盛景網(wǎng)聯(lián)集團(tuán)特邀演講嘉賓王建慶女士

前幾日，盛景網(wǎng)聯(lián)有幸邀請(qǐng)到王建慶女士在B2B獨(dú)角獸成長(zhǎng)營(yíng)分享一篇有關(guān)企業(yè)如何做復(fù)盤(pán)的演講。文章即為該演講的精華整理。

王建慶女士目前擔(dān)任君聯(lián)資本董事總經(jīng)理、首席管理顧問(wèn)的王建慶女士，于1996年加入聯(lián)想集團(tuán)，曾任聯(lián)想集團(tuán)管理學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)及聯(lián)想集團(tuán)人力資源部副總經(jīng)理等職。王建慶女士于2001年參與創(chuàng)建君聯(lián)資本的前身——聯(lián)想投資，歷任高級(jí)管理顧問(wèn)、首席管理顧問(wèn)。

以下為王建慶女士的演講（有刪節(jié)）：

提起復(fù)盤(pán)，這里面有太多方法論的東西，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，更多還是看重復(fù)盤(pán)之于企業(yè)到底是什么，而不是鼓勵(lì)企業(yè)家去學(xué)習(xí)技術(shù)本身。因?yàn)楦骷矣懈骷业募夹g(shù)，只要企業(yè)家了解復(fù)盤(pán)是什么、大概怎么做，我相信每家企業(yè)都能找到適合自己操作的方法。

我將從四大方面探討企業(yè)如何做好復(fù)盤(pán)：

1. 在聯(lián)想，我們是怎么定義復(fù)盤(pán)的。

在聯(lián)想給出復(fù)盤(pán)的定義之前，我們先看看其他企業(yè)在做復(fù)盤(pán)的過(guò)程中面臨哪幾類(lèi)困境？

• 困境一：做復(fù)盤(pán)的時(shí)候，視角和深度不夠。

• 困境二：相對(duì)于戰(zhàn)術(shù)性復(fù)盤(pán)較為容易做好，戰(zhàn)略性復(fù)盤(pán)做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

那么聯(lián)想是如何定義復(fù)盤(pán)的呢？

在聯(lián)想，復(fù)盤(pán)其實(shí)很直白。

柳總（柳傳志）說(shuō)過(guò)一段話(huà)：“把一件做成的或者沒(méi)做成的事完成之后，需要從頭到尾的理一遍，梳理的過(guò)程中需要包含事先是怎么想的，以及在過(guò)程中出了什么問(wèn)題及其原因，及時(shí)吸收經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。”

柳總的這段話(huà)就是聯(lián)想對(duì)于復(fù)盤(pán)很精準(zhǔn)的定義。簡(jiǎn)言之，復(fù)盤(pán)更多的是在講逐步提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)能力的方法。掌握要學(xué)的東西，不重復(fù)犯錯(cuò)，就是這種簡(jiǎn)單的邏輯。

回到企業(yè)在做復(fù)盤(pán)的過(guò)程中面臨的幾類(lèi)困境，有什么指導(dǎo)性意見(jiàn)可以從聯(lián)想對(duì)于復(fù)盤(pán)的定義中汲取？

關(guān)鍵詞一：系統(tǒng)性

做復(fù)盤(pán)的過(guò)程中會(huì)不斷面臨新的困惑是極其正常的進(jìn)程，關(guān)鍵是，要把層次不一的困惑穿起來(lái)形成系統(tǒng)性的思路，對(duì)待疑惑需要具備刨根問(wèn)底的精神。

關(guān)鍵詞二：總結(jié)

做完復(fù)盤(pán)一定要有下文，要不斷的總結(jié)，不僅要總結(jié)下次復(fù)盤(pán)該怎么做，還要總結(jié)與前一次復(fù)盤(pán)的關(guān)系。

2. 復(fù)盤(pán)是聯(lián)想企業(yè)文化的重要組成部分

接下來(lái)我們來(lái)感受一下，在聯(lián)想的企業(yè)文化中，復(fù)盤(pán)有怎樣的高度。

發(fā)現(xiàn)人才&訓(xùn)練和培養(yǎng)

在聯(lián)想，復(fù)盤(pán)是一種學(xué)習(xí)機(jī)制，它是在實(shí)踐過(guò)程中培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才的重要手段。現(xiàn)在好多企業(yè)還沒(méi)有完全意識(shí)到復(fù)盤(pán)的這種重要作用。

為了更好的理解復(fù)盤(pán)的這種作用，我們用成年人的學(xué)習(xí)原理打個(gè)比方。大家都知道，對(duì)于成年人來(lái)說(shuō)，70%知識(shí)的獲取來(lái)自于自己的實(shí)踐，20%的知識(shí)是別人師傅帶徒弟，只有10%的知識(shí)來(lái)自于課堂。

那么如何讓來(lái)自于個(gè)人實(shí)踐的70%的知識(shí)變成大家的東西，就是復(fù)盤(pán)在企業(yè)里發(fā)揮的作用。復(fù)盤(pán)可以說(shuō)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的方法，或者叫一種機(jī)制，在復(fù)盤(pán)的過(guò)程當(dāng)中，往往真的能夠發(fā)現(xiàn)人才，而復(fù)盤(pán)的這個(gè)動(dòng)作本身就是對(duì)人的一種訓(xùn)練和培養(yǎng)。不論是發(fā)現(xiàn)人才，還是訓(xùn)練和培養(yǎng)，正是基于這70%的大家的體驗(yàn)。

聯(lián)想是一個(gè)大聯(lián)想

聯(lián)想是一個(gè)大家庭，lenovo只是它的一部分、一個(gè)IT的部分，盡管公眾認(rèn)知的是lenovo，但我提到的有關(guān)聯(lián)想的企業(yè)文化是建立在大聯(lián)想的基礎(chǔ)上的。

在大聯(lián)想里，被分為兩大塊，一塊是戰(zhàn)略投資，屬于戰(zhàn)略投資部分的是核心資產(chǎn)部分；另一塊是財(cái)務(wù)投資，比如說(shuō)在財(cái)務(wù)上有影響的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、在股市需要直接奠定好的投資等等，財(cái)務(wù)投資就是我們這幾個(gè)不同的投資公司。

在我們的投資公司里，聯(lián)想控股也是我們的股東，同時(shí)是我們的LP，其他這么多業(yè)務(wù)構(gòu)成了整個(gè)聯(lián)想的核心資產(chǎn)就是大聯(lián)想。

核心價(jià)值觀與方法論

大聯(lián)想的企業(yè)文化包含著兩部分：一部分叫核心價(jià)值觀，一部分叫方法論。

我們?cè)?003年梳理聯(lián)想文化的時(shí)候，就共同探討過(guò)，一直到2006年才完成，同時(shí)形成聯(lián)想文化的一個(gè)讀本。這個(gè)讀本清晰的梳理了核心價(jià)值觀和方法論。

2000年是聯(lián)想企業(yè)文化的一個(gè)分水嶺。在2000年以前，我們叫做聯(lián)想集團(tuán)，那時(shí)候我們都叫 IT；2000年以后，開(kāi)始分離出來(lái)像我們這樣的創(chuàng)建投資公司，又逐漸投資了其他業(yè)務(wù)。由于業(yè)務(wù)開(kāi)始變得較為復(fù)雜，我們開(kāi)始梳理作為整個(gè)大家庭的根文化，形成聯(lián)想控股根文化，即大家庭的根文化。對(duì)于聯(lián)想控股旗下的所有業(yè)務(wù)的首要要求就是要認(rèn)同根文化，大聯(lián)想并非賣(mài)電腦的聯(lián)想，是我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)的概念。

• 關(guān)于核心價(jià)值觀

“企業(yè)利益第一”是好多企業(yè)都有的核心價(jià)值觀。企業(yè)利益第一、求實(shí)進(jìn)取、以人為本是我們對(duì)公司全體員工的要求，如果做不到這一點(diǎn)就沒(méi)有資格做聯(lián)想的管理者。

聯(lián)想控股旗下的君聯(lián)資本有一個(gè)微信公眾號(hào)CEO Club，致力于為中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家提供服務(wù)，上周發(fā)了一篇關(guān)于柳總說(shuō)的9種人具備領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，10種人不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的文章，那里面提出的舍小家顧大家的人是有領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的，這就是我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)的企業(yè)利益第一。那這些東西是有非常詳細(xì)的定義和判斷方法的。與此同時(shí)，求實(shí)進(jìn)取和以人為本也有非常具體的描述，關(guān)于企業(yè)一些約定俗成的說(shuō)法，企業(yè)歷史上曾發(fā)生的事情構(gòu)成每一個(gè)說(shuō)法背后活生生的案例。

• 關(guān)于方法論

方法論分為三條，其一是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，可以理解為人人都是發(fā)動(dòng)機(jī)。只有當(dāng)你清楚做一件事情的目的時(shí)，你才知道怎樣發(fā)揮主觀能動(dòng)性去解決這個(gè)問(wèn)題，如果你只是簡(jiǎn)單的了解每個(gè)環(huán)節(jié)要做到什么程度，遇到問(wèn)題就會(huì)無(wú)從下手。

其二是“執(zhí)行文化”，“執(zhí)行文化”又分為三條基本原則：第一個(gè)原則是按照制度和規(guī)定辦事；第二個(gè)原則是如果遇到制度和規(guī)定出錯(cuò)，先按照制度和規(guī)定辦事，再提出修改意見(jiàn)；第三個(gè)原則是如果遇到缺乏制度和規(guī)定時(shí)，就按照企業(yè)文化辦事。

其三是“復(fù)盤(pán)”，這是整個(gè)君聯(lián)在用的方法論，而且獲益匪淺。

需要注意的是，我們?cè)趶?fù)盤(pán)的過(guò)程當(dāng)中，不是說(shuō)做一件事情就能找到規(guī)律，但肯定能找到啟示，這個(gè)啟示中一定要包含的是極強(qiáng)的目的性，這是方法論中非常重要的組成部分。

做復(fù)盤(pán)的過(guò)程中，尤其要注意需要分階段的實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，當(dāng)每一個(gè)小目標(biāo)都在復(fù)盤(pán)，你就會(huì)不斷的修正目標(biāo)，然后整個(gè)目標(biāo)就會(huì)變成瞄準(zhǔn)打而非盯著打，最后再總結(jié)出整個(gè)事物的發(fā)展規(guī)律。

3. 怎樣才能做好復(fù)盤(pán)

首先先介紹下君聯(lián)資本，因?yàn)檫@就是家在復(fù)盤(pán)的過(guò)程成長(zhǎng)起來(lái)的公司。君聯(lián)資本從2000年開(kāi)始籌備，籌備團(tuán)隊(duì)里的22個(gè)人都來(lái)自聯(lián)想。

之后，整個(gè)跟聯(lián)想自主品牌相關(guān)的業(yè)務(wù)給了楊元慶，沒(méi)有自主品牌的業(yè)務(wù)如系統(tǒng)集成代理分銷(xiāo)業(yè)務(wù)給了郭威。最后在分家的時(shí)候，柳總決定尋找新的業(yè)務(wù)方向，于是我們就在那個(gè)時(shí)候成立了聯(lián)想的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，也就是君聯(lián)資本。

剛開(kāi)始籌備君聯(lián)資本的時(shí)候，我們遇到了非常大的挑戰(zhàn)！假如我們當(dāng)初是從社會(huì)上招納有投資背景的人過(guò)來(lái)和我們一起做，那還不會(huì)很困難，然而，我們當(dāng)時(shí)的初始團(tuán)隊(duì)里中的絕大部分人只有聯(lián)想這一家公司的背景，我們當(dāng)時(shí)不知道在紛繁復(fù)雜的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里怎么去判斷哪個(gè)團(tuán)隊(duì)是能夠做成的、哪個(gè)業(yè)務(wù)才是合適的。

因?yàn)楫?dāng)時(shí)在外部，我們從事IT這個(gè)大行業(yè)，所以我們就訪談了當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)擁有頂尖軟件產(chǎn)品的公司，即時(shí)代集團(tuán)，還采訪了王小蘭，采訪他對(duì)復(fù)盤(pán)問(wèn)題的看法，最終得以形成我們的復(fù)盤(pán)報(bào)告。

在這個(gè)復(fù)盤(pán)報(bào)告中，我們形成兩個(gè)重要收獲：

• 人的作用

如果一個(gè)業(yè)務(wù)完成良好，人在當(dāng)中起什么作用？什么樣的人能起到良性作用？這就形成了初創(chuàng)企業(yè)在早期對(duì)于一把手和班子判斷的一套思路，即班子怎么搭配問(wèn)題。弄清楚了股權(quán)關(guān)系、合作關(guān)系，以及整個(gè)公司團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)關(guān)系，才能弄清應(yīng)該如何去組建團(tuán)隊(duì)。

• 房屋理論

我們?cè)趲椭髽I(yè)時(shí)候有一套框架，這個(gè)框架由兩種基本方法構(gòu)成，其一是管理三要素，即“搭班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍”法；其二叫做“劃船理論”。這些是我們?cè)?000年之前做的研究，我想強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)我們對(duì)歷史做了復(fù)盤(pán)以后，一定要站到新的起點(diǎn)上，要形成新的認(rèn)識(shí)。

早在2003年，我們就意識(shí)到了一個(gè)問(wèn)題：我們?cè)谧鲐?cái)務(wù)時(shí)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)單子毛利都高達(dá)百分之五六十，這些單子都是人力和財(cái)力成本都不高的產(chǎn)品類(lèi)，所以這個(gè)利潤(rùn)空間非常大，是一個(gè)特別好的商業(yè)模式。但實(shí)際上投了以后發(fā)現(xiàn)，客戶(hù)反饋說(shuō)他們要的是自行車(chē)但是我們賣(mài)的是寶馬，這就反映了當(dāng)時(shí)的中國(guó)環(huán)境還缺乏規(guī)范化和一致性。其實(shí)企業(yè)需要很多現(xiàn)場(chǎng)的定制化開(kāi)發(fā)，而開(kāi)發(fā)完了你要不斷的試，所以我們就對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤(pán)。

因?yàn)樵谶@之前我們有階段性的復(fù)盤(pán)，所以整個(gè)君聯(lián)資本就在這樣的復(fù)盤(pán)當(dāng)中一直堅(jiān)持到今天，每年我們都有成批的復(fù)盤(pán)和研究，整個(gè)公司就在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中不斷的成長(zhǎng)。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，我們有這么幾個(gè)可實(shí)踐的方法論：

• 一把手團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

一把手團(tuán)隊(duì)文化機(jī)制是最重要的，這種機(jī)制被那些優(yōu)秀的企業(yè)運(yùn)用的非常純熟。一把手的志向、胸懷、學(xué)習(xí)能力與用人能力非常強(qiáng)，會(huì)帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)文化里的誠(chéng)信、開(kāi)發(fā)、合作與團(tuán)隊(duì)之間的默契。

• 事為先，人為重

我們的投資哲學(xué)就是事為先，人為重。曾經(jīng)在君聯(lián)資本，我們一期基金3500萬(wàn)美元，都是聯(lián)想控股給的，因?yàn)槲覀儚膩?lái)沒(méi)做過(guò)，所以柳總給的這3500萬(wàn)美元讓我們覺(jué)得壓力非常大，這得賣(mài)多少電腦才能掙回來(lái)。那個(gè)時(shí)候我們每天都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的做投資，投了一個(gè)覺(jué)得不行就接著投，第一年投了六七個(gè)項(xiàng)目，一多半都出問(wèn)題，所以我們就不斷的復(fù)盤(pán)總結(jié)。

于是到2002年，我們提出了投資的基本哲學(xué)即“事為先，人為重”，通過(guò)實(shí)踐，我們意識(shí)到在整個(gè)宏觀大勢(shì)、行業(yè)趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)格局趨勢(shì)良好的情況下，關(guān)鍵是誰(shuí)來(lái)做。一直到現(xiàn)在，在整個(gè)投資行業(yè)里也在遵循“人為重”的投資哲學(xué)。

• 提升CEO的學(xué)習(xí)能力

成年人都有學(xué)習(xí)能力，尤其是做企業(yè)的，因?yàn)槠髽I(yè)本身就是一個(gè)實(shí)踐型的學(xué)校，不是說(shuō)別人怎么做我們就怎么做，但作為企業(yè)家來(lái)說(shuō)，一定要能舉一反三，具備從改變自己到改變整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力。

身為企業(yè)家，要不斷總結(jié)過(guò)去發(fā)生的事情，得出有益的收獲。這是一種悟性，具備了這種悟性以后就要利用執(zhí)行力，運(yùn)用到從改變自己到改變組織的過(guò)程中。

4. 我們?nèi)绾巫審?fù)盤(pán)的方法論在您的企業(yè)里落地

想讓復(fù)盤(pán)的方法論在企業(yè)里落地，要依次完成以下四步：

• 第一步：確保目標(biāo)有較強(qiáng)的目的性

給企業(yè)做復(fù)盤(pán)，目的性一定要強(qiáng)。

當(dāng)你回顧目標(biāo)的時(shí)候，一定要了解為什么要定這個(gè)目標(biāo)，如果連目標(biāo)都認(rèn)識(shí)的不準(zhǔn)確，那么復(fù)盤(pán)是沒(méi)有意義的。

目標(biāo)是一個(gè)綜合的體系，從戰(zhàn)略角度來(lái)劃分，既有財(cái)務(wù)性目標(biāo)，也有非財(cái)務(wù)性目標(biāo)，之后整個(gè)流程都是以目標(biāo)體系為支撐。

對(duì)于一個(gè)完整的目標(biāo)體系，可以把目標(biāo)分解一下，形成階段性目標(biāo)。

• 第二步：看結(jié)果

結(jié)果和誰(shuí)相比？結(jié)果要和前一步設(shè)定的目標(biāo)去比較。這一階段有可能達(dá)成目標(biāo)，也可能未達(dá)成目標(biāo)，因此，設(shè)立階段性目標(biāo)就很有必要，這樣就可以在過(guò)程中明確每一階段完成的進(jìn)度。

關(guān)于結(jié)果這一步驟，除了明確是否和目標(biāo)相對(duì)應(yīng)之外；其次要確認(rèn)的是每一階段與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的差距；最后需要確認(rèn)存在的問(wèn)題。

• 第三步：分析

在這一點(diǎn)上最重要的就是心態(tài)，如果一件事情做成了，我們要分析好達(dá)成條件的客觀條件；如果一件事情沒(méi)做成，要主要分析主觀原因。

分析主觀原因，既需要落實(shí)到每個(gè)人自身，也要落實(shí)到整個(gè)組織。如果個(gè)人和組織都只關(guān)注客觀原因的話(huà)，那就等同于放任了人在事物發(fā)展過(guò)程當(dāng)中的主觀能動(dòng)性。

• 第四步：總結(jié)

分析結(jié)束后要開(kāi)始做總結(jié)。做總結(jié)時(shí)，尤其需要注意的是不要輕易得出結(jié)論，輕易得出的結(jié)論容易造成刻舟求劍。如果船都跑了，你還鑿個(gè)洞下去撈這把劍就不對(duì)了。

關(guān)于的一個(gè)小案例：

這個(gè)案例涉及上文提到的一個(gè)軟件產(chǎn)品公司，那個(gè)軟件產(chǎn)品公司促使君聯(lián)資本形成了最終的復(fù)盤(pán)報(bào)告。當(dāng)時(shí)由于我是報(bào)告的主筆，需要訪談?wù)麄€(gè)公司跟項(xiàng)目相關(guān)的員工，然后召開(kāi)投資決策會(huì)，發(fā)表結(jié)果和表決意見(jiàn)。在座談會(huì)上，柳總總是第一個(gè)指出錯(cuò)誤在哪兒的人。對(duì)于這個(gè)現(xiàn)象，我想強(qiáng)調(diào)的是，普通員工是否敢于表達(dá)自己的意見(jiàn)完全在于領(lǐng)導(dǎo)層，如果公司的領(lǐng)導(dǎo)在復(fù)盤(pán)當(dāng)中不起表率作用，那么普通員工也不會(huì)效仿。管理者一定要善于表達(dá)建設(shè)性意見(jiàn)，這樣員工才會(huì)效仿。我們公司每一次的復(fù)盤(pán)會(huì)上，都是管理者觀察員工的契機(jī)，普通員工也了解這一點(diǎn)，也都積極表現(xiàn)，因此形成了一個(gè)不錯(cuò)的氛圍。在這樣一個(gè)活躍的氛圍下，君聯(lián)資本的會(huì)議總是能碰撞出很多有趣的東西。

總的來(lái)說(shuō)，關(guān)于如何讓復(fù)盤(pán)的方法論在企業(yè)里落地的關(guān)鍵，就是各層管理者與員工在復(fù)盤(pán)當(dāng)中是否起到積極的作用，以及什么事情需要復(fù)盤(pán)。

(全文完）

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