始大家才認識到商業場景細分和深耕的重要性。比如細分下來，藥店和便利店、標準超市和大賣場的場景屬性，用戶習慣都會有非常大的不同，哪怕他們銷售的某一部分商品是重合的。”黃麗說，之后微信支付團隊便針對零售領域里的細分場景實施了各自更有針對性的解決方案。比如藥店連鎖的方案，更聚焦構建“大健康”綜合服務體系，但零售就是零售，其解決方案則是以方便快捷的支付工具切入，幫助商家與用戶互動，建立會員及更親切的二次營銷體系。

支付寶對于“場景”的理解，也經歷了一個漫長的進化期。最早在2008年8月，盡管那時還處在以功能機和2G網絡為主體的移動網絡環境，支付寶就推出了手機支付功能。2012年12月，支付寶宣布推出自定義 二維碼 收款業務，并表示已聯合2000多家美宜佳便利店，提供手機掃碼付款服務：用戶通過支付寶手機App掃描收銀機屏幕上顯示出的購物賬單二維碼，識別形成交易訂單之后，即可輸入密碼完成支付，200元以下還能設置成免密碼支付。但此后也有媒體走訪廣東一些地區的美宜佳超市，發現收銀員因為不熟悉業務操作流程，導致二維碼支付形同虛設。

此后，整個2013年，支付寶針對線下支付場景的探索也遇到很多阻力。上半年一度推出3萬臺線下POS機后因政策限制無功而返。年中，支付寶成立“創新事業部”，在不背負任何業績KPI的條件下，更系統地埋頭展開線下支付場景的試點。2013年冬天，支付寶聯合自己在線下零售領域最親密的“戰友”——銀泰百貨，推行聲波支付功能。但針對銀泰的這次高科技試水，最終效果一般，支付寶事后分析原因，發現最大的問題還是出在百貨這種零售業態，本身具有“高額低頻”的特點，以此為切入點推廣 移動支付 的效率十分有限。

此外，在支付寶快消零售行業總經理王博的回憶中，2013年底那段時間，關于到底怎么鋪下去，怎么談商戶，怎么把支付模式講透，大家的確都沒什么好方法。不過，好消息是關于最佳場景的選擇，答案則日漸清晰——在完成進一步的行業劃分之后，整個線下商業場景中，能集中反映出“高頻低額”特征的快速消費品采購領域，也就是商超便利店場景，幾乎是讓支付寶和微信支付同時眼前一亮。

快消因為是一個相對完整的消費場景，而只有在各種小額、高頻的場景里面，才會創造更多的機會去教育消費者使用移動支付，持續培養他們的使用習慣。

很快，通過參加了一些連鎖行業的會議，支付寶很快就獲得一份很具體的全國零售行業連鎖超市便利店業態的排名。

“那么對于我來說就非常簡單了，我們就是拿著這個名單一家一家地去談去磕。”鄒亮告訴記者，支付寶將第一批接入其支付系統的目標客戶，鎖定在最有標桿效應的大KA（重要客戶）賣場，并且成為沃爾瑪、家樂福、華潤萬家、物美、永輝等全國性連鎖大賣場的第一批接入方。

補貼兇猛

戰火真正熊熊燃燒，始于2014年的春天。

首先是1月末，已經擁有6億用戶的微信上線了結合社交游戲和移動支付功能的“紅包”產品，并借助隨后的春節長假引發了病毒式傳播。社交網絡蘊含的巨大影響力，在這款產品中被展現得淋漓盡致，而最終的結果，是微信以一種四兩撥千斤的方式、在極短的時候內，就獲得了海量的移動支付激活用戶。

微信紅包事件的確深深刺激了阿里巴巴的神經，因為這幾乎可以說是兩大巨頭在電子商務和支付領域PK多年來，騰訊實現的第一次“強勁反超”。

幾周之后，阿里巴巴集團董事局主席馬云，通過一封內部郵件提醒員工說：“關于無線互聯網，我有一些擔心。我擔心的不是騰訊紅包對我們的壓力，不是沒有一個或幾個層出不窮的入口，不是能不能開發殺手級的數據產品，而是自以為是的良好感覺或過度關注競爭壓力讓我們迷失自己，忘了做自己擅長的事情……”

阿里巴巴隨后迅速在3月發起反攻，啟動“手機淘寶3.8生活節”，活動在北京、上海、廣州、深圳、杭州等大城市開展，以手機淘寶為入口，共涉及全國230家KTV的14650個包廂，共計24萬多個小時的消費，同時覆蓋到800家餐廳、288家電影院的200萬張電影票以及線下商場1500個品牌專柜的參與。消費者只用花費3.8元就可以在影院看一場電影，或者在KTV愉快地嘶吼三個小時，用手機訂餐就會有白吃白喝的機會。借助這一聲勢浩大的促銷活動，阿里無疑是希望能在針對本地生活的移動支付領域扳回一局。

在線下消費環境中，餐館、超市、商場是電子支付使用頻次最高的三類場所，折扣和紅包返現則是用戶最愿接受的兩種補貼形式。支付寶持續在線下便利店、超市、餐廳等人們的日常消費場景中布局掃碼支付。支付寶不僅免費給線下商戶安裝掃碼槍，給商戶的費率也低于其他傳統的線下支付工具。與銀聯0.78%的費率相比，支付寶僅為0.6%。

微信慢了。事實上，直到2014年上半年，在微信的架構中才確立了“微信支付”這個部門，而第一批真正屬于微信支付的BD人員入職在五六月份。內部資源整合的過程，其復雜性超出了所有人的預料。美宜佳作為微信支付最早接觸的商超客戶，雙方展開談判是在2014年初，但當時好幾個部門都去接觸過客戶，加之美宜佳眾多分店的加盟屬性，方案都換了好多版，直到8個月后才最終拿下該客戶。

2014年上半年還未過完，雙方已經數度較量。其中最為兇殘的一局，莫過于耗時77天、發生在快的和滴滴（彼時公司用名“嘀嘀打車”）兩大打車軟件之間的那場補貼大戰。最終滴滴一方首先宣布停戰的同時，也公布了自己的戰績：以通過微信支付的補貼14億元人民幣為代價，用戶數從2200萬增加至1億，日均訂單從35萬增長至521.83萬，而這些訂單最終都是通過微信支付來完成。事實上，這場補貼大戰尚未燒到一半，便已經被外界普遍覺察到，其背后乃是騰訊和阿里針對 移動支付 的又一次“入口之爭”。

“滴滴現在所有的老員工都沒有我資歷老，他們團隊只有30個人的時候我就跟他們泡在一起。”與滴滴最早的合作，便是在2013年由黃麗親自接手，她對記者坦言，參與到這場史無前例的補貼大戰，并非什么先見之明，而純屬于一次“誤打誤撞”，但是談到效果，她也同意說補貼大戰的確幫助微信支付培養了一大批用戶。

然而，在鄒亮看來，發生在2014年上半年的這一切，最多只能算是事關移動支付整場補貼大戰的“前戲”。

支付寶最直接針對線下商超場景展開的大范圍補貼，發生在2014年末，以“雙十二”為主題，聯合全國線下的近100個品牌、約2萬家門店參與刷支付寶錢包付款即可打5折的活動，補貼范圍覆蓋餐館、甜品、面包店、超市、便利店等眾多日常消費場所，而這也正是過去數個月內由支付寶BD部門交出的一份成績單。

從2015年2月開始，微信支付宣布將每周二確定為“微信支付日”，用微信刷卡支付即可享受支付10元以上立送10元代金券的優惠。這一策略以深圳、廣州為起點，按照華南、華北、華東幾大片區，逐步向全國蔓延。

“這是最有力的武器，我們當它是一個殺手锏去做。”黃麗對記者講得很直接，微信率先推出此舉，就是為了保證用戶“去任何一個地方每次都可以撿到錢，甚至可能是全部免單”，以達到用戶規模和用戶使用習慣上的迅速擴張。一些便利店的收銀員，甚至會主動對結賬的顧客友情提示，提前告知大家未來幾日即將出現的優惠活動安排。

2015年4月28日,不甘示弱的支付寶錢包宣布與華潤萬家、家樂福達成合作，當天起在江蘇、江西、浙江三地的1000多家門店上線長達一個月的9折活動。進入5月，深圳25家沃爾瑪門店也宣布開始支持支付寶付款。至此，包括物美、世紀聯華、歐尚、武漢中百、喜士多、全家、7-11、好德等接近70家超市、便利店品牌均已宣布接入支付寶。與此同時，微信支付則宣布自己也順利拿下了大客戶——家樂福，逐步對接覆蓋家樂福全國237家門店。

此后，雙方各種性質的補貼，在KA級超市集中的城市中，向用戶此起彼伏地襲來。

私底下，支付寶為微信悄悄算過一筆賬，認為微信在過往商超領域的營銷投入至少是自己的2.5倍。但微信支付的負責人則堅稱，支付寶在過去一年的補貼大戰中表現得更為財大氣粗，總體補貼頻率甚至高于自己。

王博告訴記者，由于支付寶今年相比去年已經處于不同的發展階段，今年整個運營活動的節奏與去年相比有很大不同。特別是從今年5月開始，支付寶面向全國超市便利店的運營活動，并沒有跟進微信每周一次支付日的節奏，而是將每個月的28日以“支付寶日”命名，在合作商超實行全場8折（超市10元封頂、便利店5元封頂）的優惠活動。

王博解釋說，之所以改變節奏，是基于幾點考慮：第一、根據去年活動過后的數據留存顯示，即使活動當天數據非常好看，但之后的幾個星期或者一個月，用戶留存的數據則并不理想。第二、用活動補貼換來的短期筆數上漲是不可持續的，用戶習慣的培養是一個蓄力的過程，不能拔苗助長。第三、純活動補貼的方式對商家的價值有限，支付寶需要思考線下零售行業更需要的是什么，做對商家及行業更有價值的事。在易觀智庫發布的《中國第三方移動支付市場2015年第2季度監測報告》顯示， 期內前5名移動支付機構的交易規模為33365億元人民幣，占移動支付行業交易規模的96%以上。這其中，支付寶遙遙領先于其他支付機構，交易規模為25819億元人民幣。微信支付憑借社交支付業務的強勁增長，交易規模達到4580億元人民幣，環比增幅為41.6%，是移動支付行業中增長最快的機構。

“雙方都在強調自己的份額增長比較快。支付寶移動端的份額超過70%，而微信也有挑戰他的能力在，但從市場份額看，微信暫時還不太好撼動支付寶的地位。”易觀分析師馬韜認為，除了線下消費場景外，線上的消費場景也尤為重要。支付寶有淘寶和余額寶，所以我們看到騰訊線下推得很猛，希望在培養線下的用戶習慣這一輪競爭中搶占先機，因為線上的用戶習慣早已經被支付寶分流了，最終“體現在結果上是微信交易大部分是小額多頻，兩家活躍用戶數，并不像交易規模差距那么大”。

攻陷線下

“我們只有商業策略，沒有商戰策略。”微信支付總經理吳毅對記者強調，過往所有補貼活動的背后，涉及培訓店鋪的服務人員、下發宣傳物料、要改造收銀系統等諸多復雜流程，只有通過“活動”的刺激，商戶參與移動支付的動力才足。“所以我們這個補貼的目的不是跟對手打，而是培養習慣。什么叫商戰策略？排他才是商戰策略。”

2014年3月，王府井百貨正式接入微信支付，被微信支付視為對接線下商業場景的一個重要里程碑。除了在收銀系統接入微信支付，王府井百貨集團還率先通過企業微信公眾賬號打造出首個依靠社交關系鏈的紅包營銷模式。盡管從場景的適應度來講，百貨不如超市和便利店，但當時王府井率先與微信支付合作，在整個行業中仍起到了很好的示范效應。微信支付后來內部復盤，認為作為中國百貨領域的龍頭，王府井此番大膽決策，“震懾”了包括許多超市便利店在內的零售業同行——大家覺得王府井都敢這么玩了，那不如也試一下吧。

對于很多老牌零售業態而言，離開自己原有軌道的挑戰性則非常大。不管是新興的移動支付方式，還是可能通過移動支付方式所帶來的其他“智慧”改變，他們會首先習慣性地采取集體觀望態度，直到第一個標桿案例的出現。更直接地說，傳統的零售商是要對實際效果眼睛看得見手上摸得著，才能真正從內心里認同。

溝通中最大的困難還在于——傳統零售商很容易先自我認識為是“資源方”。特別是光景還不錯、受電子商務沖擊相對較小的商超便利店，以往快消品企業要進賣場，是被當作是賣場的供應商，現在他們習慣以同樣的眼光，來看前來接洽移動支付業務的微信和支付寶，把他們也視為供應商的一種。

無論支付寶還是微信支付，都意識到與傳統零售商們順利談合作，就要以對方的切實痛點出發去找需求。但是，即使明白了這一點，雙方在溝通思路和對產品解讀的語言體系上，仍然存在著巨大鴻溝。

“他們會覺得，移動支付相當于是借我的渠道和場景，來拓展你的支付方式和你的用戶群和客戶習慣。”王博認為，對于這些商戶而言，他們可能還沒有真正意識到與移動支付的合作給他們自身所帶來的價值。

“我們和他們講，你可以利用這個工具完善自己的營銷體系、會員體系甚至直銷體系，能長期積累數據，提升服務，從服務中轉化新的商業利益。但是很多商戶要么聽不太明白，要么覺得玩不轉……”回想那些硬磕客戶的實踐經歷，黃麗很感慨，“你要是三句話還沒有引起他的共鳴，那么他就根本不會聽你再聊下去了。這也讓我們更多地反思，如何讓互聯網能力以最恰當的節奏適配傳統商業的轉型”。

穩定性、效率以及成本控制，這些因素都成為傳統商業對采納移動支付方案患得患失的顧慮所在。

“零售企業持續使用一款收銀軟件的時間都很長，不會輕易更換或者隨意升級系統，因為你一旦涉及升級優化，里面加很多東西，復雜的東西就會影響到收銀效率，他們對這個東西是零容忍的。”黃麗對記者分析指出，所有的零售行業，在收銀和信息處理這方面向來秉持一個最重要的原則就是穩定，強調收單也就是支付通道必須實現“零差錯率”。

借鑒于早期幾個成功試水的合作案例，2014年8月，微信支付初步推出了“微信智慧生活”全行業解決方案，概念先行，試圖在取代傳統線下支付方式的同時，以移動支付為切入點，為商戶輸送更為豐富的互聯網價值。這一思路隨后在內部磨合了數月，直到2015年3月，微信發布了更具操作性的行業解決方案，這套解決方案細化至包括快遞、售貨機、百貨、餐廳、便利店、超市、票務、酒店、景區、醫院、停車場在內的多個行業。

和現金、刷卡支付相比，移動支付無需找零、沒有假幣，更加簡便，結賬時只需掃碼即可完成付款，整個過程只需3秒鐘。沃爾瑪中國區副總裁廖紅暉告訴記者，過去一年，沃爾瑪作為傳統行業的代表，也上線了沃爾瑪移動端的App—— 速購。對于沃爾瑪而言，移動支付最大程度優化了收銀流程。

目前，在全國已有120多家沃爾瑪門店及山姆會員商店提供支付寶支付服務，并計劃于今年年前完成沃爾瑪全國400多家門店全線接入支付寶的工作。廖紅暉透露，微信支付及其他移動支付也會很快在沃爾瑪全國各大門店上線。

“我們確實要花力氣做后臺的對接和前臺的鋪進，但我們真正關心的是這能不能減低我們的運營成本并提升效率，不管是實體店和電子商務，我們都希望操作模式更加標準化，不希望在沃爾瑪全國400家門店里經常有一些改動，標準化的接入模式才能夠快速復制到全國。”廖紅暉說。

“從商超的角度來講，傳統支付環節其實更多地被看成是一個不得不做、但本身又不創造價值的環節。面對移動支付的出現，我們并不想去追求最有效的支付方式，而是希望有可能讓支付環節本身也創造價值，特別是在O2O領域。”華潤萬家市場營銷中心總經理孫達告訴記者，在與微信與支付寶合作后，利于兩大平臺分別開設公眾號和服務號，現在華潤萬家已經累積了大量用戶信息，以往會員卡、優惠券等基本功能，都可以利于這些互聯網平臺去實現，未來華潤公眾號還將推出關聯卡包的功能。好鄰居總經理陶冶，在采訪中向記者展示了他制作的一份主題為“針對移動互聯網下傳統企業如何逆襲”的長達27頁的PPT。

早在三年前，好鄰居就曾嘗試過做互聯網轉型，特別是向移動互聯網靠攏。但首次試水的好鄰居電商平臺，上線僅一周就被陶冶叫停。

作為最先接入移動支付的連鎖便利店，陶冶回憶說，在與微信的早期對接中，幾乎是自己在帶領這群微信的BD和技術人員一步步完善了整個產品架構，他感覺“這群小孩不懂商業”。

在好鄰居的計劃中，到2015年底，希望通過微信后臺累積達到100萬的真實用戶，未來將可能延伸的服務還包括區域快遞服務和即時送貨上門，以整合周邊送水工、快遞員、保安等閑置勞動力，搶單完成快遞服務半小時送貨上門；金融服務，提供便利取現，小額貸款，理財產品等等。布局完成后將涵蓋本地生活服務、物流、金融、信息推廣等多種領域。

“悲觀點說，每一個互聯網產品的周期，可能都超不過10年。未來也許有其他產品來代替微信和支付寶，但大家口渴了還是要去便利店買水喝，這個習慣幾百年都不會變。”陶冶篤信于未來商業場景將會繼續以“線下”為基石，對于好鄰居這樣的便利店而言，移動支付助長了他們的野心。“對于我們來說，老百姓使用什么社交產品我們并不關心，重要的是依托于這些新平臺，好鄰居能建立了一套自己的數據體系和營銷體系。”陶冶對記者說。

作為互聯網“輕公司”的代表，微信在最重也是最累的“地推”環節曾受到很大挑戰。微信打從開始就希望做一個徹底的開放平臺，這意味著對第三方服務商的把控能力有限。早期，他們甚至試圖將一些針對大型連鎖零售業態的BD工作，都轉交給第三方系統服務商來承擔。這一思路讓那些規模較小、本身也是以技術見常而缺乏BD經驗和行業資源的系統服務商感到很難接招。

當然，也有一些服務方在與微信的磨合中越做越大。起步于北京地區的哆啦寶就是這樣的公司。目前哆啦寶在北京CBD地區已覆蓋1500家商戶，全國以后20000多個門店接入了哆啦寶的業務。常大維的計劃是哆啦寶接下來會依靠微信流量入口，給會員提供金融類的增值服務，類似京東白條的信貸消費類產品。

哆啦寶創始人常大維告訴記者，最早在線下推進移動支付過程并不容易，商家總會不自覺地拿這個東西和團購相比，判斷它會像團購一樣，價值就是帶來很多客流或折扣。直到經歷過連續兩年的春節紅包大戰后，線下市場的布局在今年才開始加快，教育用戶的成本變低了，以往每名BD人員一周能談下一兩家，現在每天就可以拿下兩三家。他的團隊也由最初的三十幾人擴張到100人。

哆啦寶營銷總監王忠鋒在加入哆啦寶前曾任團購網站滿座網的全國渠道總監。在他看來，這一次“支付戰爭”的激烈程度甚至讓他想到自己三年前曾經歷的“百團大戰”， 而對于騰訊來說，地推業務太重，所以不得不選擇和哆啦寶這種服務商合作。2014年底，作為團隊里為數不多的銷售人員，王忠鋒開始了線下支付和店家的對接。

王忠鋒直言不諱，對于商戶來說，大多數服務商之間并無差異化。商戶所希望的首先是產品的流暢度，操作簡單方便。其次，服務商按時打款，不拖沓，而一旦設備出現故障或者有營銷活動，客戶希望服務商能夠第一時間響應起來。

早期一個人既做直銷又做管理，同時還要跑安裝和做商品維護，盡管辛苦，但憑借多年的銷售經驗，推進還算順風順水，真正讓他感覺到“同行競爭形勢逼人”是在2015年4月。

“那一個月里，市場上出現了很大一批想和微信支付搭上關系的第三方公司。有原來做微信公眾賬號、微信營銷、微信商城的，甚至做POS機和傳統網站建設的都開始接入微信支付。那一個月真的很可怕。因為無論你打電話去招商還是談合作，老板通常的反饋都是，剛剛已經接過幾通類似的電話了。”王忠鋒回憶說。

目前，像哆啦寶這樣已經和微信達成合作意向的服務商，全國已經有200多家，而除此之外，與哆啦寶做類似事情的獨立服務商，在全國還有成千上萬家。

張東閣也在經營一家為商戶提供更為個性化定制支付方案的小公司。眼下，北上廣的競爭已經足夠激烈，這種需要強地推的業務對公司資源的要求度比較高，張東閣選擇將自己的業務放在二線城市，并已經和山東本地的家家悅超市和東營的盛大超市展開合作。

他認為，相當于微信來說，支付寶是比較強勢的。“他們和我們這種第三方機構合作，給我們的整體感覺上還是心里不是很有把握。”

張東閣所謂的“沒有把握”，是指今年上半年，支付寶曾在針對線下渠道商的政策上曾有過搖擺。今年年初，支付寶曾與第三方渠道商有過短暫的開放合作，不久便又收回了權限。

針對地推環節，支付寶的確比微信有更強的把控愿望。

早期，支付寶也一度設想過，通過優質的第三方合作服務商來提供很強的系統把控能力，不但能提供系統改造、技術對接和技術升級，還可以幫助所有的線下商戶進行培訓。這相當于服務商不僅要對店內的收銀員、收銀主管提供培訓，還要進行線下支付場景的優化升級，以提供更好的支付體驗和提升支付的滲透率。支付寶希望這些服務商的業務人員，其職責甚至可以細化到要引導商家如何進行物料擺放、做好品牌露出以及對商家在具體執行層面進行輔助。

后來支付寶在實踐中很快就意識到，這種想法現階段比較理想化。線下的第三方合作商服務水平參差不齊，如果管理機制不健全，很難實現預想的效果和價值。

王博告訴記者，針對支付寶重點服務對象——全國及區域KA，其合作訴求并非通過普通的第三方合作伙伴去覆蓋就能滿足的。

“有些渠道商、系統商更多的是希望在鏈條里面通過代理，服務商家的同時，從調通后的支付鏈路獲得收益，但是今天我們看商家，如果只是去完成‘接支付’這一件事是遠遠不夠的。”王博說。

目前第三方服務公司與支付寶、微信的主要收入來源是傭金，支付寶、微信從商家收取千分之六的交易手續費，并拿出千分之三返還給第三方公司。

盡管看到移動支付的趨勢，但張東閣并沒有將公司的業務重點全部放在移動上。因為渠道傭金收入還不足以支撐他做大規模的團隊擴張。事實上，在是否為參與移動支付項目而繼續擴張團隊的問題上，張東閣還有點矛盾。他最大的擔心來自于：一旦補貼停止，用戶的行為習慣還沒有養成，如果終止和支付寶、微信的合作，收入將隨時面臨腰斬的風險。

野心優雅

2015年7月，支付寶9.0版正式上線，被外界看做是支付寶產品在過去12年來最重大的一次更新。

在9.0版本中，支付寶錢包與支付寶產品重新合二為一，演變成為了新“支付寶”，新增和突出了“商家”和“朋友”兩大功能，通過為商家提供入口以及從口碑網接入，最大程度簡化消費過程。除了餐飲之外，支付寶希望商超、便利店、醫療、售貨機等行業也逐步整合進來。

王博表示，支付寶9.0之后的改變，也是想朝著更加場景化、生活化、社交化的方向去轉。未來用戶所有能想到的與金錢、支付、理財、生活服務等相關的場景的問題，都能夠通過支付寶去解決。

在線下消費的場景中，消費者可以選擇關注商家的服務窗，享受商家的會員權益，第一時間了解商家服務動態。同時，商家也可以根據消費者的不同喜好，推送更加精準、個性化的服務。所有的互動，都可以在“服務窗”頁面進行。

以前超市想要吸引顧客主要依靠發傳單或郵報的方式，一張郵報的成本在五到七毛錢，同一個商超品牌每次印刷至少要500萬甚至1000萬張，成本非常高，而移動支付在消滅現金的同時也將消滅傳單。簡言之，支付寶將以支付為基礎，以場景關系鏈為驅動，使商家更容易更精準地觸達周圍的顧客。

支付寶9.0版本更大的野心，在于想進一步實現金融的場景化——在用戶的生活場景中，融入支付和其他金融服務，以達到建立真實人際關系連接的目的。再久遠一點的夢想，支付寶希望能徹底打通線上和線下的用戶數據，讓平臺上數億用戶畫像更加清晰。

支付寶還強調會利用這些數據反哺商家，做到業務數據化及數據業務化，并幫助商家打造更精準的會員系統。螞蟻金融服務集團支付事業群總裁樊治銘表示，支付寶用8年時間從一個工具變成一個應用，又用兩年時間從一個應用變成一個支付平臺，接下來支付寶會貫穿到用戶的各種真實生活場景，如消費、生活、金融理財、溝通等多個領域，成為以每個用戶為中心的場景平臺和生活方式平臺。

微信更感興趣的，是關于流量的生意。

在接受記者采訪的前一天，吳毅還在內部會上對團隊強調“你們要做成人販子，要知道你賣的是人，賣的是流量”。

想象一下，假設廣州有700家7-11便利店，就相當于700個網絡結點，每個節點可以看做是一個固定的吸納人流的流量點，你可以把它當做一個流量點，也可以把它當作一個按紐。每個經過這個節點的人，無論消費與否，都可以被看成是一個“PV（Page View，頁面點擊瀏覽）”，而只要是“PV”就具有變現的可能。

這一次，騰訊將自己一直擅長的流量玩法，再度復制到微信支付在線下場景的應用中去。在微信支付的鏈條上，已經產生諸多服務商，他們能夠為這些商超定制很精細的會員導入流程，包括一個月內發多少次優惠信息、每個會員之間的傳播、社交式的商品連接等等。

這意味著，微信支付不僅僅是一個支付工具，這之上還可以搭載音頻、視頻，可以代買單，會有各種各樣的交互方式和社會化營銷的方式，把支付和商業價值和營銷打包在一起。

“原本的線下商業鏈條和微信支付、微信營銷整合在一起，才能變成整體，成為具有商業價值的產品。”在黃麗看來，單線的微信支付，只是一個工具，對它的最大訴求就是在商業場景中可以被大范圍地使用。而真正的商業利益和未來的商業價值，則是沉淀在每一個節點上面。

“我們很了解微信在未來對商品產生的顛覆和巨大的價值。它將是一整套具有商業價值的移動互聯網化的解決方案。”吳毅說。

這場戰爭打到今天，雙方談及對手，多少都流露出一些客觀的贊揚。比如吳毅就很佩服支付寶團隊的地推能力，而支付寶一方，也很認命于微信平臺作為一款高頻社交應用，對用戶所產生的影響力。

在采訪中，雙方都屢次提及，如果不是這一年的相互競爭和推動，移動支付將不會如此發展迅猛，未來更不可能一家獨大。

“我們不挑事，也絕不怕事，如果要跟我們開始‘補貼大戰’，我們可以一戰到底，但是我們堅決反對這種打補貼大戰的做法,于行業整體提升無益。”鄒亮說。

“從趨勢來看整體市場發生的割據，你會發現我們跟支付寶的方案各有所長，從商戶的層面考慮，發展到以后誰能更好地服務商戶，我們和支付寶都有絕對優勢。”盡管如此，微信仍難掩野心。“到今年年底，在線下市場里面，對我們來說能接受的最差情況是五五。”吳毅說。