若干年前，馬云深感電商的物流之痛，反手做了 菜鳥網(wǎng)絡(luò) ，遂有天網(wǎng)地網(wǎng)之說。另一個(gè)大佬王衛(wèi)，雖貴為物流業(yè)王者，亦受勞動(dòng)密集型和資金密集型的行業(yè)特點(diǎn)所累，于是反向做了電商，前有順豐優(yōu)選，后有順豐嘿客。兩位大佬的殊途同歸，至少說明了一點(diǎn)： 沒有線下能力的電商以及沒有線上能力的物流終究會(huì)陷入平臺(tái)瓶頸。線上與線下的融合是趨勢(shì)也是必然，這也是O2O由來的基本語境 。

也就是在今年，阿里和 螞蟻金服 斥資60億進(jìn)入本地生活領(lǐng)域，口碑網(wǎng)滿血復(fù)活，近日更有消息說 阿里巴巴 二號(hào)人物 蔡崇信 入主 口碑 任董事長(zhǎng)。一方面馬云雖不止一次說O2O是個(gè)偽命題，另一方面又下重注布局，唯一的解釋就是大佬理解的O2O跟大眾的不一樣。而另一個(gè)大佬王衛(wèi)，低調(diào)關(guān)閉一時(shí)風(fēng)光無兩的順豐嘿客，轉(zhuǎn)型升級(jí)的順豐家悄然面世，目標(biāo)還是一個(gè)：本地生活。這一次，兩個(gè)大佬再一次殊途同歸。至少又說明了兩個(gè)問題： 1、O2O是什么命題已經(jīng)不重要了，重要的是大小玩家已經(jīng)紛紛入場(chǎng)，這已經(jīng)是一種生意了；2、基于本地生活消費(fèi)的電商領(lǐng)域大有可為，這也可能是O2O領(lǐng)域最能變現(xiàn)的領(lǐng)域 。

相較于馬云的天羅地網(wǎng)，順豐嘿客是真真正正地在我們生活里出現(xiàn)過一段時(shí)間的。我們先看看順豐嘿客是怎么個(gè)嘿法。嘿客平臺(tái)主打經(jīng)營(yíng)食品生鮮、糧油、母嬰玩具、家居日用品、數(shù)碼電器等商品。顧客可以通過上網(wǎng)或到嘿客門店內(nèi)用平板電腦下單，選擇將商品寄到家中或所在社區(qū)附近的嘿客店中自提，并通過微信、 支付寶 、網(wǎng)銀、門店現(xiàn)金等方式完成支付，所有的商品均由順豐速運(yùn)提供配送服務(wù)。

一年多以前，它作為第一個(gè)真正意義上的O2O范本被人們爭(zhēng)相研究時(shí)，彼時(shí)順豐嘿客肯定被 王衛(wèi) 寄予了很大格局上的戰(zhàn)略構(gòu)想。時(shí)至今日，O2O從理論到實(shí)踐已經(jīng)迭代了很多版本，業(yè)界關(guān)于其的更多模式思考也日趨成熟，各種業(yè)態(tài)也是層出不窮。順豐嘿客作為一次O2O試驗(yàn)的落敗，也給我們上了沉重的一課，還得感謝順豐為我們交了那么多的學(xué)費(fèi)。那么，默默轉(zhuǎn)身的嘿客背后，于我們又有哪些借鑒呢？

第一：O2O的本質(zhì)是消費(fèi)升級(jí)，而不是線上線下簡(jiǎn)單相加

倉(cāng)儲(chǔ) 貨運(yùn) 和落地配是物流業(yè)的兩大節(jié)點(diǎn)。在落地配的表現(xiàn)形式上大抵有三類：快遞加盟站、便利店代收代發(fā)以及自營(yíng)配送站。由此，我們可以推斷一下順豐嘿客產(chǎn)生背后的邏輯。順豐作為流通領(lǐng)域相對(duì)品質(zhì)的代表，當(dāng)然是希望自營(yíng)站點(diǎn)，但自營(yíng)站點(diǎn)的成本是很高的，于是我們就會(huì)想怎樣在保證自營(yíng)的同時(shí)沖抵站點(diǎn)開設(shè)的成本呢？那既然便利店可以做快遞的代收代發(fā)，我們作為到家的最后100m，是不是可以考慮反向兼作便利店呢？問題是，我們兼作便利的話，受限于店面空間和不同的營(yíng)運(yùn)體系，配送站點(diǎn)是無法做成一個(gè)嚴(yán)格意義上的便利店的。不過，我們不是有順豐優(yōu)選么？可以把它作為品牌展示的線下店，這樣就沒有了SKU和便利店?duì)I運(yùn)管理的問題了。于是，順豐嘿客就變成了“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗(yàn)店”的三位一體。

按照目前最流行的說法，順豐嘿客肯定是互聯(lián)網(wǎng)+的標(biāo)準(zhǔn)樣本，在試衣間遠(yuǎn)沒有這么火的去年，順豐嘿客的門店甚至也設(shè)置了【試衣間】，我不想知道在那里面試穿衣服是一種怎樣的感受。順豐當(dāng)然是想通過加法的方式來放大用戶價(jià)值，然后通過這種放大，把互聯(lián)網(wǎng)普遍成功的 流量 模式復(fù)制到線下，想法是好的，線上與線下相互導(dǎo)流，從選單、支付、到貨也形成了 閉環(huán) ，但問題是你考慮過用戶的感受么？其一，作為快遞收發(fā)站，順豐的快遞大多上門，前文也說了，做一個(gè)社區(qū)收發(fā)站，成本根本支撐不了；其二，作為社區(qū)便利店，我要袋鹽，你只有圖片。我買瓶醬油，你也只有圖片，你下了單。統(tǒng)統(tǒng)只能回家等候。所以，便利店兼作收發(fā)可，反向收發(fā)站兼作便利難；其三，線下體驗(yàn)店更是有點(diǎn)空中樓閣，退一萬步講，我即便想在你的試衣間試衣服，體驗(yàn)一把，但你有那么多SKU供我選擇么？

2014年，大家對(duì)O2O的普遍定義是“線上下單—線下體驗(yàn)”。時(shí)至今日，O2O已經(jīng)不再是雙線簡(jiǎn)單相加或者所謂的融合，而是以一種更有效率的組合方式或互動(dòng)形式，去迎合用戶對(duì)于效率和品質(zhì)的追求，這也正是消費(fèi)升級(jí)的核心目標(biāo)。

順豐嘿客的三位一體并沒有實(shí)現(xiàn)一個(gè)良好的互動(dòng)，反而讓用戶覺得不知所云，商業(yè)邏輯背離了用戶邏輯，再合理的推理也是無益。

第二：O2O的核心價(jià)值是便利，而不是給用戶添麻煩

順豐嘿客的場(chǎng)景邏輯是這樣的：你在下班之前或者廣場(chǎng)舞之前路過順豐嘿客，到里面收發(fā)一下今天的包裹，順便交下水電煤氣費(fèi)等，然后再在一個(gè)大屏幕上挑選一些家里可能需要的東西，下單支付，然后你就該干啥干啥去。一年前，我們看到一家這樣類似于社區(qū)便利店而又沒有任何商品的地方，一定會(huì)感覺到很酷。但事實(shí)上，嘿客設(shè)置的場(chǎng)景邏輯真是那么必要么？

O2O對(duì)于用戶的核心價(jià)值在于：獲取更為優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的 產(chǎn)品 和服務(wù)、進(jìn)一步解放自己。反過來看順豐嘿客，作為用戶來看，首先你的東西并不便宜（用戶的直觀感受）；其次，簡(jiǎn)直是給我添麻煩。作為收發(fā)站，我以前的快遞收發(fā)都是 上門 ，現(xiàn)在要到店，麻煩。我想買的日常消費(fèi)品，希望現(xiàn)款現(xiàn)貨，你這都是圖片，我要那么多圖片干嘛？還得回家去等，真麻煩。我想買件衣服或電視，你想讓我來你這體驗(yàn)然后線上下單，但我在網(wǎng)上看下參數(shù)、評(píng)價(jià)和價(jià)格，下單就完了，何必多此一舉？是在需要到店的話，我去專賣店不就完了， 專賣店 的體驗(yàn)感不進(jìn)來自實(shí)物，更來自店員的介紹和推介，你那兒也沒有啊，實(shí)在太麻煩。

順豐嘿客本意是好的，當(dāng)然是想為用戶提供便利，可問題是你為用戶著想，而用戶卻根本不那么想。行文至此，我想引用7-11社長(zhǎng)鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中提到的一句話 不要為用戶著想，而是要站在用戶的角度思考 。

第三：O2O的出發(fā)點(diǎn)是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶

不知道從什么時(shí)候開始，中國(guó)大媽變成了一個(gè)強(qiáng)勢(shì)群體。放在O2O領(lǐng)域，大家都在講社區(qū)，都講最后一公里，最后發(fā)現(xiàn)中國(guó)大媽絕對(duì)是待挖掘金礦，因?yàn)樗齻冇械氖菚r(shí)間，群體特征鮮明，也是家庭消費(fèi)的主要決策者， 京東 甚至要發(fā)動(dòng)大媽變成其O2O戰(zhàn)略的王牌軍，嗚呼！亂了。君不見中國(guó)大媽干一行敗一行么？中國(guó)大媽炒黃金，黃金到現(xiàn)在都還沒喘過氣來。中國(guó)大媽炒姜炒蒜，姜也壞蒜也爛。中國(guó)大媽年初炒股，你看現(xiàn)在的股市，我都不忍再說下去了。她們才是受害者。我想說的是，把互聯(lián)網(wǎng)的藍(lán)海寄托在老年人身上，別提有多不靠譜了。

反過來看順豐嘿客，里面的智能設(shè)備有很多專門是給年長(zhǎng)的人專門準(zhǔn)備的，而且不出所料，稀稀拉拉的人大多以上年紀(jì)為主，而且都帶著小孩的。要知道，他們有時(shí)間有消費(fèi)決策權(quán)僅限于菜市場(chǎng)和廣場(chǎng)舞之余，真要讓她們?nèi)ベI個(gè)只有圖片的東西，教育成本是很高的。 順豐 嘿客的社區(qū)戰(zhàn)略有考慮在老年人身上，對(duì)，他們有待挖掘的市場(chǎng)，但絕不是嘿客這種形式。所以，O2O的出發(fā)點(diǎn)是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶。

第四：O2O的落點(diǎn)應(yīng)該是效率的提升，而不是成本的驅(qū)動(dòng)

O2O對(duì)用用戶來說有兩個(gè)目的：優(yōu)化購(gòu)買成本（部分用戶愿意出更高價(jià)格購(gòu)買更優(yōu)服務(wù)，比如打車加價(jià)），提升體驗(yàn)效率。對(duì)于運(yùn)營(yíng)者來說也只有兩個(gè)目的：降成本、提效率。判斷O2O項(xiàng)目是不是偽需求、靠不靠譜，只需要這兩個(gè)角度四點(diǎn)驗(yàn)證即可。舉個(gè)例子，我們看現(xiàn)在的很多O2O項(xiàng)目，比如上門保健之類，對(duì)于技師而言，我一天在店里可能做10幾單，但上門的活兒大多集中在晚上，我東奔西跑幾個(gè)地點(diǎn)，最多做了4、5單已經(jīng)很不錯(cuò)了，成本更高、效率更低。對(duì)于用戶而言呢，我本身就是要體驗(yàn)的，家里的環(huán)境設(shè)備都不支持，你即便給我抬一張床來，體驗(yàn)估計(jì)也達(dá)不到，有補(bǔ)貼還可以，沒補(bǔ)貼的話大多只能呵呵了。沒有優(yōu)化用戶的成本，技師疲于奔命手法肯定也不到位，所以對(duì)于用戶而言，也是不靠譜的（補(bǔ)一句，上門保健這種，做B2B比如企業(yè)福利可能還有點(diǎn)戲，做C端真懸）。所以，O2O平臺(tái)作為交易的連接方，效率和成本都不能兼顧的情況下，靠成本驅(qū)動(dòng)，靠補(bǔ)貼取勝，這不能算是一門生意。

順豐嘿客大概也是這個(gè)問題。2014年5月18日起上線不到一年，順豐嘿客的數(shù)量就號(hào)稱2000多家門店。嘿店店面面積一般不超過50平米，多半都位于城市或社區(qū)的相對(duì)臨街地段，所以租金也不會(huì)太便宜。再加上順豐要求統(tǒng)一高規(guī)格的人裝修布置，以及專職員工等，一個(gè)嘿店開業(yè)需要投入資金大概在20-30萬元之間。不說整個(gè)順豐體系能否支撐，就說單店，靠收發(fā)快遞以及稀稀拉拉的零售，能盈利幾乎是不可能的事情。單靠門店數(shù)量取勝，形成品牌勢(shì)能，倒推規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這或許真是一種資本過于豐厚的自負(fù)和想當(dāng)然，這在O2O領(lǐng)域?qū)乙姴货r。居高的成本和并不高效率的運(yùn)營(yíng)，對(duì)于用戶而言不是雞肋也得是雞毛，這就已經(jīng)背離了生意的原旨。

任何模式歸根結(jié)底都應(yīng)該是一門生意，哪怕一時(shí)不賺錢，至少對(duì)于用戶是有價(jià)值的。 特別是在互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代，首先你得有真實(shí)的需求價(jià)值做基礎(chǔ)，其次成本和效率能夠撐得起這作為一門生意。比如打車軟件，匹配了出行資源和出行需求，這就是有價(jià)值。然后有人靠資源賺錢，有人為需求買單，供需的成本和效率都得到了優(yōu)化，這才是一門生意，才是真正的O2O。

O2O行至目前有一個(gè)很大的特點(diǎn)就是偽需求被過度開發(fā)，真需求卻被扭曲或者被忽略，這注定是是要敗的。順豐用一道加法讓用戶出現(xiàn)了凌亂，自己也背負(fù)了巨大的成本，錯(cuò)位的用戶群體，沒有雙方都期許的便利，甚至還給用戶添了麻煩。所以對(duì)順豐、對(duì)用戶而言，順豐嘿客不是雞肋，也是雞毛。

按照順豐官方給出的近3000家門店的數(shù)量，假如按30萬的投入，順豐嘿客此一舉就耗資近10億，照此看來，這四敗著實(shí)學(xué)費(fèi)不菲。所以不管是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，在當(dāng)下的O2O領(lǐng)域都要謹(jǐn)慎出手，及時(shí)收手，人家燒了近10個(gè)億才燒明白，我們也就別再鬧了。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?