題圖：UC創始人、阿里移動總裁、阿里媽媽總裁、阿里巴巴合伙人、天使投資人俞永福先生

對俞永福先生的好奇，來自前兩天與朋友閑聊間的提及，“俞永福是一位很有個人魅力的企業家，最早他曾是君聯資本的副總裁，2006年加入UC成為了一名創業者，在他的帶領下UC駛入了「快速道」，如今他又成為了阿里巴巴合伙人、阿里移動事業群總裁。無論是做投資還是創業他都是一把好手，這么優秀的人物「肚子里一定有很多貨」，為何你們不做一期他的內容呢?”

的確，這些天投投翻看了很多俞永福先生的內容，這位互聯網老兵這些年所做的一些觀察思考能給你帶來一些啟示，相信今天的這篇文章就是一個很好的說明。

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第一道坎

我是一個稍微特殊一些的創業者，在創業之前我還做了六年的投資人。本次我想跟你分享自己做創業投資以來的一些觀察思考。

我有一個感悟，成功的路有很多，但摔跤的地方總歸是那幾點。所以，我們雖然不知道創業成功的路在哪兒，因為需要自己慢慢找，但摔跤的地方分享出來，可以供你借鑒一下。我將這些摔跤的地方總結為「UC的九死一生」，其實也就是「創業的九道坎」。

第一道坎：產品——產品是1，市場和管理是0。

通常我們認為，在中國做互聯網企業要過三關：產品關、市場關和管理關。但我的基本認識是，在創業初期，產品永遠是一，市場和管理是后面的零。所以，剛開始，我經常開玩笑說公司里面有兩個最沒用的人，一個是我們前臺，一個是CEO，因為其他都是工程師，都在做產品。

這個時候，你提什么市場，沒用，管理，管理做得再好又怎么著呢。

在特別早期的時候，我覺得你的資源一定要在一個地方集中，就是產品。這包括在我們搭班子的時候，核心也是產品的班子，如果市場的班子進得過早，我看到太多的情況其實是對公司的干擾。為什么?動不動就在想，我們怎么樣做Marketing，怎么把用戶量發展起來，這個節奏是不對的。

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第二道坎

第二道坎：融資——找個好副駕。

創業者應該把投資人當作副駕駛，創業者相當于司機。他們共同之處就是都在抬頭看路，看行業的未來發展，看企業;兩者的差別就是方向盤在司機手里，副駕駛再急也沒用，尤其在中國，基本不可能越界。

在美國，你還說我換一個司機，在中國，這個投資人千萬別想這個事，搶方向盤結果一定是車毀人亡。司機的樂趣在哪?雖然手忙腳亂，一手方向盤，一手掛擋，但是這忙的是樂趣，有人就喜歡開車，有人就喜歡坐車，像我就喜歡開車，所以我就創業了。

反過來副駕駛看路的能力也要很強，但不見得你要能開車，有時候人家急了，哥們兒車靠邊，你來開我坐那行嗎，也不行。

但是副駕駛有一個權力，人家選車，這么多車人家要選一輛車，對于創業者來講沒辦法，我們天生只有一輛車，對于我們最大的挑戰，要告訴投資人我們牛逼的是什么，往往奧拓開出奧迪的速度來，這是牛的，這其實是比我們司機的本事。

另外，我覺得找一個好副駕駛，越早的時候影響越大，因為無外乎今天這個市場，其實錢越來越多，原來投資人對創業者做盡職調查，現在越來越多的是創業者對投資人進行盡職調查。

比如，我們可以找幾個被投企業的CEO，問問那幾個兄弟，大家合作的是不是愉快，到底好不好啊。總之，副駕駛對于公司未來的發展，影響是非常非常大的，尤其在早期投資。

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第三道坎

第三道坎：市場——避免「成長死」。

市場是很多創業者經常通不過的一個大坎，在這一個坎大量的創業者經常出現「成長死」這一現象。什么意思，就是我們認為自己能力很強了，所以在市場上就跟打了雞血一樣投入資源。

但是企業，其實最后自己跑的速度過快，把自己累死了，這樣的案例特別多。就好象你才上路幾天，就開著奧拓直接上高速了，上高速不過癮還非要開到兩百邁。市場這一關在創業早期出現的時候，它最大的風險就是會打亂你的節奏與產品打磨。

我有一個很重要的衡量標準，如果出于商業化的用戶發展，在我整個用戶發展里超過50%，我都認為是紅燈區了。假如說你今天有十萬的用戶增長，有五萬是買來的，這絕對是紅燈區，也就意味著什么，你產品自己去拉動用戶成長的動力是不足的，花錢你花得過BAT嗎，錢一停，你的用戶可能嘩一下就下去了。

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第四道坎

第四道坎：中型企業——最危險的階段。

從我的創業經驗來看，我明顯感覺到UC發展的幾個階段是不一樣的，大概在一百人以前是一個階段，我覺得那個階段最有效的管理方法就像游擊隊，告訴大家，聽著明天我們向東打，整個幾十人都向東打，不分什么產品、研發、組織，所有群體，我覺得游擊隊的組織效率是最高的。

我開始第一次組織變革大概是在2009年的6月，那個時候我們接近400人，我明顯感覺到400人的管理要進行一次變革。為什么，因為開始出現二級的管理架構。

這個時候，直接站在桌子上告訴400個兄弟我們明天向東打的方式，已經不太不好使。因為這時候你開始出現了多目標，你需要A小隊明天早上到達某個山頭，B小隊明天六點到達哪個地方。這就要從游擊隊改成正規軍了。

當我們有2000人左右的時候，我們進行了第二次管理變革。這次管理變革的核心思想，又是從正規軍轉向野戰軍。前面需要正規軍，一點點習慣郵件的溝通，部門的會議，機構工作會怎么開，我們需要對表等很多細節，但公司人員到了2000人左右規模的時候，我發現人數在上升的同時其實大家的效率在下降。

所以我說從正規軍向野戰軍，要把他分成幾大野戰軍，華北野戰軍，你這個軍團就是要全鏈條的能力的閉環，從目標的設定，隊伍的建設，到打仗，別事事都找中央軍委。

其實，中型企業最危險。因為當我們還是小而美的時候，拼的是速度;但當我上了一定的規模，速度降下來了，但是勢能卻不能像BAT那么大。

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第五道坎

第五道坎：競爭成人禮——要翻過去的幾座大山。

初創企業，是不愿意和別人發生正面沖突的。但當問題真的來臨的時候，一定要直面競爭。

隨著你的業務發展，競爭、作戰就是你的成人禮。但你的競爭和作戰都不在早期，我看很多小公司說BAT怎么超，我說開玩笑，俗一點的話，人家還沒看得上你呢。我的建議是，能當潛水艇絕對當潛水艇，別讓大家伙盯上。你一旦當不了潛水艇，真的就要快速上浮，必須立刻建立你市場的正面的品牌。因為在潛水艇的階段，基本上你的品牌都在發燒友的群體，并不是在大眾群體，一旦上浮，就必須立刻做品牌了。

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第六道坎

第六道坎：創業中年危機——革命信念。

這里要講的是，看看你自己，還有你的隊伍是否有革命的信念。任何一個創業公司，時間上最完美的曲線是什么，三個三年。第一個三年活下來，找對產品方向;第二個三年發展壯大;第三個三年實現理想。

大家想一想，任何一個BAT或者大型的企業沒有十年是達不到這個高度的。你看一兩年上去了，幾年他有個衰減，上得越快，說明你不扎實，摔得也快。

這里挑戰的就是創業團隊在時間上的壓力。23、24、25歲一票人創業了，創業七八年之后，你想想也是30到35了，這個階段結婚的壓力，買房的壓力，老婆的壓力，丈母娘的壓力，各種壓力都在上升，25歲的時候一人吃飽全家不餓，沒那么多壓力。

所以說你看到中國的互聯網企業到了創業8、9年，如果你沒達到一個高度的時候，其實這個創業中年危機問題特別容易爆發。這時候，如果你和你的團隊擁有革命的信念，說不定就能堅持下來了。

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第七道坎

第七道坎：IPO——一場婚禮，一個儀式婚姻的開始。

我們看馬云，看雷軍，上市的時候都很淡定。為什么，首先因為不是頭一次了，其次因為這僅僅是婚姻的開始。市場好的時候結婚的人特別多。反過來你想想，中國的創業公司有多少人你今天就可以預測一定會離婚的，其實在國際資本市場里面沒有20億美金，根本都不會進入主流基金和投資公司的標的。

理性的講，IPO就是一場婚姻，如果你IPO了這才僅僅是這場婚姻的開始，而且婚姻之后，就不是戀愛的時候1+1的生活，一旦結婚了那是1+1+N的生活，你后面還有丈母娘，還有孩子，還有好多，你需要按季度報道的。

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第八道坎

第八道坎：管理——文化、蛻變。

一個企業就像一個孩子，他有他的名字、性格、成長，我們都希望自己的孩子未來出人頭地，但是過了18歲以后，他的性格已經固化了，你已經很難培養他的性格了，所以我們企業的性格和企業的文化，就像孩子一樣，要看你早期怎么建立。

時至今日我覺得UC沉淀了一個很好的企業文化，我們內部叫「大五文化」——大學五年級文化。為什么叫「大五文化」?我自己覺得人生最有激情，最勤奮，最自我驅動那個階段就是大學的時候。

而互聯網團隊，激情、勤奮、簡單、自我驅動是最關鍵的，不是靠管理，這么早就靠管理，那你后面這么多人的時候怎么管。

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第九道坎

第九道坎：兄弟——福氣!義氣!

大家想過沒有，創業時最大的風險是什么?是班子，如果班子分裂了，其實意味著你這次創業失敗了。方向大家可以調整，錢沒了可以找錢，但是創業的班子分裂了，就意味著這次創業其實是失敗的。

我覺得創業，需要三個「F」：

第一個F就是Friends。創業的目標就是爬到山頂，爬到山頂的時候，是你一個人欣賞風景還是有一票兄弟跟你一起欣賞風景，我覺得有一票兄弟跟你一起欣賞風景是幸福的，一個人欣賞風景是孤獨的。

第二個F是Family。因為創業路上很難平衡，家庭的時間，事業的時間，馬云有一句話叫做年輕的時候工作就是生活，老的時候生活就是工作。

第三個F是師父。就是在每一個階段，我們都能夠找到「三人行必有我師」的這種交流的對象，能夠在這種一些關鍵問題上能夠互動，點撥，我覺得這是很幸福的。

當CEO，當一把手，其實是一個非常孤獨的崗位，為什么，有些時候有些事你連跟你的搭檔都不適合談，需要你自己想清楚，這時候你反過來需要一個在外面的你的這種師父或者是老師，這樣的人去溝通，所以我覺得如果你的創業路上能有這三個F，那你一定能很幸福。