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最近，投投對創業中的兩類狀況深有感悟：一類是剛開始創業的時候，大家特別有勁，半年后團隊士氣逐漸喪失；另一類就是剛融到了錢，在外人看來最風光的時候，公司內部卻士氣低落，合伙人開始鬧分家。?

如何找到合適的合伙人？

如何提升團隊的管理效率？

如何促進團隊內部之間的融合？

前段時間，投投讀到了王建慶女士的這篇文章，讓我對這些問題，有了全新的認識。王建慶女士曾對聯想歷史上重要的成功及失敗業務進行過系統的分析總結，對考察、判斷CEO及管理團隊，和如何對被投企業提供增值服務做過深入研究，在她看來，最終決定一家公司成敗的關鍵是，CEO是否掌握了驅動企業內部的方法。

1. 選人的原則：事為先人為重

君聯資本在2000年開始籌備，團隊都是聯想出身。那個時候我們一點也不懂投資，為了學習，我們在中國的創業者中做了個調研，一個一個打電話、面談，問他們什么樣的投資人最歡迎，創業中你們會遇見什么困難。最后，我們總結出了中國創業者的兩大難處：

第一大難處：就是沒有錢；

第二大難處：就是從來沒有人教他怎么管理，完全都是自己摸索。于是，除了投資，幫助創業者做好管理就成為了君聯資本的一塊增值業務?；诰撡Y本在做了一些失敗項目的復盤，我在找人、團隊融合、運營管理方面也有一些心得感悟。

我們有一個原則： 事為先人為重。選人應該在能力強的人里選認同你價值觀的 。對于不認同你的人要看什么原因，有沒有可能轉變，沒有可能的一定要解決，不能嫌麻煩。

雖然說是CEO看能力選人的， 但實際上創業早期雙向選擇的特征很明顯，創業者自己也要具備服眾的能力 。第一個就是自己的業務能力。如果創業階段的CEO只負責人事或者財務，時間長了有可能大家對你不是太認可。

因為創業時期能早點解決生存問題，給大家賺錢是最重要的。所以說，創業早期的CEO最好是業務能力強，技術過硬、能拿單子、能整合資源。等企業發展到一定階段時，戰略、管理這些要求就上來了。 你在早期的時候要想服眾，業務能力強是必須的 。

CEO自己的精力是有限的，所以手下要有獨當一面的帶頭人，這個帶頭人是可以接受任何事的挑戰，包括一些雜事。創業狀態往往是一個蘿卜幾個坑，那些快速成長的企業也類似，當你看到一個蘿卜一個坑時，這個企業可能就該走下坡路了，所以創業階段每個人做很多雜事兒是非常正常的。另外，這個帶頭人如果堅信公司的發展，未來想成為一個獨當一面的管理者，這些臟活累活對他都是學習和歷練。

如果你挑的這個帶頭人是專家型的，那你要想清楚，是不是一定讓他干臟活累活。當然，我覺得，早期企業大家一起干活的創業氛圍非常重要。骨干們的帶頭作用尤為重要，如果這是一個需要帶人的專家，就應該也要做其它的事情。

這時候很多創業者就會說，我剛開始一沒資金二沒實力，找不來人。我來跟大家分享雷軍的一個經驗。當年他做金山的時候，金山的業務一度非常差，走下坡路，員工紛紛離職，當時公司只剩下27個，作為CEO怎么辦？這是九十年代，沒有錢，也看不到前途，雷軍怎么做？

首先，他很自信，認為在北京1000多萬人里找幾十個人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他讓朋友推薦，把做軟件的牛人列了一個清單，大概20來個人，然后就請這些人吃飯，差不多平均請每個人吃了三頓飯，最后找來了兩個人。

除此之外，他還去清華大學，逮人就問你們計算機系誰學習最好，他就到人家宿舍里坐著不走，講什么呢？講他對這個公司未來發展的理想，講他要做這個公司基本的價值觀，當然也講技術。

所以創業者們要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，這很重要?，F在獵頭服務比以前發達很多，但找感覺這件事，是別人替代不了的。

2. 團隊的三個重點：合伙人、空降兵、公司元老

有了人，不代表就有了團隊。創業團隊在成長過程中需要不斷調整，創業團隊很難一開始就是完美的，所以我們要接受不完美，但最好能提前減少問題的發生，比如，創始團隊的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。

第一，想要團隊不分裂，不要忽略合伙人的感受 。前不久我接觸了一個創業的CEO，他說他創業找了一個非常信任和了解的人——中學同學，在前3年兩人也是非常默契的。但今年在沒有任何癥狀的情況下，這位同學提出了辭職，搞得他非常被動，在公司造成了特別大的震蕩。

然后他跟公司里的人一個一個地談，最后有百分之六七十的人愿意留下來，剩下的人跟同學走。他說怎么也想不明白為什么，后來跟這個人聊天，就問什么原因，對方說因為覺得跟他在一起特別壓抑，什么事都是你光鮮，你是老大，我永遠都是老二。

第二，不要空降高管一進來，就委以重任，試錯成本太高 。引進人才的融合問題也是大部分創業公司都會遇到的。在創業的時候經常會說，我們就缺一個COO或CTO，人來了就一切都解決了。

這個時候你往往會對空降兵抱有非常高的期望，也為了盡快考驗這個人有沒有能力，然后把公司所有能給到的條件都給他，賦予他的權力特別大對他特別信任，招進來以后，蜜月期一過，馬上就不合適了。

其實找空降兵跟找合伙人是一樣的，一定要在能人中找價值觀相同的。引進來之后，先讓他做能看到結果、目標相對單一的事情，這是因為通過做短期看到結果和目標單一的事情，讓他來了解公司，讓我們來了解他。

空降兵的問題，大家老說是文化的問題，我們拿裁縫舉例。比如你找一個八級裁縫，要用絲綢做唐裝，但他是做西裝的，結果你把上好的絲綢給他，讓他上來就做絲綢唐裝，他能做嗎？你想想，你把公司那么多的資源和時間成本給他了，他一剪子下去剪壞了，公司所有的人都看著他，說老板找了一個師傅，把事情做得這么砸，然后大家就不愿意配合。

但是如果你先給他一個布頭，讓他去做鞋，如果他基本功扎實且有悟性，一次就能做好，然后我們再給他大一點的布做個短褲，他如果善于學習總結，幾次就可以做你要的唐裝了。這樣風險也會降低很多。

前面每一次的成功都是他在公司建立信任的過程，同時也是他了解公司，了解公司做事風格的過程。 但是招他來該給頭銜，該給待遇就給，不然可能招不來 。但是進來后要有一個逐漸進入角色的過程，切忌高薪請來后就著急要大成績。讓空降兵成功是每一個CEO的重要責任，你要幫他創造條件，提供幫助。

如果你屢次沒有用好空降兵，員工會有三種心態：

1）、覺得你都用外人，永遠輪不上我們，對公司會沒有熱情。

2）、你老說我們不行，你找來的人也不行，對CEO會失去信任。

3）、第一次配合、第二次就觀望、第三次就可能拆臺，讓他早點兒走。所以必須在前面就把它當成一件特別重要的事情來設計。

第三，對公司元老，不能拿權力當回報 。創業團隊大部分是以信任為基礎建立起來的，但是建起來之后可能會發現他未必是你未來的核心成員，不要認為跟你創業的一定是核心成員，這就是考驗你是不是把企業利益放在第一位，把感情因素拿掉了。

但一定要想好創業元老的待遇，給他們相應的回報，這樣給后來的人也是一個積極正面的信號，他們會覺得對公司有貢獻的人老板都是記得的，千萬不要做卸磨殺驢的事，后來的人會看著你是怎么對公司的元老。

3. 管理的三個核心：信任、共識、考核

創業初期，大多是小團隊，暫時沒有建立完善的規范必要，但對于日常的活動，還是要有基本的規則的，這里有三個核心：

第一個核心，信任。CEO的行為是員工的榜樣，可信是最基本的要求 。我在跟一位創業企業的CEO交流執行力的時候，他提到公司中存在著一個普遍的現象：通常是開會的時間到了，人總是到不齊，有的時候甚至連主持人都沒按時到會，然后就需要逐個給沒來的人打電話，問能不能來、幾時能到，這個現象讓CEO很頭疼。

后來我從公司內部的干部、員工那里了解到，這位CEO有時候安排好一個會議，到開會的時候自己卻沒有來，也不會提前打招呼，害得大家在會議室里等半天，最后等到他「臨時有事，改日再開」的回復。而且大家說，這只是個最小的例子，還有很多公司的決定都是朝令夕改的，慢慢大家也習慣了，并且覺得公司任何事情定了都先別動，后面肯定還會改的。

做業績的時候CEO更要說到做到。我們作為創業者不能說我們是創業公司，能做到哪兒就做到哪兒。我見過一個CEO，比如今年公司的目標最好能到800，他非要把目標說成1000，為什么呢？他說我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。

后來我就問，你說目標1000他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎勵他呀？他說是??！我說，那你的意思就是說不完成公司目標也可以獎勵了？后來他說這樣做好像不合適。我說這樣大家就會認為，老板說的事情都可以打八折。

柳總（柳傳志）強調的是「做十說九」， 如果每次說出來的東西都是做出來的打九折，員工就會想，老板說的目標我們每次都能超額完成，會越來越有信心 。

第二個核心，共識。決策前遵循溝通機制，決策后在執行層面要有共識 。關于溝通我覺得還是要形成機制，不是你想怎樣就怎樣。比如多長時間必須要談一次心，多長時間要有一次務實會，什么時候是務虛會，務實會干什么，務虛會干什么。

至于決策前的溝通，不能大家到辦公室才知道今天要做什么決定，一定是提前溝通。 決定一件事時，需要先溝通，能提前發現問題統一思想最好，然后再開會決策 。

還有就是在看法方面達不成共識，這是非常影響執行的。如果達不成共識，有3個常用辦法：一把手拍板、表決、誰負責誰決策。事實上，在企業運作過程當中，第一和第三種方法用得最多，只有評先進時用表決多一些。

但是，不管誰決策都要對結果負責，這不光是為了算后帳，而是要讓拍板的人真的對決策過程和結果負起責任來。還要給大家強調一個非常重要的，就是絕對不能有宗派，有話一定要放在桌面上。

在做決策時不管之前怎么吵，一旦決策定下來，所有人對員工對外都要統一口徑，都要表現出對這個戰略的理解和支持，只有這樣這個決策才能執行下去 。有班子可以群策群力，也是對一把手的約束。

第三個核心，考核。創業公司也可以考核，但不要像大公司那么細、那么系統化 。把今年要做的幾件事說清楚，再把每個合伙人負責的事情想要達到的狀態描述出來就可以。另外，越核心的成員越要與公司整體掛鉤，對員工來講只與自己工作崗位和任務掛鉤就可以。

我們在做績效管理的專題研究時，對很多公司做了調查，也拜訪了BAT、小米、京東等等一系列新興互聯網明星企業，我們發現這些公司都有考核，而且絕大部分的公司都是強行分布，大部分公司有末位淘汰。

我們強調公司的核心高管與公司的整體目標掛鉤，因為他們的責任范圍大，需要有全局觀，而且一般都有期權，這些人應該共同承擔公司整體業績和長期發展的責任，所以應該與公司整體掛鉤 。

你熟悉的科大訊飛是2001年我們公司成立后投的第一家公司，我們投的時候，劉慶峰剛剛碩士畢業，公司典型的學生創業團隊。但是早期持續幾年虧損，劉慶峰帶領的核心高管承諾完不成目標業績就拿70%的工資，其實他們工資本來就不高，結果在那幾年他們堅持只拿70%，但員工該拿多少拿多少。

當然，除了要掌握方法，早期團隊共享愿景比什么都重要 。一把手你要提升大家對事業的理解，要有信心，要對創業的艱苦準備做足；另外也要用每年的營業額告訴公司，我們今年又擴大了，大家才能覺得跟著你干真行，年年都在進步。