縱觀王興創辦的項目，從校內網的UI全抄FB，飯否對推特的抄襲，美團對Groupon的模仿，一直延續跟風的策略，從來沒有做創新。在一開始創業的時候，王興每天負責瀏覽上千個網頁，去評估什么樣的項目靠譜，同時團隊按照王興選擇的方向進行項目開發。他們的項目很難說得上什么理想和情懷，因為一看項目不對頭就馬上撤掉，所謂的堅持，所謂的改變，所謂的迎難而上，都比不上這個項目沒用戶。就說頗為悲情的飯否網，也只是一開始試著玩兒，后來積累慢慢用戶，有點火起來了。那個時候，王興團隊馬上放掉目前主力運營的海內網，本質來說，海內網算是升級版校內網。飯否網的火爆純屬偶然，換一個創業團隊，要么潛心只做飯否，去研究把握尺度，要么就會直接關停，服務器成本的浪費，雖然沒有多少銀兩，也不是任何一個創業團隊希望看見的。

如果說這是執行力強的表現，換99%以上的創業者采用這個模式，一定必死無疑。項目快速試錯，迭代改進固然沒錯，但那只是針對同一個項目，應對不同的市場變化做出的具體改進和迭代，而快速試錯放在一個項目又一個項目的轉換，甚至做一下看看再說，顯然不符合初創團隊精益運營，這樣的創業模式，看起來更像是一種揮金如土浪費時間的敗家玩法。一個抄襲自國外的項目，即使已經被證明的成功商業模式，往往面臨著本地化的問題，本質上來說，少有直接抄襲外國項目，一絲不改而成就成功的，期間項目經歷的克服困難，理解市場，突圍而出，到迎來最后的成功，是一個項目從0到1必經的成長過程，直到最后，這種抄襲本身就是不斷顛覆自己，造就輝煌，而王興團隊顯然對此并不熱衷。所以在校內網一片形勢大好卻缺乏資金，團隊內訌，賣給人人網的結果也毫不意外。

創業到了這一點，有資格這么任性的原因，大概還因為王興是個富二代。

這不是一個普通創業者的勵志故事，也絕對不是一個富二代成功逆襲上位，突圍而出的攻堅故事。今天的美團網也許規模龐大，近千億銷售額，也難以說得上是成功的模式，事實上，剩下來的團購里邊，不管是美團還是大眾點評，都在摸索團購的轉型方向。

保守，快速學習，這是在閱讀有關王興的書“一勝九敗”，筆者最大的感覺，如果冷靜下來看，王興這類型的富二代創業者若是有一大堆，那絕對不會是一件好事。

因為整個歷程里邊，做得好的校內網，玩不過有錢的人人網，打下先發的飯否網，成就了后來居上的新浪微博，在團購的巔峰時期，壓過美團風頭的是一波海歸，連續創業者，CEO，似乎用任何評價去形容美團團隊，都有失偏頗，千團之后只有美團，誰也無法否認他們打了一場堪稱教科書級別的漂亮戰。

在整個創業的過程中，王星往往是看得準做得好的那一個，而后來往往是被財大氣粗的土豪逆襲，結果上來說王興團隊并沒有承載起一個草根逆襲的故事，美團的成功得益于對手的出錯，即便在最喧囂的年代，慢就是滅亡的論調中，美團做自己該做的，執著，激情四射的標簽難以在這個團隊的身上看到，卻又偏偏時不時地閃現。如果不是當時遭遇資本市場的冬天，排名前三的團購站有一家完成上市，今天王興團隊在做的就是另外一個項目了。

美團今天的勝利，事實上是取決于持續的學習，精準的判斷，還有熬，把對手熬死，成為剩下的那一個，仔細思考，大量的外國項目，為什么王興每每踩中要點，抄得對，為什么一樣是資金缺乏，卻沒有重蹈校內網的覆轍。比美團網有錢的人多得多，而為什么他能熬到最后，笑到最后？

筆者認為，其中有許多值得O2O創業者思考和借鑒之處，甚至可以管中窺豹，拿捏得住美團到家的邏輯，事實上，一直奉行精益戰略的美團，本地商家服務連接用戶這件事上有著獨一無二的理解，而且以美團網在生活服務領域的交易規模，在眾多互聯網公司里邊，極有可能成為一個生態級O2O到家平臺。

貓眼電影不是偶然，團購時期的招數，其實也是美團的DNA

時間回到2010年，那個團購初起的時代，到處都是關于團購的新聞，電視上，地鐵里到處都是團購的廣告，葛優為拉手代言，廣州公交車車身上刷著窩窩團的宣傳，主打高品質的團購的24券頻頻曝光。不只是后來者，百度、騰訊、人人，淘寶網，各大公司陸續推出團購網站。在這個背景下，甚至孕育出一大波團購導航，而團800就是其中的佼佼者。

在非常短的時間里，整個市場快速地培養出消費者的團購習慣，如果沒有用過團購，都不好意思說自己玩過互聯網，甚至會被同事冠上冤大頭，傻帽的標簽。各家團購的打法也各不相同，有主打電影的團購如滿座網，有主打郵購的聚劃算，有主打廣州本地化的窩窩團，有主打高毛利自建物流的拉手網。

回歸到本質，整個團購行業的趨勢在向著兩個方向走，一方面，是Groupon的高毛利模式，這個模式顯然更加重視品控，代表是拉手網，自建物流，郵購，餐飲類是拉手網早期的重要策略，另外一方面，是結合中國特色，主打低毛利，高頻次的模式，這個方向的標簽SKU就是KTV，代表是美團網，邊緣城市開展郵購培養用戶習慣，普及美團團購，主要城市以票務，KTV這些低毛利SKU作為切入點打開市場。

對地面商家來說，品牌沒有用，最重要的是訂單

當時一個有趣的場景就是，拉手網大規模投放廣告，使得品牌快速在全國范圍內鋪開，美團網的團隊去談商家的時候。往往能夠在電梯里邊看到拉手網的廣告，而商家每天要都要接待十幾波各種團購。不可能每一家都談合作。自然會傾斜資源。最早拿下商家，就意味著占據先機。

拉手網龐大的地面銷售隊伍，加上鋪天蓋地的廣告，相對美團網的業務員來說，想要和拉手網競爭同一個商家，無論是難度還是業務員的士氣都處于下風，王興為此還專門跑去找阿里巴巴取經，得到的一個答案就是，對商家來說，品牌沒有用，最重要的是訂單。

有了這個答案，美團網開始了一場關于成本效益的擴張，筆者認為在這個時期，對美團來說就是如何低成本獲取活躍用戶數，有人就意味著有訂單，意味著能夠往后延伸，拿下商家，在這個層面，美團網和拉手網是平等的，消費級領域中，電影票和KTV都是低毛利，高頻次產品，許多團購站只是將其作為互補，而非主流，當郵購這種高毛利的模式被驗證可行之后，這兩個產品幾乎沒有人去做。

就在一眾團購熱火朝天地圍繞著優質商家轉的時候，美團網開始了一場農村包圍城市，邊緣品類主力運營的策略，你們打城，我就打鎮，你們來鎮，我再撲殺回去，打城。你們用高大上的辦公室，我們就在你看不見的地方落腳，不只是不打廣告，運營成本也要做到極致。由于錯位競爭，沒人爭奪，這讓美團網不需要維持龐大的銷售隊伍，也不需要為了招商而找個漂亮的門面，運營成本和營銷成本節省了一大截。這使得在資金并不算充裕的他們，憑借著低毛利，甚至每張電影票虧損一塊錢的模式，快速獲取了大量的用戶，又以用戶為基礎，獲得商家的合作，事實上，筆者在調查一眾團購，美團網也許不是前五，在商家中的結算賬期是有口碑。

一邊是通過大量燒錢獲取用戶，通過大量的品牌公關，來塑造形象，進而綁定商家合作，一邊則是通過精益運營將中間節省的成本用于刺激活躍消費者人數的增長。為商家創造價值，同時從商家層面考慮，盡快縮短結賬周期，進行一系列終端改進。雙方都能為商家帶來訂單，而兩種策略孰優孰劣自然一看便知，在商家的感知中，也許一開始更喜歡和拉手網合作，聲勢浩大，鋪天蓋地的廣告讓人不用擔心自己的賬款不見，做美團網本著做著反正不吃虧的態度，往下由于結算和訂單量的增多，兩家的區別就對比出來了。訂單，用戶，流程，拉手網即使想在這些層面多做功夫，恐怕也沒有多少錢可以運作了。

再看看美團今天明確執行的T戰略，代表者的貓眼電影，其發展歷程和美團當初執行的策略如出一轍，第一個做電影票的有豆瓣，份額最大的也是豆瓣，貓眼電影從業務到硬件，包括推廣策略，在前期全部跟著豆瓣走。打印電影票，他們是去影院看豆瓣的機器下邊的機器供應商，然后順藤摸瓜摸過去的。而有意思的是，貓眼電影起初并沒有獲得大力支持，從出成績到最后確定為集團戰略，美團從頭走了一遍流程，一輪又一輪討論，最終也一樣是通過業績來決定其為作為一個獨立運營的項目，反觀作為帶頭者的豆瓣電影，則是主動出售業務，退出這一塊市場，完全變成一個影評之地，讓貓眼電影趁著空擋，進一步加快擴張的步伐，這和美團的歷程何其相似。

筆者認為，執行T戰略可以有很多可切入業務，為什么是貓眼電影？本質上來說，當時市場上已經有豆瓣電影這種前車之鑒，模式被證明可行，相關的流程和環節，美團網都可以直接借鑒抄襲，同時由于團購影票，美團網在電影院的資源是有積累的，做貓眼電影有著先天的資源優勢，不需要從零開始進行大規模建設，需要解決的僅僅是技術上，流程上的對接問題，顯然貓眼電影是一個頗為保險的切入點。正是美團的不冒險DNA和精益運營氣質決定，美團上門目前并沒有獨立成一個業務模塊，而是作為團購的一種服務的互補，而美團也不直接介入，只是采取直接接入第三方到家服務的方式開放平臺，甚至作為餐飲O2O代表的美團外賣也并沒有歸入美團上門，從過往的經歷來看，就不難理解美團采取的策略了，不冒險，不做第一個，還沒看明白的時候，堅決不會進入，如果業務數據可觀，接下來美團分拆，上門獨立成為美團到家，成為一個和美團網獨立的模塊，傾盡資源推廣，也絲毫不用意外，按照結果推進，不試錯一直就是美團的運營風格。

美團上門只是一次試水，保守風格和保險策略是潛規則，T戰略和上門有本質區別

繼貓眼電影之后，美團陸續推出了美團外賣，美團酒店，基于本地生活服務地面團隊的優勢，商家資源，地面推廣，用戶覆蓋做的極其到位，美團網新推出的這些業務交出了一份漂亮的成績表。其中美團外賣，更是開辟了一項O2O上門的新業務。

在T戰略的框架下，美團網精益的地面推廣優勢得以釋放，作為代表的就是美團外賣，它并非是一項從0到1構建的業務，團購做的本地服務里邊，餐飲占據半壁江山，加上外賣與團購強調的性價比不同，更為注重的是用戶最后一公里的體驗，而一些餐飲自身就有外賣業務，也就是說，在商家的資源上，美團外賣和美團美食是有重合度，但不會沖突的不同渠道不同模式的業務，推出美團外賣等于是基于原先固有投入成本上的一次增量，也只需在系統的后臺稍微添加數據接入接口即可。這正如同美團電影票和貓眼電影強調的觀影場景是不同的，前者的優勢在團體購票和價格優惠上，而后者則是在用戶體驗和訂位上。換句話說，要是你的女朋友想看電影，總不能因為沒團購而不看，這個點兒，就是想盡辦法快速搶到好位置的電影票，什么價格都已經不重要了，說不定能打動女友，進入下文。

筆者一直認為美團外賣和餓了么雖然都是在做餐飲O2O，都是在做外賣，但是雙方是有本質的區別的，無論是用戶群體還是雙方運作項目的策略，美團外賣并非是大膽地圍繞校園市場和白領市場擴展的新建業務，它只是在服務于已有的用戶和商家，把服務和用戶連接起來，只要有商圈的地方，就有美團，確保用戶的一體化生活服務消費體驗，而餓了么則是只要有目標用戶的地方，就有餓了么。美團外賣是一種運營上的增量。在戰略層面而言，并不是美團網切入O2O的信號。

同時，也許對于各個電商巨頭來說，O2O是一個巨大的風口，作為創始人的王興自然也能看到這個機會，卻不一定會做，即使做，卻一定不會傾盡資源去培植某一項業務，整個美團到家的運營邏輯里邊，到處都充滿了保守的味道，接入服務的服務提供方自然不必擔心自身業務被蠶食和復制，因為美團的DNA里邊和到家這種被轉嫁了風險的項目犯沖，你怕被搶了蛋糕，其實人家壓根還怕這塊蛋糕太油膩，也許沒有營養。T戰略的另外一個角度，其實還有分攤風險，把握機會，不把雞蛋放在一個籃子里的考量，怕和拓展業務，增量市場這些宏遠的長期目標毫無關系。短期數據如果不如意，任何一個小T業務都會快速結束的。

市面上現在流傳出的許多并購傳聞，基于美團的T戰略，難免的美團被推上風口浪尖，只是從業務層面上看似互補的一些業務，實際背后是兩套不同的運營邏輯，在服務市場沒有進入零和博弈階段，談到合并都太遙遠，至于是不是有超越公司層面，源自于資本方面的考量，這首先要建立在兩大業務的投資方都能獲取好處，而一旦合并，已經有大量現金流的美團，其自身的精益優勢將被合并而來的業務摧毀，在市場規模上，這些外部項目諸如點評，和美團的用戶重合度極高，對市場規模第一的美團而言，規模不會出現任何增量。這筆買賣對美團網的投資方，怎么看都不像是一筆劃算的買賣。即使是資本層面的訴求，雙方合作合并的前提，必須是共贏的。

美團上門的O2O具體有什么不同？

首先，在接入服務方面，是采取入駐審批的制度，首批入駐的商家有趕集易洗車，嘟嘟美甲，e家潔等，業務涵蓋上門美業，上門家政，上門洗車，都是一些明星項目，一些標準化的產品，在美團APP的底部點開上門，界面呈現四個規整的模塊，去分別擺放這些業務，恐怕很長時間內這四個模塊都不會有變動，申請是持續開放申請的，但第二批商家入駐的時間仍然是個問號，而即便市面上有大力推廣的玩家，以美團網過往的策略，也不會是第一個吃螃蟹的人。

其次，由于上門業務在形成規模之前，離散的需求，和碎片化的市場，決定了這些業務在前期會投入較大的運營成本，而且在拓展業務方面，恐怕是一個長時間事件，美團網直接介入的可能性較低，而作為依靠第三方打通上門業務的美團上門，其規模也受到合作伙伴發展的瓶頸限制，注定不如那些本就做著自營到家的平臺。即便是北上廣深，美團提供的服務也并不完善。

最后，或者對別的平臺而言，申請服務接入的第三方，除了需要擔心自身數據被竊取，甚至平臺背后投資的到家業務會借此發展自身業務，申請入駐美團恐怕還需要不少耐心，其背后，將會是美團團隊對整個業務的思考，甚至一段漫長的等待后，服務提供方會得到拒絕的答復。美團追求的精益運營策略，會讓他們以自身骨干為重要的考量。只把美團上門看成是導流的項目，估計難以達到目的。

筆者認為，做本地生活服務的美團網，與以地點為單位的O2O業務有不少重合的地方，但這樣的重合是有前置因素的。美團網面向的商家，是以商圈為單位聚集的，采用的是用戶到店消費模式，而目前的O2O則是服務到消費者的最后一公里，兩者運營成本，定價邏輯，服務形態都有所區別。

筆者認為美團網的流量，歸屬于生活服務領域，不等于O2O上門流量。美團網做的是商圈消費，基于商圈同質化中小商家較多，同時這部分商家未形成自己的品牌號召力，對互聯網導流存在需求，在上門這一塊一片空白，可能是一種增量，也可能毫不相干。商圈消費與O2O服務上門的交集的部分在于，以商圈為中心，輻射向周邊三公里的住戶圈，由商圈商家向周邊住戶直接提供服務，也即是基于地點的服務。只有對這些地段住住戶有深度理解，并建立在商圈的基礎上尋找相應的服務提供方，O2O服務提供方才能夠契合美團上門，促進自身業務的發展，在這種邏輯下，接入美團業務的C2C服務平臺，即做好服務雙方之間的對接模式會得到長足發展，而美團上門的想象空間，可能是基于消費數據層面的思考。前期采取的精益運營，加上團購是去商家利潤的模式，除了極個別的業務員慫恿，商家刷單的意愿和可能性較低，美團消費數據的數量和質量，可能是電商玩家里邊最好的。