編輯導語：2020年，中國的人口紅利結束了，很多行業進入存量博弈；流量紅利結束了，流量成本持續上升，流量天花板開始出現。面對這種情況，企業唯有找準定位，抓住人心紅利，才能獲得長遠發展。

從2019年開始，人口紅利逐漸結束，流量成本持續上升，“天花板效應”凸顯。而這些年來，江南春帶領的分眾傳媒，助推了餓了么、瓜子二手車、猿輔導、京東金融、妙可藍多、元氣森林等一大批企業的品牌引爆。

江南春將分享17年營銷經歷、用1000億廣告費換來的理論闡釋&實操經驗：

1. 流量紅利結束了，我們面臨的存量博弈意味著什么？企業如何才能搶占市場？
2. 為什么有的老牌企業會陷入價格戰？為什么有的網紅企業轉瞬即逝？
3. 市場中老大、老二、老三、老四，不同市場位置的不同市場打法
4. 流量型廣告與認知型廣告，線上與線下，如何實現兩種廣告、兩種場景協同作戰？

做品牌不是一蹴而就的，必須堅持越過拐點——做品牌是從量變到質變的過程，有正確定位的廣告開始可能只帶來知名度及認知度的上升，只有越過拐點，才會有銷售暴增的效果。

如果定位不正確，后面就不用談了，打了廣告后即使知名度上升也不會積累品牌勢能，不會產生銷量。

實際上，即使品牌定位是正確的，在打了廣告品牌勢能累積之后，銷量也未必能夠立刻暴漲。因為品牌廣告不是速效救心丸，打品牌廣告是一個由量變到質變的過程。

一、品牌廣告不是速效救心丸

流量曲線可能剛開始的時候起來比較快，但越往后越慢，隨著流量成本的上升，利潤會越來越薄甚至出現虧損。

品牌曲線通常開始的時候起來比較慢，逐漸積累，品牌勢能轉變為銷量需要經過從量變到質變的一個拐點，過了這個拐點之后，銷量就會迅速上升（見圖1）。

圖1

過這個拐點到底需要堅持多久？可能要 2 個月、5 個月或 8 個月……根據產品情況和市場情況等不同，需要堅持的時間也不同。

這個時候，企業家一定要有定力，因為在拐點出現之前，可能只能看到品牌的知名度、認知度上升，看不到銷量的明顯上升，但一旦越過了拐點，會看到銷量的巨大溢出。

二、案例拆解：飛鶴奶粉

2015 年，飛鶴奶粉的市場份額在中國排名第七，營收大概為 36 億元。當時，飛鶴打出的品牌廣告是“飛鶴全產業鏈呵護寶寶的營養與健康”。

而當時的行業背景是，國產奶粉籠罩在三聚氰胺事件的巨大陰影之下，國人更愿意相信國際品牌，認為國際品牌專業安全，中國品牌被壓制了。在這樣的背景下，飛鶴調整了一個全新的定位：“更適合中國寶寶體質。”

其實剛開始，飛鶴對自己的優勢定位是這樣的：“我們的奶源來自北緯 47°黃金奶源帶，這是世界上最好的奶源帶；這個地方晝夜溫差很大，根本不用打農藥，沒有農殘。叫‘飛鶴’是因為我們在丹頂鶴的故鄉——黑龍江克東縣，牛吃的東西質量非常好，并且是喝著蘇打水長大的。

我們種的苜蓿草，蛋白質含量很高，牛吃了之后產出來的奶， 乳蛋白含量超過 3.5 克、3.6 克。我們有五個博士后工作站，產品配方非常精良，工廠比達能、雀巢的還新。

我們是中國奶粉品牌中唯一全產業鏈的，從種草到養牛，再到擠出來奶、噴成粉，只要兩個小時，足夠新鮮。”

飛鶴奶粉的品質非常高，但是再好的產品，一旦產品優勢不能轉化成消費者的心智優勢，銷量就不會噴薄而出。飛鶴如果直接告訴消費者，飛鶴全產業鏈呵護寶寶的營養與健康，比國際品牌更專業、更安全，在當時的背景之下顯然不具有說服力，消費者不會接受。

所以飛鶴的新定位，必須跟競爭對手反著走，要給消費者提供一個“選擇我而不選擇競爭對手”的理由，順應消費者認知。

“更適合中國寶寶體質”傳達出了“雖然國際品牌奶粉專業、安全，但是我更適合中國寶寶體質，55 年專為中國人研制奶粉”的意思，凸顯了飛鶴與國際品牌間的差異性，既超越了競爭對手，又讓對方完全無法覆蓋自己。國際品牌奶粉就不能說更適合中國寶寶體質，它們的生產地注定了它用不了飛鶴的廣告詞。

于是，飛鶴率先在國產奶粉市場上，取得了一個非常好的認知差異點。接下來，飛鶴就按照這個品牌策略去打廣告。

但是在剛開始 8 個月的廣告投放中，飛鶴的銷量并沒有明顯增加。為什么打了 8 個月的廣告還不起作用呢？盡管我們今天看來，這是個非常正確的策略，但在那時大家會疑惑，這么多的品牌廣告投入是不是做錯了？

因為對絕大多數父母來說，給小朋友選奶粉是一個重大的決策， 在當時三聚氰胺事件的背景下，國產奶粉很難讓父母們在短時間內建立信任。

而且那時候國際品牌的勢力很強，想讓消費者相信飛鶴 更適合中國寶寶體質，需要一段時間品牌勢能的累積。飛鶴董事長 冷友斌當時非常堅定，認為既然選擇了這個方向就一定要有定力，“更適合中國寶寶體質”這個特點要堅持住，這個品牌廣告要持續打下去。

在廣告打到第 10 個月的時候，飛鶴的品牌曲線過了拐點。

重新定位后的第一年，飛鶴奶粉的營收規模從 36 億元漲到了40 多億元，第二年漲到了 59 億元，第三年漲到 104 億元，第四年（2019 年）漲到 137 億元。根據 2020 年 3 月飛鶴公布的財報，2019年飛鶴的利潤有 39.35 億元，比五年前的營收還高。其半年報則顯示，2020 年上半年，飛鶴實現營收 87 億元。

圖 2 飛鶴在分眾投放期間的百度搜索指數變化

飛鶴這家公司有 50 多年的歷史，但是在最近 5 年當中贏得了巨大的成長。其中非常關鍵的問題是，把產品優勢轉化到了消費者的心智中，讓消費者了解了產品的差異化價值。

2019 年 11 月 13 日，飛鶴正式在港交所掛牌交易，發行價計市值超過 670 億港元，成為港交所歷史上首發市值最大的乳品企業。如果飛鶴奶粉在第 8 個月的時候沒有堅持住的話，今天中國市場上就不會有這么成功的 1600億元市值（2020 年 10 月數據）的奶粉公司。

三、打品牌要集中引爆，力出一孔

有些公司預算有限，卻喜歡分散式的打法，每個地方都打上幾拳，這其實什么用也沒有。在今天信息碎片化、粉塵化的世界中，企業如果將預算分散，東一點、西一點，其實在每個地方都不會產生效果。

有限預算一定更需要集中引爆，否則量不夠，形不成穿透力——要想打贏爭奪消費者心智的商戰，用力是要講壓強的。那企業能不能穿透阻力，將品牌定位一下子打進消費者大腦當中？

一旦穿進去，定位就在消費者心智中固化了。前文提到的“果凍我就吃喜之郎”這句廣告語，其實是 20 年之前的。但是這么多年過去了， 大家對它的印象仍然非常深刻，因為它已經固化在消費者的大腦中了。

一個品牌要引爆，固化在消費者心智中，需要有兩個工具。

首先是要有一顆尖銳的釘子，企業要把產品的差異化價值通過前文所述的方法，打造成一句表述核心品牌戰略的廣告語，變成一顆非常尖銳、有效的釘子，并找到一個合理的位置（時間窗口）。

其次，要有一把有力的榔頭（傳播媒介），用榔頭將這顆釘子敲進消費者的心智中。光有尖銳的釘子，沒有榔頭，釘子是打不進去的；光有一把有力的榔頭，釘子粗得像木棍一樣，有榔頭也敲不進去。合適的釘子和榔頭，兩者缺一不可。

很多公司定位對，但是沒有效果，一個重要原因是廣告的投放量不足，沒有形成足夠的兵力和火力。任何一次戰爭，火力足夠才能確保打贏。

我們舉一個歷史上的例子：

戰國末期，秦王嬴政打算攻打楚國， 問秦國名將、軍事家王翦：“派你去打，你要多少兵力？”王翦說：“ 60 萬。”嬴政一聽退縮了，因為這個數字幾乎是當時秦國的全部兵力了，他覺得風險太大。

他又問另一位大將李信，李信說：“我只要20 萬兵力就可以打贏。”嬴政一聽很高興，20 萬兵沒什么風險，可以試試。結果，李信的 20 萬大軍大敗而歸，損失慘重。嬴政沒有辦法，再次去找王翦，王翦仍然堅持要 60 萬兵力。這次，嬴政同意了。最后，王翦帶著 60 萬兵力滅掉了楚國。

商戰也要講兵力原則、火力原則，要有壓倒性的，甚至碾壓式的優勢。如果預算不夠，不能廣泛地碾壓，可以聚焦一個省或一個城市，在一個范圍內把它打透。

在信息粉塵化的時代，消費者每天接收的信息量非常大，如果做不到打透的話，消費者根本記不起來。就像上面的例子中，20 萬兵力只是一次浪費罷了。所以，一定要形成足夠的引爆。

第二次世界大戰時，全世界有 61 個國家和地區共 20 億人口被卷入戰爭，共打出了上萬億發子彈，而最終結束二戰的可以說是兩顆原子彈。蘑菇云一上去，戰爭發動者的心理就被打散了，停戰了。

打仗講究勢能，怎么打透消費者心智，從而一擊到位？光有釘子還不夠，還要有足夠強大的榔頭。比如，開長途車或晚上加班，怎么樣提神？如果接“困了累了喝紅牛”就很順，但是接“你的能量超乎你的想象”就很奇怪，人們通常不會這么講，于是傳播路徑就被切斷了。

《詩經》是唱出來的，不是寫出來的。德國哲學家馬丁·海德格爾說：“言語大于語言。”言語就是口語，語言就是文字，口語的力量遠遠大于文字的力量。口語的音律好、押韻，就很容易被傳播，說起來朗朗上口；而如果只有書面語，就切斷了知識和信息的傳播路徑。

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本文整理自《人心紅利：存量博弈下的企業增長方法論》，江南春著，中信出版集團2021年1月。

作者：江南春 分眾傳媒創始人兼董事長

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